Русская модель управления
Автор
Павел Алферов
В спокойный период простой человек стремится максимально приспособиться и спокойно жить не напрягаясь
Умом Россию не понять,
Аршином общим не измерить:
У ней особенная стать —
В Россию можно только верить
Ф.И.Тютчев
На фоне многочисленных критических книг, статей и публикаций на тему управления в России от Рюрика до наших дней ярко выделяется книга консультанта и преподавателя Ярославского университета Александра Прохорова «Русская модель управления».
Ее хвалят столь разные люди, как известный дизайнер и матершинник Артемий Лебедев («Мы выпустили книгу Александра Прохорова «Русская модель управления». Книга невероятно увлекательная и умная. Собственно, поэтому мы ее и издали»), так и один из крупнейших ученых, научный редактор журнала «Эксперт» Александр Привалов («Книга, предлагаемая Вашему вниманию, удивительно, почти издевательски актуальна, ибо трактует самые коренные проблемы российской жизни, объясняет вещи, составляющие суть любой злобы любого нашего дня»).
Что же их так зацепило? Суть книги — фиксация и разъяснение парадокса, мучившего не одно поколение российской интеллигенции: российская система управления одновременно неэффективна и результативна.
=======================================================
«Любую выполняемую в нашей стране работу можно было бы сделать дешевле и с лучшими результатами. Это общеизвестно, и каждый в глубине души знает, что свою работу он выполняет неважно и его организация тоже работает неправильно, а уж про государство и говорить нечего. Семья покупает не то, что нужно, деньги тратит неоптимальным образом. Фирма работает неоптимальным образом. И в общественных организациях все не «по уму», и в школах и вузах учат не тому, что нужно, да и тому плохо учат. Об этом слагаются анекдоты и песни, снимаются фильмы и ставятся спектакли. Русские весьма самокритично оценивают эффективность своих действий, а ведь в конечном счете (на большом временном отрезке) народ всегда прав.
Но, с другой стороны, это не мешает нашим соотечественникам самоуверенно считать, что в их системе управления, как и во всем образе жизни, есть существенные преимущества. И если мы посмотрим на достигнутые результаты, то обнаружим, что преимущества действительно есть — конечные цели, которые ставит перед собой страна в целом, государство или крупная социальная группа, как правило, достигаются.
«Истинный защитник России — это история: ею в течение трех столетий неустанно разрешаются в пользу России все испытания, которым подвергает она свою таинственную судьбу», — писал об этом Ф. И. Тютчев.
Какую бы сферу деятельности ни рассматривать, обнаруживается одна и та же закономерность — неподходящими, негодными средствами все-таки достигается весомый результат. В этом, по-видимому, и заключается парадокс российского управления — управление, неэффективное в каждом конкретном пункте в каждый момент времени, в конечном счете достигает таких успехов, для достижения которых вообще-то требуется эффективное управление».
Александр Прохоров «Русская модель управления».
=======================================================
Автор дает объяснение причины этого феномена. В каждый момент времени русская система управления пребывает в одном из двух состояний спокойном/стабильном или аварийном/кризисном.
Стабильный режим характеризуется расцветом бюрократических технологий, перепихиванием ответственности (родился и даже широко распространился термин «спихотехника»), отсутствием конкуренции между сотрудниками и подразделениями, низовой солидарностью и, как результат, крайне низкой эффективностью работы.
Так продолжается до какого-то момента, когда ситуация доходит до критической: следует «зеленый свисток» со стороны руководства и тут все резко понимают, что шутки кончились, нужен результат или… альтернатива так ужасна, что даже не рассматривается. Важно, чтобы все действительно понимали — кризис наступил: «враг у ворот», убытки компании не позволяют даже выплачивать зарплату, руководство настолько недовольно работой подразделения, что готово провести массовые увольнения и т. д. и т. п.
В этот момент подразделение, компания или даже вся страна переходит в кризисный, мобилизационный режим. Он характеризуется жестким контролем и персональной ответственностью, четкой ориентацией на результат, крайне напряженной работой всего коллектива.
Мобилизационный режим
Нам говорили: "Нужна высота,
И не жалеть патроны!"
Вон покатилась вторая звезда
Вам на погоны.
Владимир Высоцкий
Прорабатывая данный подход, автор на основе исторических документов выделяет ключевые, неизменные принципы, которыми в рамках данной модели руководствовались и руководствуются российские управленцы начиная примерно с XV века. Эти принципы использовались при выполнении таких внешне непохожих проектов, как создание сети монастырей на окраинах Московского государства в XV веке и раскрутка стахановского движения в 30-х годах XX века, строительство Петром Первым военно-морского флота в начале XVII столетия и эвакуация промышленности на Урал в первый год Великой отечественной, атомный и ракетный проекты, и многие, многие другие.
Принципы при решении задач:
- Мобилизация и перераспределение ресурсов на основные направления. То, что заявлено главным, получает максимальный приоритет. С других направлений снимаются и перебрасываются ресурсы в необходимом, а часто просто превосходящем необходимое количестве.
- Создание централизованных контрольных (контрольно-репрессионных структур). Формируются органы, которые следят за тем, чтобы выделенные средства действительно давали результаты, они имеют крайне размытую ответственность, но очень серьезные полномочия.
- Автономность низовых подразделений (автор называет их кластерами — социальными, военными, производственными). Руководство закрывает глаза на то, как организована работа внутри кластера, какие инструкции и правила нарушаются, главное, чтобы был результат.
К этим принципам примыкает специфический российский подход к конкуренции. Классическое западное общество основано на конкурентной борьбе независимых хозяйствующих субъектов. Государство и общество неконкурентными методами регулируют отношения между конкурирующими друг с другом и внутри себя хозяйственными, политическими и социальными ячейками — фирмами, религиозными конфессиями, политическими партиями. То есть неконкурентное по своей сути государственно-общественное администрирование регулирует отношения между конкурентами (автор называет это «администрирование конкурентов»).
В России при нестабильном режиме работы низовым кластерам навязывается «конкуренция администраторов». Внутри каждого кластера конкуренция практически отсутствует, но кластеры конкурируют между собой. При этом «победитель получает все».
Следствия
Мы, русские, как кошки, — куда нас ни брось,
нигде мордой в грязь не ударим, а прямо на лапки станем,
где что уместно, так себя там и покажем:
умирать — так умирать, красть — так красть
Н.С.Лесков
В нестабильном состоянии русская система управления отличается более ранним распознаванием конкурентных преимуществ, чем классическая западная конкуренция. Если на Западе перераспределение ресурсов в пользу победителя — это результат конкурентной борьбы, то в России нестабильного периода перераспределение ресурсов разворачивается с самого начала. Это позволяет достигать серьезных результатов в кратчайшие сроки, особенно в тех случаях, когда не надо искать новых решений, а нужно лишь «догнать и перегнать».
Какие качества воспитывала данная система у подчиненных? В спокойный период простой человек стремится максимально приспособиться и спокойно жить не напрягаясь. При этом он внутренне готов встретить и пережить очередную мобилизацию. При ее наступлении он готов в нужный момент собрать ресурсы в кулак и добиться выполнения поставленных задач.
У управленцев также выработался свой подход. С точки зрения российского управленца не стоит тратить время и силы на экономию или оптимизацию процесса. Гораздо правильнее приложить те же усилия для проведения дополнительных мобилизаций: это и лучше получается, и эффект дает больший. Соответственно, в мобилизационный период он может использовать накопленные ресурсы и быстро показать лучший результат (хотя бы и в ущерб долгосрочным целям) .
Конечно, Александр Прохоров не единственный, кто писал на эту тему, но именно ему удалось найти тот стержень, на котором строится все остальное. К сожалению, автор книги не дает конкретных рецептов, что делать со сложившейся и прочно укоренившейся практикой.
Вечный российский вопрос – «Что делать?»
Все модели ошибочны.
При этом некоторые из моделей все-таки полезны
Джордж Бокс, ученый статистик
На мой взгляд, правильная постановка вопроса уже несет большую часть ответа. Очевидный вариант – все время работать в мобилизационном режиме нереально. Прямо в книге автор дает объяснение: «Русская система управления не может постоянно работать в нестабильной фазе, ибо это приводит к истощению ресурсов и система начинает разрушать сама себя. Однако наша убежденность в том, что эффективная власть не может не быть жестокой, сохранялось даже после самых кошмарных режимов ».
Если авральный режим длится слишком долго, система сама начинает двигаться в сторону застоя, включая защитные механизмы, в первую очередь бюрократизацию. «Обюрокрачивая систему управления, народ делает ее приемлемой и переносимой. При этом общественное мнение наивно полагает, будто бюрократия идет под руку с деспотизмом и всеобщей подконтрольностью. На деле попытки дебюрократизации — неотъемлемый элемент нестабильного режима управления. То есть государство борется с бюрократией, а население ее воссоздает и с ее помощью защищается от государства.
Для русских людей бюрократическая деятельность — национальный вид спорта, отрасль национальной специализации. Это поле для творчества, как фольклор и анекдоты».
Таким образом, получается, что перманентный аврал – не ответ. Что же тогда? На мой взгляд, ответом может являться переход от одного большого аврала к ряду небольших авралов. Так фантастический атомно-импульсный планетолет движется вперед благодаря серии микровзрывов в отражателе. Один большой взрыв мог бы его продвинуть гораздо больше, но только один раз и с полным разрушением всей конструкции. А серия малых взрывов настойчиво и упорно толкает ракету вперед.
Данный подход может строиться на системе взаимосвязанных контрольных точек разного уровня. Контрольная точка = результат + дата его получения. Важно, что контрольные точки должны быть именно взаимосвязаны. В рамках проекта, процесса или как-то еще. Иначе получается стандартное российское управление по поручениям. Эффективное на небольших масштабах, но драматически неэффективное при масштабировании (см.статистику выполнения поручений в госорганах РФ).
Схема подразумевает, что контрольные точки 1-го уровня определяют результаты, важные для руководства/акционеров компании. Их не должно быть много, но они действительно должны быть интересны и понятны руководителям высшего звена. Контрольные точки 2-го уровня определяют результаты, важные для высшего/среднего менеджмента. Контрольные 3-го уровня определяют малые промежуточные результаты уровня специалистов (возможно создание и большего количества уровней в зависимости от сложности задачи). При этом важно, чтобы контрольные точки были связаны между собой. В этом случае непрохождение контрольных точек 2-го или 3-го уровня (или, иными словами, неполучение конкретных результатов на уровне среднего менеджмента и специалистов) при должной организации контроля позволит увидеть риск для результатов 1-го уровня и заранее принять меры по их получению. Возникает простая и надежная система «раннего предупреждения». При этом очень важно убедится, что результат, и именно качественный результат, действительно получен. Это достигается, например, введением роли «приемщик» у контрольной точки или использованием контрольного списка в случае, если таких приемщиков много.
Рис. Пример трехуровневой схемы контрольных точек
Разумеется, это лишь часть ответа. Кроме системы контрольных точек важную роль могут сыграть и другие активно исследуемые и внедряемые в России инструменты и методы, но, на мой взгляд, именно система контрольных точек способна стать той основой, и на ней могут формироваться все остальные менеджерские системы — от проектного управления до системы сбалансированных показателей.
Особенно органично данный подход ложится на проектное управление. Интересно отметить, что он явочным порядком, с подачи Международного олимпийского комитета, активно использовался при подготовке Олимпийских и Паралимпийских игр в Сочи и показал свою исключительно высокую эффективность. На основе опыта Оргкомитета «Сочи 2014» уже создан ряд ИТ-инструментов (например, системы ПРИЗ и PPMPlus компании «Проектная Практика»), разработаны корпоративные методологии управления проектами нескольких крупных компаний, и как один из наиболее значимых результатов – в апреле 2014 года Минэкономразвития утверждены методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти. Отдельно автором статьи данный подход прорабатывается и развивается в рамках создания российской инструментальной модели управления проектами РИМ-III. Надеюсь, до конца 2014-го ее первая версия будет представлена на сайте www.rim-iii.ru
Опубликовано 04.06.2014
