УправлениеИТ в бизнесе

Две роли одного CIO

Григорий Рудницкий | 03.03.2014

Две роли одного CIO

У проектов существует три основных типа ограничений — ресурсные, связанные с государственными требованиями и технологические
Директор по информационным технологиям ЗАО «ДжиИ Мани Банк» Татьяна Архарова взаимодействует с другими руководителями компании в рамках проектного офиса, сформированного в банке. Самое важное здесь — максимальная открытость, готовность к диалогу, умение четко выстроить приоритеты и согласовать их с бизнесом. При этом CIO приходится играть две роли одновременно — поддерживать стабильность работы сервисов и информационных систем, то есть банка в целом, а также менять, улучшать и оптимизировать.  Татьяна с задачей справляется. Возможно, ей помогает в этом спортивная подготовка, поскольку она профессионально занималась парашютным спортом.

Какое место занимает ИТ-департамент в структуре банка?

На данный момент я руковожу структурой, которая включает Проектный офис, управление Информационной безопасности, предоставление сервисов (Service Delivery), поддержка пользователей, управление взаимодействием с поставщиками, а также управление непрерывностью бизнеса. Я член правления и подчиняюсь президенту банка. В совет директоров банка я не вхожу.

Каким образом в банке реализован механизм запуска новых ИТ-сервисов?

В банке данный процесс отлажен. По мнению Gartner, у нас один из лучших примеров организации эффективности этого процесса. Оценка выставляется в соответствии с тем, насколько управляема и изменяема сама процедура. По шкале Gartner здесь существует пять уровней, а мы находимся на четвертом. Как выстроен такой механизм? Поскольку проектный офис находится внутри ИТ, это является наиболее оптимальным, на мой взгляд, вариантом для банка, потому что внутреннее взаимодействие по распределению ресурсов и по приоритизации действий происходит в рамках проектного офиса. Таким образом, все потенциальные конфликты, связанные с выделением ресурсов, уже отчетливо видны на начальном этапе формирования проекта. Вся информация уже есть у ИТ-департамента, а значит, можно предсказать, какие именно ресурсы потребуются и где вероятны разногласия. Все это, повторяю, учитывается на начальном этапе планирования проекта, так что ситуация, когда запущенный проект приходится останавливать из-за нехватки ресурсов, у нас никогда не возникает. 
Приоритизация формируется на проектном комитете. Его владельцем и организатором являюсь я, а участниками — члены правления банка. То есть здесь представлены все функции, включая внутренний аудит, юристов и т. д. Это позволяет создать у всех членов правления единую картину инвестиций, которые должен будет сделать бизнес. 

Мы используем в проектной деятельности все стандарты PMI (Project Management Institute), а также применяем у себя лучшие зарубежные практики по управлению проектами, адаптированные под нашу турбулентную внешнюю среду. По этой причине больших и «тяжелых» проектов у нас нет, мы их разбиваем на этапы с конкретными и быстрыми результатами. Для каждого проекта расписан анализ затрат и выгод (cost-benefit analysis). Конец проекта знаменует не внедрение системы, процесса или сервиса, а приблизительно трехмесячный период после запуска основного функционала. Таким образом, мы видим реализацию выгод, заявленных на начальном этапе, уже в реальных условиях. Приоритизация начинается формироваться в августе, а завершается в ноябре — декабре. Список проектов является неотъемлемой частью операционного планирования банка на следующий год. 

Первая половина года у нас, как правило, очень четко расписана, однако часто происходят изменения с графиком проектов на вторую половину и на середину года. В течение первого полугодия мы смотрим, совпадают ли наши показатели с запланированными. Возможно, по какой-либо внешней причине не совпадают. К примеру, есть такой фактор, как закредитованность населения, что ведет к ухудшению ситуации с просрочкой в портфеле. Так как на это ухудшение необходимо реагировать, бизнес разработал стратегию, направленную на минимизацию данного фактора. Сегодня подобная стратегия распространена и на инвестиционные вложения в проектную деятельность.

Насколько сложным был процесс построения вашего проектного офиса?

Формирование и развитие проектного офиса в любой организации неразрывно связано с ее ростом. Но если организация просто органически существует на рынке, я бы не рекомендовала строить проектный офис, тратить усилия и формализовать то, что не будет приносить результатов. Когда корпорация GE купила этот банк, возникла необходимость его интеграции с корпорацией, а также осуществления ряда проектов по замене информационных систем, обусловленной очень активной стратегией банка и его направленностью на интенсивное развитие. В 2006 году у нас была очень жесткая стратегия, предусматривавшая рост и ежегодное удвоение активов. В соответствии с этим мы и строили инфраструктуру. В тот момент и появился проектный офис, а точнее — подразделение Solution Delivery, с которого он начался. Нашей задачей было наладить более грамотное управление ресурсами, тогда находившееся в зачаточном состоянии с точки зрения формализации процессов. Мы налаживали процессы, затем формализовывали их, а уже потом и совершенствовали. В подобной ситуации ИТ-директору приходится быть неким двуликим существом. С одной стороны, он отвечает за стабильность работы сервисов и доступность систем, а с другой — обеспечивает изменения. То есть одной рукой он строит, а другой рукой изменяет уже построенное. 

Не возникает ли внутреннего противоречия?

Конечно, противоречие всегда существует, и, главное, оно будет между командами, если под вашим руководством работают команды Service Delivery и проектного офиса, занимающегося изменениями. Причем Service Delivery принимает на себя первый шквал возможных проблем, вызванных этими изменениями. Вот почему успех строится на балансировании между обеими ИТ-командами. В банковском бизнесе подобное равновесие должно быть и между подразделениями, отвечающими за продажи и за риски. «Продажники» хотят продавать, а «рисковики» говорят: осторожно, у нас тут возникают риски. Если выстроить эффективный набор параметров, позволяющих ИТ-директору найти нужный баланс, понять, что в какой области и с какой скоростью он может менять, с какими ограничениями придется столкнуться, то ему очень легко строить диалог с бизнесом. 

Допустим, приходит к вам директор по маркетингу и говорит, а давайте сделаем то-то и то-то. В этот момент вы должны не вставать в оборонительную позицию, а превратиться в человека, нацеленного на развитие и изменения. На те изменения, которые не затронут доступность сервисов. Главное — верить в себя и уметь трансформироваться. Но при этом у директора по маркетингу нужно спросить, какой результат он хочет получить. Если он хочет просто «попробовать», это в корне отличается от того, когда он уже все продумал — результаты, выгоды, сроки, финансирование. Если в стратегии банка прописан та или иная задача, вы должны помочь найти ее решение. Тогда архитекторы, то есть люди, нацеленные на поиск решения, предложат либо свои варианты, либо иные условия. Все-таки не следует забывать, что проект затрагивает не только ИТ, но и целый ряд других подразделений банка. Вообще, у проектов существует три основных типа ограничений — ресурсные, связанные с государственными требованиями и технологические. И чаще всего чисто айтишные ограничения — далеко не самые главные среди них. 

Как в вашем банке реализован механизм финансирования ИТ-проектов? С кем вам приходится взаимодействовать по данному вопросу?

Я сама являюсь владельцем бюджета. Прозрачность бюджетного процесса — это очень критичная вещь. Как я уже говорила, у нас проектный процесс начинается в августе. Почему? В августе все департаменты определяют, какой набор проектов они хотят делать. Затем в октябре-ноябре начинаем очень детальное операционное планирование, рисуем «дорожную кару» проекта и считаем, сколько тот или иной проект будет стоить, основываясь на прошлом опыте. Мы делаем примерно сорок проектов в год, а потому у нас наработана очень серьезная экспертиза. Также можем воспользоваться помощью вендоров для определения стоимости. Как правило, бюджет в два-три раза больше, чем в предыдущем году, поскольку все хотят очень многого. Здесь должно быть ограничение, поскольку оно является очень хорошим драйвером инновационного подхода. Если вы находитесь в определенных рамках, то намного лучше генерируете решения. Исходя из бюджета, четко определяются приоритеты в соответствии с интересами бизнеса. Мы приходим к членам нашего проектного комитета и согласовываем с ними приоритизацию проектов, их оценки, выгоды, затраты и т. д. 

Возвратимся к проблеме двойственной роли ИТ-директора. Как вы ее решили лично для себя?

Главное — иметь хорошую и правильную команду, доверять людям. Профайл человека, который поддерживает систему, и профайл человека, который отвечает за изменения, абсолютно отличаются друг от друга. Сотрудники, работающие на поддержке, по-хорошему консервативные люди, прекрасно понимающие стоимость сервиса. Это, по сути, почти армейская структура. Это те бастионы, которые ИТ-директор будет «сдавать» в последнюю очередь. Есть SLA, который можно и нужно обсуждать с бизнесом, есть приоритизация сервисов, она также обсуждается с бизнесом. Важно, чтобы такой диалог ИТ-директор вел максимально открыто. У меня есть комитет по ИТ, где я показываю абсолютно все операционные параметры, мониторингом которых я занимаюсь. Это - все произошедшие инциденты, количество телефонных звонков, число закрытых заявок по поддержке, средний период выполнения заявки, затраты на оборудование, инициативы, поступившие к нам из штаб-квартиры, и т. д. В итоге бизнес-лидеры видят, какая огромная у нас «кухня», и четко прослеживают связь между инициативами и изменением количества инцидентов в системах. Я постоянно веду диалог по этой теме, и внутреннего раздвоения у меня не происходит. Здесь гораздо важнее вопрос управления рисками. Чаще всего недовольство появляется, когда директор по маркетингу, например, не понимает, к чему могут привести те или иные изменения. А если он их делает не с «закрытыми», а с «открытыми» глазами, то у него с ИТ-директором возникает эффективный диалог. Если необходимо, можно пригласить в помощь и другого руководителя, например ответственного за продажи. В этом командном противоборстве и рождается эффективный диалог. 

Какими принципами вы руководствуетесь при наборе команды, то есть сотрудников ИТ-департамента?

Здесь тоже нужен баланс. В ИТ есть разные процессы. Одни рутинные, повторяемые и не требующие особых знаний и квалификации. Их можно отдать на аутсорсинг либо выстроить у себя, а на эти позиции набрать неквалифицированных сотрудников, может быть студентов. Поскольку мы работаем в финансовой организации, то очень инновационных людей мы не берем. Для нас важно, чтобы не только человеку, но и организации было хорошо. Во время интервью с кандидатами я смотрю, насколько внутренние ценности компании соответствуют внутренним ценностям человека. Поэтому на повторяемые процессы я приглашаю людей, которые готовы и хотят учиться, набирая знания в разных областях. Далее — специалисты, уже накопившие определенный опыт и стремящиеся к дальнейшему развитию в своей области, но при этом от такого развития должна получать эффект и компания. Третья категория — менеджеры, имеющие опыт управления разными людьми. И я очень большое внимание уделяю внутренним кадрам. Моя команда практически на 100% выращена внутри. Для каждой позиции у меня прописаны компетенции, которыми человек должен обладать. Так, на Service Delivery не имеет смысла ставить очень инновационного человека, здесь должен быть консерватор в хорошем смысле слова. В проектный офис нужно назначать лидеров, которые умеют наладить коммуникации с членами правления, эмоционально уравновешены и обладают блестящей логикой. Архитекторы, как правило, специалисты с огромным опытом, тоже умеющие общаться с людьми. Администраторам не нужно обладать коммуникативными навыками, однако они должны иметь блестящие технические знания. Проще говоря, менеджеры должны уметь общаться с людьми, а администраторы — с системами. Но самая главная компетенция, которая проявляется практически у всех членов моей команды и чем я горжусь, — четкость мышления. Все остальные качества можно развить.

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 02/2014], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Мысли вслух

Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.
Сейчас мы вступаем в следующую фазу выздоровления и восстановления, но гибридный мир никуда не денется
В России опрос показал: 48% составляют технооптимисты, а больше половины – технофобы и техноскептики.

Компании сообщают

Мероприятия

Юникон & гейм экспо минск / unicon & game expo minsk
Минск, пр. Победителей, 20/2 (футбольный манеж)
14.05.2021 — 16.05.2021
12:00
SAS Global Forum 2021
ОНЛАЙН
18.05.2021 — 20.05.2021
Форум «Внутренний и внешний электронный документооборот»
Москва, отель Метрополь, Театральный проезд, 2
20.05.2021 — 21.05.2021
09:30–17:00
Хакатон Program boost: Eduthon
ОНЛАЙН
21.05.2021 — 23.05.2021
14:00