Команды быстрого реагирования
Автор
Григорий Рудницкий
Компания "Озон" началась с книжного интернет-магазина, а сегодня это крупный холдинг, объединяющий несколько самостоятельных компаний. Готовность к быстрым изменениям, реализация новых сервисов и услуг, гибкость — все это и многое другое является неотъемлемой частью любой современной высокотехнологичной компании
Компания «Озон» в представлении не нуждается. Она началась с книжного интернет-магазина, а сегодня это крупный холдинг, объединяющий несколько самостоятельных компаний. Готовность к быстрым изменениям, реализация новых сервисов и услуг, гибкость — все это и многое другое является неотъемлемой частью любой современной высокотехнологичной компании. Как подобные процессы реализованы в «Озон»? Какими стратегическими принципами руководствуется ИТ в группе компаний и как оно взаимодействует с бизнесом? Мы попросили рассказать об этом Александра Алехина, директора по информационно-техническому развитию «Озон».
Что представляет собой ИТ-стратегия группы компаний «Озон»? Какие направления в ней наиболее важны?
У нас очень разные компании и централизованная ИТ-служба отсутствует. Но есть единый подход, его можно назвать классическим. Заключается он в том, что есть бизнес-цели компании, а стратегия — это планы по их достижению. Есть тактические цели, есть стратегические. Мы не ставим во главу угла абстрактные ИТ-желания, а стараемся максимально ориентироваться на бизнес. У бизнеса есть пара обычных, если хотите, общечеловеческих желаний, они связаны с непрерывностью работы и развитием. Разумеется, в их осуществлении ИТ не должно служить помехой, но быть помощником. Обычно ИТ-подразделение хотя и находится внутри компании, представляет собой некий обособленный мир. И мы не исключение. Да, мы стремимся тесно взаимодействовать с бизнесом, однако всегда говорим, что «вот это ИТ, а вот это бизнес». Мы ведь не зарабатываем на продаже ИT-услуг, но наш бизнес полностью зависит от информационных технологий.
Если бизнес хочет получить какую-либо новую функциональность, он не всегда может об этом сказать при перспективном планировании, скажем, лет на пять. У бизнеса есть стратегия на достаточно продолжительный период, но на то она и стратегия, что не содержит деталей достижения целей. Если мы, к примеру, захотели быть не только интернет-магазином но и привлекать корпоративных клиентов для предоставления услуг логистики, то в бизнес-стратегии было сказано об этом не многим больше, чем я сейчас сказал. С точки же зрения процессов и ИТ-систем, речь может идти о довольно существенной модернизации и даже их полной переделке.
Поэтому одна из важных задач ИТ, как мне кажется, состоит в том, чтобы вовремя понять, что желания, выраженные в долгосрочных стратегиях, приводят к существенным изменениям систем и процессов. А уже далее, дело техники соотносить активности ИT с желаниями бизнеса.
Вы сказали, что бизнес и ИТ — это не одно и то же, даже в вашей высокотехнологичной компании. Как строятся взаимоотношения между ними?
За историю существования «Озон» эти отношения заметно эволюционировали. Изначально ИТ-подразделение было достаточно независимым. Совсем давно и бизнес-подразделения как такового не было, поскольку компания «Озон.ру» была основана айтишниками. Потом начали появляться люди, не имеющие прямого отношения к ИТ. Понятно, что возник некий барьер. Айтишникам тоже сложно ориентироваться в коммерции. На стыке ИТ и бизнеса всегда возникают нестыковки. Часто они появляются из-за неправильного управления ожиданиями бизнеса, который хотел получить что-то в определенный срок, а ИТ «ужало» желания или увеличило сроки. Можно долго рассуждать на эту тему, но проблема лежит в плоскости человеческих отношений, как я уже говорил, в неправильном управлении ожиданиями. Одним из способов формализации взаимоотношений ИТ и бизнеса является проектный офис. Он многое ставит на свои места сразу — ресурсы, оценку проекта, формулирование целей и требований. Но это все-таки идеальная ситуация. На фоне быстрых изменений проектный офис не слишком эффективен. Довольно сложно создать что-то новое в короткий срок, используя формат проектного офиса и имея ограничения по ресурсам. Мы долго экспериментировали с проектным офисом, но в конечном итоге остановились на методологиях близких к Agile и Scrum. В нашем случае они работают эффективно, мы не зажаты в формат проектного офиса с одной методологией. Для одних команд мы используем Scrum, для других — Kanban. Используем не чистом виде, а адаптированные, эволюционирующие варианты этих подходов. Когда мы говорим о проектном подходе, то можно строить взаимодействие в формате рабочих групп, однако проекты любят выделенные ресурсы. Для бизнеса бывает особенно сложно надолго выделить определенных специалистов. Эти люди делают свою обычную работу, а если вовлекать их в реализацию тех или иных изменений, выясняется, что они к этому не готовы и у них нет на это времени.
А потому за десять лет эволюции мы пришли к формату организации небольших команд до 10 человек, которые выделяются на проект, имеющий сроки, либо на определенную деятельность, как, например, поддержка Help Desk, либо на то, что мы называем «продукт». Это тоже чем-то напоминает проект, но формально не имеет конца и связано с постоянным набором изменений. У нас существует несколько продуктовых команд. Например одна работает над частью сайта, отвечает за поиск и навигацию. Помимо ИТ-специалистов в таких командах есть маркетологи, специалисты по продажам. В таких командах у людей общие цели, связанные с улучшением коммерческих показателей. Постоянно в работе несколько экспериментов с функциональностью сайта. Понятно, что улучшать и развивать можно постоянно, процесс может продолжаться бесконечно. Наиболее интересные эксперименты остаются на сайте навсегда, а эти специалисты двигаются дальше по пути улучшения.
Как вы гарантируете бизнесу качество своих услуг. Действует ли в вашей группе компаний SLA?
В основном SLA у нас обеспечивает непрерывность поддержки бизнеса. В большей степени это касается инфраструктуры и эксплуатации наших ИТ-систем. В сетевой и серверной инфраструктуре существует SLA реагирования на инциденты. Мы также транслируем бизнесу SLA, полученные нами от наших телекоммуникационных провайдеров. Что касается команд, занимающихся поддержкой процессов разработки ПО и исправлением ошибок, то мы можем гарантировать временной период, в течение которого начнется работа над проблемой. Но такой параметр, как время устранения, мы не формализовали. Есть выделенные ресурсы, они работают, они заинтересованы в том, чтобы решить задачу как можно скорее. Вообще, есть разные уровни реагирования. Одно дело, если ошибка или проблема возникает у одного пользователя, другое дело, если она затронула десятки, сотни и больше клиентов или пользователей. В таком случае на устранение проблемы бросается «пожарная команда» с подключением других специалистов, которые могут в этом помочь.
«Озон» включает много компаний. У каждой есть собственная ИТ-служба, у которой имеется собственный руководитель. В какой степени они самостоятельны, а какие вопросы их работы выносятся на более высокий, то есть на ваш уровень?
Наши ИТ-директора автономны — никаких решений им не навязывается. Взаимоотношения носят скорее рекомендательно-консультативный характер. Если речь идет о крупных закупках внешних систем или услуг, то здесь требуются рекомендации и согласование с моей стороны. Поскольку я представляю руководство группы компаний с точки зрения ИT, я вовлечен в процесс формирования ИТ-стратегии, участвую в расстановке приоритетов и планировании дальнейших изменений.
В любой компании у бизнеса есть те или иные желания. Как ИТ помогает воплотить эти желания в конкретных примерах?
Как я уже говорил, крупные желания бизнеса мы формулируем в стратегических проектах. Обычно раз в год бизнес формулирует список приоритетных целей — увеличение прибыльности, конверсии, экономия затрат и т. д. Этим целям соотвесвуют определенные проекты. Часто, чтобы их реализовать, необходимы изменения ИТ-систем. Чтобы все это осуществить, обычно одной заявки в Help Desk мало. Речь идет о полноправном участии ИТ в стратегическом проекте с четко обозначенным результатом, который активно контролируется со стороны руководства. Таким образом, бизнес становится управляемым. У каждого проекта есть свои цели, а в ИТ должны понимать, как они помогают в их достижении, какие действия должны выполнить, какие ресурсы необходимо выделить.
Насколько широко вы привлекаете аутсорсинговых подрядчиков в области ИТ?
У нас был опыт использования аутсорсинга, в основном не очень позитивный. Мы рассчитываем на внутреннюю разработку, на собственные ресурсы. У нас нет партнера, разрабатывающего на постоянной основе какую-то необходимую нам систему. Но мы платим за поддержку двух-трех внешних систем.
Когда речь идет о какой-то уникальной системе, создающей для нас конкурентные преимущества, то мы хотели бы ее иметь у себя и сами ее разрабатывать. Но когда речь заходит о стандартных «коробочных» продуктах, таких как бухгалтерское ПО, системы, связанные с ассортиментом и ценообразованием, антивирусы, то нет особого смысла изобретать велосипед. Но это уже не аутсорсинг.
Что для вас самое сложное в работе CIO?
Для меня самым сложным был и есть сам переход от ИТ-директора к роли Chief Information Officer. Нужно было поднять уровень абстракции и частично забыть свои ИT-навыки. Не только фокусироваться на уровне архитектуры систем и потоков данных между ними, но и понимать бизнес-составляющую, знать, как изменения повлияют на бизнес, что нужно сделать для реализации правильных процессов между компаниями. В этом сильно помогает айтишный бэкграунд. Если бы я пришел из бизнеса, было бы намного сложнее.
Источник: IT Manager №5, 2014
Опубликовано 04.06.2014