ИТ-ДиректорИТ в бизнесеУправление

Предметная область, или Где найти космонавта?

Юрий Шойдин | 30.04.2014

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Предметная область, или Где найти космонавта?

Истина ничуть не страдает от того, 
если кто-либо ее не признает. 
Фридрих Шиллер

Периодически, встречаясь со своими коллегами, становлюсь участником спора о компетенциях руководителей проектов. Честно говоря, тема слегка уже надоела, но, тем не менее, возникает с завидной регулярностью, включая в свои ряды все новых оппонентов. 

Постараюсь пояснить свою точку зрения, сформировавшуюся у меня не только на основании личного опыта, но и на сублимированном мнении моих коллег и знакомых из абсолютно разных областей, но так или иначе занимающихся управлением проектов, даже если они сами об том не подозревают. 

Итак, основной вопрос, доводящий аудиторию до исступления: должен ли руководитель проекта знать предметную область? Косвенный вопрос, который подразумевается, но остается за рамками дискуссий: где такого «космонавта» найти? Давайте разбираться.

Терминология

Для начала определимся с терминами, так как в противном случае мы точно будем говорить о разных вещах. 
Во-первых, руководителя проектов (РП) мы будем представлять исключительно с точки зрения любого стандарта — PMBoK, AFW или PRINCE2. То есть функционал РП определен именно стандартом, а не видением некоторых руководителей или несвойственными обязанностями, накладываемыми текущей ситуацией.

В соответствии с методологией руководитель проекта организует проектную команду, управляет проектом, отвечает за достижение целей проекта в рамках бюджета, в установленный срок и с заданным уровнем качества.
Почему я заговорил об этом? Давайте посмотрим на статистику основных нарушений, которые допускаются сегодня в проектах: 
• Руководитель не обладает реальными правами для принятия решений в проекте.
• Руководитель не имеет достаточных полномочий для управления ресурсами в проекте.
• Основные процессы проектного управления, такие как управление содержанием, управление стоимостью и управление поставками, остаются в ведении функциональных руководителей.

Теперь если сравнить требуемый стандартом и фактический функционал, становится понятно, что далеко не всегда РП исполняет роль руководителя проекта. Чаще, мне кажется, он является статистом, то есть администратором проекта, правда, ответственность при этом с него никто не снимает.

Во-вторых, что считать предметной областью для РП? По моему глубокому убеждению, область знаний проектного управления такая же дисциплина, как и любая другая. Боле того, это одна из немногих управленческих дисциплин, которая удостоверяется сертификатом международного образца, а получить (а впоследствии и подтверждать) его может только человек с хорошими знаниями технологии и наличием практического опыта.

Есть еще одна предметная область, знание которой необходимо РП, например, при приеме на работу. Это предметная область проекта, руководителем которого нам и предлагается быть. 

Знания и задачи

Определившись с терминологией, сформулируем теперь вопрос, на который постараемся дать ответ: нужны ли руководителю проекта (считаем его полноценным сертифицированным РП) знания в предметной области проекта (считая, что функции РП в проекте не кастрированы)?

Если познакомиться поближе с любой из приведенных выше методологий управления проектами, можно сделать вывод о том, что ни в одной из них нет указания на предметную область, в которой данная методология работает лучше или применяется чаще. Проектная технология не «завязана» на предметную область проекта, то есть  может быть применена для любых областей знаний: для ИТ-проектов, для строительных проектов, для проектов в производстве и прочих.

Более того, в самом определении проекта заложена его индивидуальность. Каждый проект уникален (по ситуации, по ресурсам, по организации и взаимоотношениям) и на выходе должен приводить именно к уникальному результату. Руководитель проекта, с точки зрения методологии, должен прежде всего заниматься именно этими аспектами проекта, а не чем-то другим, например, методологией внедрения SAP. Ведь РП должен обеспечить фактическое выполнение проекта вне зависимости от внешних и внутренних условий, в установленные сроки и как минимум в рамках принятого бюджета. В этом его функционал и основная компетенция.

Еще один аспект, на который есть смысл обратить внимание. Все мы работаем в разных компаниях и часто сталкиваемся с проблемой вмешательства руководителя в нашу непосредственную работу. Думаю, у всех возникали подобные ситуации, и реакция любого нормального сотрудника на подобное вмешательство будет крайне негативна. Если почитать литературу по психологии управления небольшими группами (а это не что иное, как проектная команда), можно сделать вывод, что подобное вмешательство со стороны руководителя разрушает команду и не способствует продуктивной деятельности.

Пожалуй, задавать вопрос, какие руководители вмешиваются в работу на нижнем уровне, не нужно. Понятно, что так может поступить человек, как минимум знающий предметную область решаемой задачи. Причем вмешательство чаще всего происходит из добрых побуждений. Конечно, есть и иные типы руководителей, но это уже тема для другой статьи. 
Анализируя проекты (а в моем случае это проекты ИТ-направления), можно сделать следующий вывод: чем меньше проект, тем сильнее потребность в знании РП предметной области проекта. Подобная ситуация, на мой взгляд, объяснима элементарной экономической целесообразностью. В небольших проектах вся немногочисленная команда является командой «космонавтов», они практически все отлично знают предметную область, в которой находится проект. РП в таких группах, как правило, равноценный член команды, но с дополнительными обязанностями администратора. Небольшие бюджеты и скоротечность таких проектов просто экономически не позволяют сформировать полноценную команду, да и заказчику обычно это не нужно по разным причинам. На всем принято экономить, начиная от документирования и заканчивая количеством сотрудников в рабочей группе проекта.

Есть еще одно наблюдение, достаточно спорное, но тем не менее имеющее право на обсуждение. Узкие компетенции в предметной области проекта могут требоваться в случае неопытности РП, когда он работу руководителя подменяет методологией предмета проекта.

И последнее. Давайте вспомним СССР. В Советском Союзе руководителей «выращивали» и, к слову сказать, подготовка руководящих кадров была на много эффективнее и качество их выше, чем сегодня. Централизованная система управления и сквозная плановая экономика требовали высококомпетентных кадров в самых разных сферах деятельности. В СССР руководители направлялись партийными органами на те или иные участки работы. Например, был ты директором машиностроительного завода на Урале, а потом поехал возглавлять Главк, или в Сибирь, или на Дальний Восток руководить мебельной фабрикой, в зависимости от своего поведения. Но руководитель такого уровня — это чистейшей воды РП. Вспомните функции и ответственность РП. И требовалось от него не предметное знание нового предприятия, а сильные управленческие компетенции.  

***
Конечно, делать однозначный вывод, что РП не нужны знания в предметной области проекта, не совсем правильно. Мы же не рассматриваем идеальную ситуацию, но и говорить лишь о необходимости таковой тоже не приходится. 

Для того чтобы как-то прояснить данную ситуацию я предлагаю использовать термин «отрасль». Тогда общая формулировка при поиске РП должна звучать так: «На работу требуется квалифицированный РП, имеющий опыт не менее трех лет и возглавлявший проекты в строительной или другой отрасли». При таком подходе многое становится на свои места, и оценивать руководителя можно не только по количеству лет работы или числу выполненных проектов, но и по количеству проектов в определенной отрасли. И никто не говорит, что отрасль должна быть одна. 

Из сказанного можно сделать вывод: если у вас действительно проект, на этом проекте работает грамотный руководитель (имеющий опыт в этой отрасли) и у него достаточно полномочий для корректного ведения проекта, то знание предметной области является необязательным условием его хорошей работы и выполнения проекта. Если перефразировать известное выражение: «Сначала умный король окружает себя умной свитой, а потом свита делает короля», то получится вполне приемлемое правило: вначале РП подбирает компетентную команду (и это в его прямых обязанностях), затем команда делает проект.

Ключевые слова: управление проектами

Журнал IT-Manager № 04/2014    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Юрий Шойдин

Юрий Шойдин

Член правления Российского Союза ИТ-директоров, возглавляет Комитет по информационной безопасности. Связан с ИТ отраслью с 1992 года. Имеет 3 высших профильных образования, в том, числе МВА и несколько специальных. Основная специализация - проектирование сложных изменений в организации и системах управления. Более 35 проектов внедрения информационных систем (учетных и систем безопасности) на предприятиях по всей России в качестве РП. Является постоянным автором журнала и входит в экспертный совет. Является одним из организаторов ежегодной Санкт-Петербургской Конференции по информационной безопасности «Secure World»

Мероприятия

05.09.2018 — 07.09.2018
MERLION IT Solutions Summit

Москва, Сколково

13.09.2018 — 14.09.2018
IV Форум промышленной автоматизации Industrial IT Forum

Санкт-Петербург, конгресс-центр «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» (пр. Медиков, д.3)

19.09.2018 — 20.09.2018
IV Федеральный ИТ-форум нефтегазовой отрасли России «Smart Oil & Gas

Санкт-Петербург, Отель «Хилтон Санкт-Петербург Экспофорум», Петербургское шоссе, д.62, стр.1

23.09.2018 — 25.09.2018
XII Конгресс "Подмосковные вечера"

Москва, Атлас Парк Отель. Домодедово, Судаково, 92,