IT ManagerИТ в бизнесеУправление

В диалектическом равновесии

Алексей Комов | 02.07.2014

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Ринат Гимранов, ИТ-директор ОАО «Сургутнефтегаз»

Как обеспечить гармонию между деятельностью ИТ-направления и бизнесом большого предприятия? Ответ прост: необходимо поддерживать диалектическое равновесие, в котором и рождаются истинные решения насущных для бизнеса ИТ-задач. Этим и другими секретами профессии с читателями журнала IT-MANAGER делится Ринат Гимранов, ИТ-директор ОАО «Сургутнефтегаз».

Что представляет собой ИТ-направление столь крупного предприятия, как «Сургутнефтегаз»?

Наше управление отвечает за развитие информационных систем, решающих финансово-экономические и управленческие задачи. В основном это, конечно, SAP: в «Сургутнефтегазе» насчитывается 22 тысячи пользователей в 29 продуктивных системах. Также мы используем и другие продукты — например, HP, Microsoft и «Парус». В системах SAP у нас реализованы взаимоотношения с покупателями и поставщиками, бухгалтерский и налоговый учет, расчет себестоимости продукции, зарплатный и кадровый учет, управление капитальным строительством транспорта и многое другое.

Почему, если не секрет, компания сделала ставку на SAP, а не на 1C?

1C не то решение, которое подходит для крупного предприятия. И дело даже не в том, что оно плохо масштабируется, — в нем отсутствуют функции, необходимые для реализации сложной интегрированной системы, например в части гибкого управления правами пользователей. 1C вполне подходит для простого учета в рамках ограниченного круга пользователей, где нет жестких требований к контролю, но для ответственного учета и отчетности перед акционерами крупного предприятия эта система не пригодна.

А как давно «Сургутнефтегаз» перешел на SAP?

Компания использует системы SAP уже 20 лет. Первое внедрение происходило в 1994 году — это была система SAP R/2 для решения задач управления платежами и материальным потоком. В 1999–2000 годах компания осуществила переход на SAP R/3, которая используется до сих пор. Но помимо нее у нас есть и другие решения SAP, в частности HANA.

С чего начался ваш путь в ИТ?

C поступления в Новосибирский электротехнический институт на специальность «ЭВМ, комплексы, системы и сети». Можно сказать, что с 1985 года я нахожусь в мире ИТ. Это был конец эры перфокарт, на которых мне довелось немного поработать, но после первой же успешной лабораторной я перебежал в класс систем PDP (Programmed Data Processor — вычислительная система производства Digital Equipment Corporation) с терминальным вводом и распечаткой листингов программ. С первого курса занимался научной работой по искусственному интеллекту, затем — созданием промышленных контроллеров для различных новосибирских предприятий в составе студенческого научно-производственного отряда. А сразу после возвращения из Новосибирска в Сургут пришел в «Сургутнефтегаз».

С какого времени вы работаете в «Сургутнефтегазе»?

С 1989 года, в моей трудовой книжке значится только одна компания. Начинал системным программистом, потом в 1995-м перешел в аппарат управления, где также вначале работал программистом, затем был назначен начальником отдела. В 1997 году было создано управление информационных технологий, которое я и возглавил. Поначалу в нем было три сотрудника, а сейчас уже более 50. В те времена мы занимались такими интересными задачами, как глобальный переход с Microsoft Windows 3.1 на Microsoft Windows 95, запуск серверов Microsoft Exchange и SQL.

Скучаете по тем временам и проектам?

Немного. Сейчас происходит «рутинизация» деятельности айтишников. Если тогда, чтобы настроить сервер SQL, нужно было быть профессионалом в области ИТ, то сегодня это делается почти автоматически, нажатием нескольких кнопок, и никаких особенных знаний для этого не нужно. Но мне кажется, что для нас наступает очень интересное время: завершается цикл усложнения корпоративных информационных систем и его апофеозом является архитектура Enterprise Architecture — очень сложная метамодель, ее трудно понять и еще труднее объяснить кому-то. Но это предел, за которым начинается упрощение систем, и одним из первых его результатов и является SAP HANA.

Как изменялись задачи управления информационных технологий по мере его развития?

Это всегда происходило органично, по мере появления новых задач у компании. Если говорить о наиболее значимых вехах, то в 2006 году мы создали центр компетенций SAP как крупное структурное дополнение нашего управления. Еще одним важным этапом стало формирование центра управления корпоративной архитектурой. В целом рост был поступательным, без каких-либо взлетов или падений: количество информационных систем и их пользователей год от года росло практически линейно.

Отразился ли на ИТ-направлении компании кризис 1998 года?

Как говорит наш генеральный директор, кризис, как известно, в головах. У предприятия в тот период проблем с ликвидностью не было, а потому бюджеты, в том числе и на ИТ, не сокращались. Правда, была поставлена задача — не допустить их роста. С учетом этого требования нам удалось защитить все наши программы по развитию ИТ, и все они были реализованы, и мы не почувствовали никаких остановок в развитии. При этом государство тоже не прекращало свою деятельность: появлялись новые требования к работе с персональными данными, к обмену с пенсионным фондом и налоговыми органами, и все они ставили перед нами новые ИТ-задачи.

Действительно ли после кризиса вы отказались от решений IBM?

Да, мы отказались от использования IBM Mainframe для SAP в пользу HP Superdome. Но это сугубо инфраструктурная замена и с кризисом она никак не связана. C точки зрения используемых нами информационных систем, то есть, по сути, с точки зрения бизнеса, для нас ничего не изменилось. Просто оборудование устарело, пришло время менять, и мы провели тендер, в котором победила компания HP. У нас до сих пор есть некоторые решения IBM, но гораздо меньше, чем прежде. На мой взгляд, IBM совершила ошибку, продолжая предлагать нам устаревшую технологию мейнфреймов вместо более современных Unix-систем, с которыми у них было гораздо больше шансов выиграть тендер, чем у HP. С тех пор мы очень успешно сотрудничаем с HP, в том числе в части развертывания и дальнейшего развития инфраструктуры для SAP HANA.

Как этот переход отразился на эффективности используемого оборудования?

Разница очень ощутимая: у Unix-платформы совсем другие, гораздо более эффективные правила по масштабированию в сравнении с мейнфреймами. Мейнфреймы масштабируются, если так можно выразиться, сразу большими порциями, которые стоят очень больших денег. На мой взгляд, эта технология — вчерашний день, потому что концептуально она спроектирована для систем «терминал-сервер», когда вычислительные мощности сконцентрированы в сервере, а на периферии установлены клиентские терминалы. Но все системы SAP — «клиент-серверные», а некоторые уже даже переходят в облака, поэтому мейнфреймы как платформа для SAP, на мой взгляд, постепенно отмирает.

Кто формирует требования к ИТ-решениям, используемым в компании?

Мы придерживаемся следующей концепции: ИТ-направление должно постоянно находиться в диалектическом равновесии с бизнесом. Нередко бывает так, что ИТ рвется вперед и пытается навязывать бизнесу какие-то идеи, а бизнес к этому зачастую не готов. В таком случае все усилия пропадают зазря. Или наоборот — руководители бизнеса оказываются очень продвинутыми и пытаются диктовать ИТ-направлению то, каким оно должно быть и чем заниматься, а ИТ-направление к этому не готово из-за нехватки знаний, опыта или чего-либо еще. И та и другая крайность не приводят ни к чему хорошему. Соблюсти равновесие трудно, но если удается, вопрос о том, кто формирует в компании требования к ИТ-решениям, вообще не возникает, поскольку эти требования формируются в результате совместной работы.

А кому вы подчиняетесь как руководитель ИТ-направления?

Я подчиняюсь непосредственно первому заместителю генерального директора по финансовым вопросам и налогам. Поэтому в основном к нам обращаются службы, финансово-экономического направления: например, планово-экономическое управление или финансовое управление, с требованиями, касающимися изменений в ИТ-решениях. Причем в последнее время 70–80% этих требований продиктовано изменениями в законодательной базе. Моя задача реализовать их максимально эффективно с учетом всех нюансов и интересов пользователей. А новые возможности, предоставленные теми или иными ИТ-решениями, мы обсуждаем совместно. К тому же у нас в компании есть установленные процедуры, согласно которым ИТ-инициативы попадают на рассмотрение руководства, балансируются по ресурсам, утверждаются экспертной комиссией и берутся в работу.

В чем заключаются основные сложности вашей работы?

На мой взгляд, это, прежде всего, требования законодательных органов. За последние 15 лет тот объем отчетных процедур, которые мы обязаны выполнять, и то количество документов, которые регламентируют нашу деятельность, увеличились просто катастрофически.

Существует ли конфликт между интересами поставщиков ИТ-решений и их заказчиков?

Да, и технология In-memory — очень хороший пример того, что я называю разрывом между маркетингом и жизнью. Максимально эффективное ее использование может поставить производителей перед выбором: деньги или инновации, потому что она требует гораздо меньше «железа» и программного обеспечения для своей работы, и тем самым способствует снижению их традиционных продаж. А потому многие вендоры сознательно ведут себя консервативно и притормаживают инновации, чтобы растянуть перестройку продуктового портфеля на более длительный срок и защитить свои коммерческие интересы. А промышленным предприятиям, напротив, нужно постоянно повышать эффективность ИТ-решений, и на этой почве у нас с ИТ-вендорами есть разногласия. Но я уверен, что со временем классическая конкурентная борьба выровняет ситуацию, поскольку найдутся небольшие и гибкие вендоры, не являющиеся заложниками собственных продуктовых портфелей, стремящиеся продвигать инновации и подталкивать рынок в правильном направлении.

На каких трех китах, по вашему мнению, стоят информационные технологии?

Прежде всего, это профессионализм, потому что он особенно важен в нынешнее время, когда многие ИТ-менеджеры де-факто не являются ИТ-профессионалами — они ведут себя как большие начальники в белых воротничках и не готовы глубоко погружаться в технологии. Я сам вышел из технологической среды и убежден, что нельзя стать успешным ИТ-менеджером без глубокого знания информационных технологий. Второе — это культура. Я говорю не про рыночную культуру, которая, на мой взгляд, является своего рода антикультурой. Один из основополагающих капиталистических принципов гласит: «Мы ожидаем хорошего мяса от мясника и хорошего хлеба от булочника не потому, что они хорошо к нам относятся и любят свою работу, а потому что им это выгодно». Такой волчий подход к жизни способствует тому, что люди начинают жить ради заработка денег, а все остальное отходит на второй план. Если руководствоваться подобным принципом в любой деятельности, в том числе и в айтишной, он ни к чему хорошему не приведет, потому что культура оказывает сильнейшее влияние на взаимоотношение между людьми в коллективе на предприятии. Культура нашего предприятия во многом сформирована его историей, а также нашим генеральным директором и другими руководителями, а мы в рамках ИТ-направления стараемся эту культуру поддерживать. И третье — команда, потому что один, как известно, в поле не воин. У нас в компании все построено на командной работе и любого результата мы добиваемся вместе. В одиночку в рамках наших ИТ-задач больших результатов достичь невозможно.

А кого вы считаете своей командой?

В широком смысле, это все сотрудники управления ИТ и специалисты ПУ «СургутАСУнефть» (структурное подразделение), которые вовлечены в наши проекты, это около 500 человек. Пожалуй, есть близкий круг коллег, 10–15 человек. В основном это функциональные руководители, причем не только из нашего управления, которые разделяют мой подход к работе и кого я могу назвать единомышленниками. При этом важно понимать, чтобы развивать командный дух и творческий подход к работе ни в коем случае нельзя злоупотреблять административными рычагами. Или ты жесткий руководитель-одиночка, или ты член команды — другого не дано.

Много ли людей сменилось в вашей команде за 20 лет работы?

Очень мало — я могу пересчитать их по пальцам. На мой взгляд, этому способствует и географическое месторасположение, и традиционная преемственность поколений, а также то, что у нас интересная работа, которая находит поддержку со стороны руководства предприятия.

Несмотря на масштабы задач, умеете ли вы организовать свое время так, чтобы его хватало на семью, близких людей и хобби?

Я стараюсь уходить с работы ровно в 18:00. При этом у нас все четко отлажено: в случае форс-мажоров каждый человек знает, как ему действовать, поэтому у меня нет потребности затыкать собой все дыры. Иначе бы я просто ничего не успевал: слишком большое в моей зоне ответственности ИТ-хозяйство.

Ключевые слова: Система ERP, управление проектами, кейсы, модернизация ИТ-инфраструктуры, масштабируемость

Журнал IT-Manager № 06/2014    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Алексей Комов

Алексей Комов

Журналист, автор статей, интервью и аналитических обзоров для изданий IT News, IT-Weekly и IT Manager.

Мероприятия

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория

24.10.2018
Как построить маршруты торговых представителей и увеличить продажи на 15-20%?

Москва, Москва, Ленинградский проспект, 39, строение 14, офис 203-204, Центр логистики.

26.10.2018
Цифровая трансформация для Руководителей и Собственников бизнеса

Москва, Озерковская наб. 26, отель «АКВАМАРИН» (М. Новокузнецкая, Третьяковская), конференц-зал «ЭМЕРАЛЬД» (1 этаж)