По своим правилам
Автор
Алексей Максимачев
Любая недосказанность в отношениях с подчиненными, а тем более намеренное сокрытие информации может повлечь за собой интриги.
Несмотря на огромное количество теорий, методик, учебников и статей, объясняющих и советующих нам, как нужно жить и работать, мы понимаем, что стопроцентное следование этим правилам невозможно. Для любых норм, навязанных со стороны, есть исключения. Мы создаем собственные правила и пытаемся их выполнять. Правила, которые мы устанавливаем себе сами, есть ни что иное как наши убеждения. Они играют в нашей жизни громадную роль, гораздо большую, чем принято думать, и в конечном счете являются нашими основными принципами.
Сталкиваясь с реальными проблемами, возникающими в рабочем процессе, мы не только составляем для себя некий свод законов и стремимся его соблюдать, но и формируем собственный инструментарий для разрешения насущных вопросов.
Как и у каждого из нас, у меня есть некие неприкосновенные правила, скорее даже заповеди, которым я стараюсь следовать. Именно они, как мне кажется, упрощают мою работу, да и жизнь в целом и позволяют мне получать удовольствие от того, чем я занимаюсь.
Цель - в первую очередь
О постановке целей пишут во всех учебниках. Делать что-либо, не поставив цели, бессмысленно. Но эту ошибку мы совершаем постоянно. И только уже сорвав проект, осознаем, что цели, скорее всего, были. Более того, они были просты и понятны, но не озвучены, не формализованы. И команда проекта выполняла задачу, не понимая, зачем она это делает. В современном мире технологии меняются очень быстро и большинство проектов предполагает какое-то развитие. Однако если исполнитель этого не понимает, то не учтет чего-то важного. Разумеется, он выполнит задание, но будущего у такого проекта нет. Основная причина неудач даже не в отсутствии цели, а в ее непонимании участниками процесса. Отсюда правило: необходимо не только ставить цели, но и озвучивать их. Получение максимальной эффективности от проекта возможно лишь при совпадении интересов и целей заказчика с интересами исполнителей. Но если исполнитель не знает целей задачи, которую он решает, речи об эффективности вообще не может быть.
Со временем цели могут меняться. Но у конкретного проекта, ограниченного по времени и результату, цель должна оставаться неизменной. Если становится понятно, что она уже неактуальна, нужно закрывать проект, а не менять цель по ходу его выполнения.
Руководитель должен уметь ставить цель не только перед подчиненными, но в первую очередь перед самим собой. Но и этого мало: нужно двигаться в направлении ее достижения. И быть последовательным в этом движении. Отсюда — вторая заповедь.
Чтобы управлять другими, нужно уметь управлять собой
Достаточно часто возникает ситуация, когда руководитель ставит задачи, даже не представляя, каким образом они могут быть выполнены. Конечно, руководитель не должен разбираться досконально во всех тонкостях работы своих сотрудников. Зачем нужны специалисты, если руководитель знает и умеет выполнять их работу лучше, чем они сами? Уровень профессиональных знаний, навыки, умения у специалистов должны быть выше, чем у руководителя, по крайней мере, в тех узких областях, где они задействованы. При этом знать общие принципы, варианты решения любых задач или проблем, с которыми сталкиваются подчиненные, он обязан. Для этого просто необходимо время от времени опускаться с уровня управления «в поля», посещать места работы своих коллег, наблюдать за их действиями. И тогда можно увидеть не только как идет рабочий процесс, из чего он состоит, но и подсказать, как оптимизировать работу, если ее часть уже какое-то время неактуальна.
И еще один важный момент. Если руководитель не может организовать свою собственную работу, не знает или не использует методики или инструменты, то как он может настаивать на применении этих инструментов своими подчиненными. Бывают ситуации, когда руководитель приказывает сотрудникам вести учет своего рабочего времени с помощью того или иного инструмента и не утруждает себя даже ведением собственного календаря. Но недостаточно лишь организовать свою работу: ваши подчиненные должны видеть, что вы используете для этого доступные современные инструменты. И тут возникает следующая заповедь.
Честность и открытость
Один сильный ход подталкивает к другому. Через некоторое время понимаешь, что быть открытым гораздо проще и эффективнее, чем скрывать, чем ты занимаешься, что планируешь. Честность и открытость перед руководством и коллегами топ-менеджерами вообще не требует никаких объяснений. Это абсолютно необходимая составляющая взаимоотношений в коллективе. Утаивать реальное положение дел от своего руководителя и коллег вообще неприемлемо. А если мы способны обмануть равного по статусу коллегу или делового партнера, ничто не остановит нас от обмана и своего сотрудника.
Любая недосказанность в отношениях с подчиненными, а тем более намеренное сокрытие информации может повлечь за собой интриги. А ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности. Скорость коммуникации внутри резко уменьшается, и коллектив разбивается на группы, нередко враждующие между собой, избегающие общения друг с другом. В этой ситуации говорить об открытости не приходится. В лучшем случае информация замалчивается, а передаваемые сведения оказываются недостоверными. Единственное средство борьбы с интригами — честность и открытость руководителя в отношениях с подчиненными.
Если у ваших сотрудников есть ограничения по допуску к информации, жесткие сроки выполнения задачи или иные строгие рамки, позвольте подчиненным обосновать вред этих ограничений. Вероятно, они правы. Если персоналу непонятны суть заданий или алгоритм их выполнения, необходимо предоставить возможность получить дополнительные разъяснения. Важно соблюдать принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы поступите с ними так же. Отсюда вытекает следующая заповедь.
Главное в любом деле — люди
На практике мы встречаем очень разное отношение к подчиненным сотрудникам. Каждый руководитель выстраивает свои собственные отношения с коллективом, и они очень индивидуальны. Даже в одной маленькой компании может присутствовать весь спектр вариантов — от дружеских до жестко формализованных. На мой взгляд, люди — это вообще самое главное. Важно найти правильных людей на реализацию задачи или проекта. Потом, что бы вы ни делали и какие ошибки ни совершали, ваши люди вытащат вас из любой передряги.
Я не сторонник давления на подчиненных. В моей практике ничего хорошего из этого не происходило, да и не могло произойти. Люди не начинают быстрее соображать, если ощутят давление сверху. Более того, в таких ситуациях производительность только падает. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет решена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени или сотрудник, занимающийся ею, не понимает, как и зачем он это должен сделать. Более того, если ваш сотрудник не справятся, вам, следуя предыдущей заповеди, придется выполнить свои угрозы.
Злость и неуважение к подчиненным, вообще заразительны. Когда топ-менеджер демонстрирует такое поведение по отношению к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать его поведение. Необходимо уметь осознавать и контролировать свои эмоции, а также понимать и управлять эмоциями собеседника. Все это включает понятие эмоционального интеллекта (EQ). Оно достаточно новое, ему всего около двадцати лет, однако эмоциональный интеллект стремительно набирает популярность во всем мире. По исследованиям Гарвардского университета, до 85% успешности лидера может зависеть от уровня его EQ.
Возможно, давление на подчиненных и неуважение к ним некоторыми руководителями применяется потому, что уровень их эмоционального интеллекта недостаточно высок. А скорее всего, другие пути решения задачи или не найдены, или оказываются слишком сложными для самого руководителя. Чаще всего жесткое давление на сотрудников просто попытка сохранить хорошую мину при плохой игре. Демонстрация неуважения к подчиненным является скорее признаком непрофессионализма руководителя, чем свидетельством некомпетентности его подчиненных. Наполеон I Бонапарт когда-то сказал: «Нет плохих солдат — есть только плохие генералы». Это приводит нас к следующей заповеди.
Брать на себя ответственность
Ответственность — это то, что отличает топ-менеджера от других сотрудников в коллективе. Руководитель обязан не только выполнять и распределять задачи, но и принимать решения, а главное, брать на себя ответственность за свои решения и последствия, к которым они привели.
Конечно же, мы легко принимаем на себя ответственность за работу, сделанную нами «в одиночку». Часто кажется, будто легче устранить проблему самостоятельно, чем поручить ее подчиненным. Сколько раз я говорил себе, что объяснять дольше, нежели сделать самому. Но сделать все самому не получится. Люди, за которых отвечает руководитель, должны быть загружены задачами. Одна из основных заповедей любого полководца гласит, что армия должна все время находиться в действии, иначе она начнет разлагаться.
Нужно делегировать выполнение задач, а также полномочия, необходимые для их реализации. Но ни в коем случае нельзя делегировать ответственность. Мой подчиненный несет ответственность только передо мной. И последствия того, что он сорвал сроки или вообще провалил работу, могут оказаться для него плачевными. Но это должно быть мое и только мое решение. А вот я уже отвечаю перед своим руководителем, если по какой-то причине проект сорван. Даже если это произошло по вине моего подчиненного — перед моим руководством виновен в любом случае я.
Единственный способ не допускать провалов — контролировать. Питер Друкер вообще называет контроль ключевой функцией менеджера. Но контроль не должен быть тотальным. Для того чтобы осуществить проект, требуется наметить основные контрольные точки. И это должны быть действительно вехи, от которых зависит результат. Именно их следует жестко контролировать. А в остальном доверие к сотрудникам, уважение принятых ими решений может только мотивировать подчиненных на новые подвиги. Но если все-таки проект сорван или задача не решена, вступает в силу шестая заповедь.
Анализировать неудачи
Недавно в Сети цитировалась такая история. Во время Второй мировой войны в Нью-Йорке была собрана группа выдающихся математиков, которая, в частности, получила задание определить необходимые места усиления брони бомбардировщиков. Потери самолетов от зенитной артиллерии противника были таковы, что с этим надо срочно было что-то делать. Усилить броню по всему самолету невозможно — он становится слишком тяжелым. Военные провели анализ повреждений бомбардировщиков, сумевших вернуться с заданий, и отметили все точки с максимальным числом пробоин. Решено было именно там и усилить броню. Как только информация поступила к нью-йоркской группе, один из математиков заявил, что этого делать нельзя ни в коем случае! Искать уязвимости надо там, где следов от зенитных снарядов мало или нет совсем. Ведь исследования проводились на самолетах, успешно добравшихся до своей базы. Следовательно, их пробоины оказались несмертельными. По-настоящему опасными были попадания в совсем другие места.
Не знаю, насколько правдива легенда, но оценивать причины неудач важнее, чем скрывать поражения и показывать лишь одни победы. Анализ неуспешных проектов позволяет не только избежать сделанных когда-то ошибок, но и разработать систему проактивных действий. Как известно, предвидеть — значит управлять.
Но все эти заповеди ничего не значили бы без еще одной, самой важной.
Соблюдать правила
Однажды я столкнулся со следующей историей. Президент холдинга требовал неукоснительного выполнения правил от директоров предприятий, входящих в его состав. Поскольку некоторым правилам было уже много лет, а прогресс не стоит на месте, многие правила утратили актуальность. Один из директоров придумывал различные способы, чтобы обойти данные регламенты. Иногда возникали целые проекты по разработке вариантов обхода устаревших распоряжений. Это отнимало много сил и времени, постоянно приходилось доказывать президенту, что какое-то правило совершенно не действует в конкретном случае. Отмучившись в очередной раз, президент задал простой вопрос, почему директор просто не поменял правила, ведь те законы, которые он старательно пытается обойти, находятся в его ведении. Не важно, что создал их даже не он, а его предшественник.
Конечно, создание правил и законов подразумевает их неукоснительное соблюдение. Но если правила устаревают и не соответствуют современной ситуации или просто здравому смыслу, их просто надо менять. Изменение правил и поддержание их актуальности — это тоже задача руководителя. Но, в любом случае, пока правила действуют, их необходимо строго придерживаться.
***
Все написанное выше не имеет никакого отношения к информационным технологиям, к моей работе, к менеджменту вообще и к ИТ-менеджменту в частности. Точнее, работа занимает так много времени, что соблюдая эти заповеди в компании, понемногу переносишь их и на свою личную жизнь. Эти правила проникают в отношениях с друзьями и родственниками, не спрашивая, нужны они или нет. Кто-то из самых близких людей может оказаться недоволен недостаточно сильным выражением эмоций. Или друзья озадачены тем, что перед какими-то повседневными действиями, к которым они уже давно привыкли, ты вдруг задаешь себе вопрос «зачем?». Но, посмотрев на недлинный список простых правил, понимаешь, что они тебе точно не помешают. И хорошо, если хватит сил их придерживаться или вовремя понять, что какое-то из них безнадежно устарело и требует замены.
Однако это — мои заповеди, и ни в коем случае я бы не хотел, чтобы они становились правилами для кого-то еще. Человеку свойственно ошибаться и, в конце концов, у каждого своя жизнь и свои ценности. Собственные правила — это не желание подчинить своим законам весь мир, а скорее попытка организовать пространство вокруг себя.
Опубликовано 04.02.2014
