IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Успех проекта в команде проекта

| 25.06.2014

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Инна Сенчугова, директор проектного офиса по внедрению информационных технологий ЗАО «РЭП Холдинг»

С компьютером общаться проще, чем с людьми,
машина более предсказуема.
Но с людьми интереснее.

Ни одно дело не спорится в одиночестве. А если еще это дело проектом зовется, то здесь не обойдись без хорошо сформированной и сплоченной проектной команды.

Проектная команда — это временный ресурс, создаваемый на временной основе, в ней собраны такие свойства, каких нет у других групповых объединений людей. Например, так называемый эффект синергии, когда вклад каждого участника существенно превосходит эффект каждого отдельного человека — суммирующий эффект взаимодействия, направленный на достижение конкретного результата. Конечно, у командной формы есть и слабая сторона, которая заключается в том, что, поскольку деятельность команды не относится к рутинной, она (командная форма) заставляет людей жить в постоянном напряжении, многие устают и не выдерживают. Но, несмотря на все сравнительные характеристики, командная форма работы является наиболее подходящей для реализации проектной деятельности.

Я выделяю следующие этапы жизненного цикла проектной команды: формирование, адаптация, функционирование, развитие и завершение (распад).

Формирование проектной команды

В моей работе встречались различные по численности и составу команды, начиная от 20 и заканчивая 180 сотрудниками. Команды формировались «по духу». Ее структура и ролевой состав определялся в зависимости от специфики проекта, причем все команды были временными и формировались из сотрудников той компании, где я работала. Привлекались опытные специалисты, которые одновременно занимались своей обычной деятельностью, в то же время руководитель работал только над проектом, был сконцентрирован на реализации и наделен полномочиями, а решение задач по проекту носило приоритетный характер.

Часто говорят, самое главное — чтобы все члены команды стремились к единому результату и одним целям. Но это в идеале. Считаю наиболее эффективным способом — заразить всех идеей и предстоящим результатом, тогда есть вероятность, что команда будет идти к единому финишу, и каждый ее член, «пораженный» идеей, будет предвидеть реализацию своей целей в результате общего дела. Когда я пришла на последний мой проект и получила уже утвержденный список проектной команды, то незамедлительно стала проводить встречи с рабочими группами и их руководителями. Сотрудники знали, что они входят в проектную команду, знали для чего и почему, но вот искорки — ради чего, я не увидела. После этого я не торопилась встречаться с рабочими группами, пока не придумаю способ, как донести идею до всех членов команды. Благо у меня был достаточный опыт, и я начала действовать исходя из следующих правил:

Первое. Важно получить заинтересованность руководства в проекте и договориться об ожидаемых результатах, донести до руководителей цели, задачи и результаты проекта и получить их согласие. Получилось: руководство осознает, руководство думает и говорит об этом. Все сотрудники и руководители понимают, что задача действительно важна для компании.

Второе. Составить документ (у меня был устав проекта), в котором описано значение, права и обязанности каждого члена команды. При этом документ должны прочитать все. И руководители и исполнители. А утвердить его нужно на высшем уровне, например, ввести приказом по организации.

Ну и третье. Подготовить информативный материал — в моем случае это была красочная презентация в картинках о том, что будем делать, как и какого результата добьемся. Отмечу, что в начале проекта желательно познакомиться с каждым членом команды (или если команда большая, то с руководителями рабочих групп) и определить психологический тип человека, чтобы заранее продумать тактику общего поведения.

Таким образом, в моем последнем проекте было сформировано 20 рабочих групп инициативных людей, которые знали все о проекте, говорили о нем и были готовы решать задачи. Рабочие группы формировались по направлениям и компетенциям, во главе каждой из них находился лидер. Именно лидер, а не руководитель направления/подразделения/управления. Звание «руководитель» — это, скорее всего, утвержденная форма лидерства, назначенное должностное лицо (если, конечно, он по своей природе не являются лидером). А лидер — психологическая характеристика, это человек, способный вдохновлять, мотивировать на исполнение, вести вперед, слиться со своей командой и чувствовать ситуацию. Члены команды должны понимать и принимать порученные им задачи, а если кто-то не выполняет свои задачи, то это ложится на другого члена команды, а значит, наступает неравноправие, возможность возникновения конфликта, что в конечном счете скажется на проекте в целом. Задача лидера группы — поддерживать баланс задач, контролировать и, если нужно, перераспределять задачи, а также вовремя мотивировать на их решение. Каждый член команды должен осознавать ответственность за порученную ему задачу.

Помимо рабочих групп необходимо сформировать команду «первых лидеров» — руководство проекта. В моих командах в руководство проекта входили руководитель проекта, заместитель руководителя проекта по оперативному управлению, заместитель руководителя проекта по методологии и администратор проекта. Рассмотрим роли каждого из них.

Руководитель проекта — ключевая фигура в управлении проекта. Отвечает за достижение или недостижение результата. Руководителем проекта должна быть сильная личность, способная вести команду, нести ответственность, вести коммуникации и своевременно принимать решения по реализации проекта.

Заместители — это правая и левая рука у руководителя проекта. Причем функции обоих заместителей четко разграничены. Заместитель по оперативному управлению контролирует своевременное исполнение проектных задач и участвует во всех процессах, проводимых в проекте. Функции заместителя проекта по методологии совершенно обратные: он работает только с документами, формируемыми на этапе реализации проекта. На моем последнем проекте, при формировании технического проекта и определения концепции построения информационной системы учета, в качестве заместителя руководителя проекта работали специалисты компании аудиторов организации, таким образом в систему изначально закладывалась правильная методика учета и минимизировались дальнейшие возможные замечания со стороны аудиторской проверки. Также заместителем по обоим направлениям может быть одно лицо, это зависит от масштаба проекта и принятой организационной формы.

Еще один немаловажный участник проекта — его администратор, чья роль заключается в контроле процесса согласования, хранения всей проектной документации, в обновлении плана графика, контроле протоколов. Кроме того, на плечи администратора ложится задача по подготовке отчетных данных, статусных презентаций по исполнению проекта, организация работы офиса проекта: обеспечение команды оргтехникой, материалами, оборудованием.

Мне всегда везло, и в мою команду попадали участники, которые соответствовали своим ролям и проявляли особую заинтересованность в командной работе.

Адаптация

Для того чтобы люди привыкли работать в новой команде, их нужно научить и познакомить с правилами. Первое, что я делаю как руководитель, — ввожу отчетную систему. На каждую рабочую группу вводится план-график с еженедельным отчетом. При этом я не только требую исполнения, но и сама информирую группы об исполнении всего проекта. Еженедельно проводится отчетная презентация, что сделано за неделю, что планируется сделать на следующей неделе, в каком графике мы движемся и какова динамика по проекту. К письму прилагаются протоколы и прочие материалы, накопленные за неделю. Презентация рассылается всему руководству компании и всем членам команды проекта. Члены рабочей группы, их руководители и команда проекта привыкают к такому режиму. И получая очередной отчет о совместной работе с положительной динамикой, радуются успехам.

Также раз в две недели (или при необходимости) проводятся совместные совещания для решения накопленных вопросов. А при возникновении проблем или невозможности решения поставленной задачи сотрудник рабочей группы обращается к своему непосредственному руководителю и при необходимости, проблема эскалируется руководителю проекта.

Для всех членов команды доступны все виды инструментов коммуникаций, которые можно условно разделить на двусторонние и односторонние.

Двусторонние инструменты коммуникаций:

1. Совещания, формальные встречи, интервью с руководителями или членами проектной команды.
2. Телефонные переговоры, sms.
3. Телефонные/видеоконференции.
4. Рассылки по e-mail с целью получения обратной связи (согласование документации, заочные голосования и т. д.).
5. Электронный документооборот.

Односторонние инструменты взаимодействия:

1. Информационные брошюры.
2. Электронные информационные рассылки.
3. Локальные информационные ресурсы.

Для эффективного взаимодействия необязательно ограничиваться одним из инструментов. Как правило, используется комбинация, определяющаяся требуемым уровнем формальности обмена информацией и степенью ее открытости. Основная же коммуникационная связь чаще всего осуществляется с помощью электронной почты. Главное правило — информированность в срок и доступность.

Функционирование

Команда проекта должна постоянно приносить результат, только так можно достичь успеха. Каждый должен знать, что получит по достижении цели. Для этого руководителю проекта необходимо постоянно мотивировать каждого члена команды. Причем различными и желательно комплексными способами. Мотивация делится на «От» — мотивация избегания и «К» — мотивация поощрения.
Руководитель проекта самостоятельно выбирает наиболее действенный способ мотивации, соответствующий ситуации и конкретной личности. С мотивацией «От» все достаточно просто: она включает различные наказания, взыскания, отстранения и прочие способы негативного воздействия. Что же касается мотивации «К», здесь все сложнее: она подразделяется на материальную и нематериальную форму. С материальной мотивацией все очевидно, это денежное поощрение — вознаграждение: Премия ежемесячная, квартальная, годовая; фиксированный бонус за участие; фиксированный бонус за успешный результат и так далее... Но есть и эффективные факторы нематериальной части — выражение благодарности, похвала, «улыбка директора».

Главное в процессе мотивации — руководствоваться тремя принципами: справедливость, достижение результата, командность. Как-то раз на заседании один из директоров сказал, что в нашей компании одним из мотивирующих действий является «улыбка генерального директора». И ведь согласитесь, как было бы приятно каждому из нас, когда на совещании генеральный директор вместо очередного указания или отчета об исполнении задания улыбнулся бы вам, пожал руку и сказал: «Спасибо за то, что вы делаете для нашей компании!»

На самом деле мотивирующих вариантов очень много, будь то напечатанные похвальные грамоты, билеты в кино, фотография на доске почета, сувениры с логотипом компании... Главное не что, а как это преподносится. Каждый член команды должен чувствовать свою значимость и необходимость, а постоянная поддержка и мотивация придадут ему больше уверенности и позволят добиться успеха. На одном из моих проектов мы с командой придумали девиз «Together» и в самые горячие моменты — авралы, рабочие споры или когда нужно что-то было сделать срочно-сегодня-сейчас — произносили девиз и с улыбкой шли делать. Казалось бы, мелочь, а так стимулировало, что до сих пор вспоминаем.

Развитие

Во время реализации проекта каждому члену команды, включая руководителя, постоянно приходится решать новые задачи. Не бывает двух одинаковых проектов, а значит, и не бывает одинаковых задач, бывают похожие. В дальнейшем полученные ценные знания применяются в других проектах и других организациях. Так получилось и у меня: опробовав различные роли в предыдущих проектах, с легкостью сейчас могу применять полученный опыт на практике в текущем проекте. В том числе опыт формирования и развития команд. Потому участие в проекте нужно рассматривать как возможность развития и дальнейшего роста.

Завершение проекта

Проходит время, после окончательного выполнения поставленных задач и достижения результата, будь он положительный или отрицательный, жизненный цикл проекта подходит к концу, и даже самая успешная команда должна закончить свое существование.

На этом этапе большая ответственность ложится на плечи руководителя проекта: провести адаптацию членов команды к новым задачам, уменьшить напряженность, связанную с изменением и переходом, подготовить завершающую благодарственную встречу и отметить участников команды за хорошую работу. Некоторые члены команды могут испытывать сожаление и грусть, поскольку уже привыкли к командной форме работы. В таком случае на этапе распада команда может разделиться на две части: на тех, кто останется с полученным результатом проекта и войдет в группу для дальнейшего поддержания и развития, и тех, кто вернется в рабочий коллектив. Второй группе руководитель должен оказать всяческую поддержку, чтобы сотрудники не теряли связи друг с другом, вернувшись к своей рабочей деятельности. Ведь именно эти люди в организации трудились над созданием нового уникального результата и в дальнейшем смогут продвигать его в своем рабочем окружении.

===================================================
Основные правила успешных проектных команд

o «Думаешь — скажи!» Каждый участник должен иметь право задать любой касающийся работы вопрос. Будь то идея, сомнение, предложение или замечание — высказываться нужно всегда. Руководитель проекта должен уметь слушать, а главное, слышать всех членов команды и на своем уровне принимать решение. Только соединяя разные мнения, можно получить оптимальное решение.

o «Обеспечьте поддержку и обучение каждого члена команды». Ощущение, что люди с тобой в команде заодно, дает стимул двигаться дальше и стремиться к успеху.

o «У каждого проекта есть свои секреты». Информация не должна выходить за пределы командного круга, если нет необходимости. У каждой команды есть свои секреты, и иногда не стоит доносить какую-то информацию до заинтересованных лиц.

o «Ошибки допустимы, недопустимо их скрывать». О любых проблемах в реализации проекта участники должны ставить в известность руководителя и других членов команды. Недопустимо решать в одиночку вопросы, которые могут нанести вред всему проекту. А в большинстве случаев коллективный разум даже выручает и помогает найти наиболее выгодное для ситуации решение.

o «Спорьте, но принятые решения выполняйте независимо от вашего личного мнения и чувств». Решение в каждом споре должно быть направлено на пользу для проекта и достижение поставленной целей.

o «Уважайте мнение каждого члена команды, не демонстрируя свое исключительное положение». Команда требует к себе уважения, доверия и управления. Для того чтобы быть успешной, команда должна учитывать интересы каждого.

Ключевые слова: управление проектами, командообразование

Журнал IT-Manager № 05/2014    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Мероприятия

23.09.2018 — 25.09.2018
XII Конгресс "Подмосковные вечера"

Москва, Атлас Парк Отель. Домодедово, Судаково, 92,

26.09.2018
Loginom Day 2018: продвинутая аналитика, легкая в приготовлении

Москва, event-холл «Инфопространство»

02.10.2018 — 03.10.2018
Открытая конференция для бизнеса и ИТ «ACCELERATE»

Москва, Краснопресненская набережная, 14 Экспоцентр

02.10.2018
Практики построения современного трейдинга

Москва, Арарат Парк Хаятт, зал Саргсян

04.10.2018 — 05.10.2018
БИТ Санкт-Петербург 2018

Санкт-Петербург, проспект Медиков, дом 3, Конгресс-центр «ЛПМ»