IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Еще не все колеса изобретены

Михаил Петров | 28.11.2013

Еще не все колеса изобретены

Последнее время в ИТ-сообществе все чаще проводятся обсуждения на тему «куда движется профессия ИТ-руководителя?». Буду называть здесь и далее ИТ-руководителем главного человека в компании по технологиям, поскольку даже в самом названии позиции есть множество поводов для споров, главные из которых — «является ли ИТ-директор CIO (Chief Information Officer)?», «в чем отличие ИТ-директора от CIO?» и «что нужно, чтобы ИТ-директор стал CIO?». 

Предположим, этой разницы нет — ее уже обсудили в массе статей, на разнообразных информационных ресурсах и т. д. И вроде бы тема исхожена вдоль и поперек. Сейчас интенсивно обсуждается другая тема: кем бы стать ИТ-руководителю далее? Может быть, Chief Operations Officer? Или Chief Innovations Officer? Или Chief Projects Officer? А может, пора уже выходить на уровень Chief Executive Officer и брать в свои руки вообще управление всей компанией?

В чем причина, первоисточник подобных обсуждений? Что толкает ИТ-руководителей на мысли о «бренности текущего бытия» и на попытки решения извечного вопроса «что делать?». Я не встречал столь острой постановки вопроса в среде CFO или HR — вероятно потому, что меньше знаком с этими «тусовками», но, кажется, именно в среде ИТ данная проблематика муссируется очень настойчиво и долго. Естественна или надуманна такая «злободневность» — давайте поразмышляем.
Прежде всего, откуда «растут уши»? Что является причиной недовольства текущей ситуацией (и перспективой ее развития в рамках ИТ) у людей, которые, в общем-то, достигли успеха в своем деле? Причем недовольства такого, которое заставляет говорить даже о достаточно серьезном повороте профессионального пути? Корни ответа на этот вопрос лежат в нескольких плоскостях.

«Преобразователь» и «Функциональщик»

Первая плоскость — непосредственное содержание деятельности и связанное с ним место, фактически занимаемое ИТ-руководителем в компании. И оно очень сильно зависит от личных устремлений конкретного человека и от самой компании. Я бы разделил психологически ИТ-руководителей (наверное, не только ИТ, но речь сейчас именно о них) на два основных вида — условно назовем их «преобразователь» и «функциональщик».

Кто такой «преобразователь»? Это человек, нацеленный на получение новых качеств. Прежде всего, проектный или программный менеджер. Человек, которому нравится достигать уникального результата — внедрять новые технологии, оптимизировать структуру ИТ-подразделения, создавать новые процессы... А получение уникального результата — это и есть проект. «Преобразователи» — творческие люди. Они вникают в новую сферу деятельности, и им это нравится. Им нравится получать новые знания и опыт. Они готовы думать, как что-то сделать лучше, оптимальнее, с критически меньшими затратами усилий, ищут новые решения, возможности, технологии и предлагают их компании. Они нацелены на конкретный результат и сроки. Как правило, они эффективно коммуницируют, способны прогнозировать ситуацию и планировать меры реагирования на ее изменения. «Преобразователи» вплотную связаны с операционным и стратегическим направлениями компании, и их деятельность во многом выходит за рамки просто серверов или программ — она в большой степени акцентируется на бизнес-вопросах, понимании их ключевых особенностей и обеспечении их поддержки со стороны технологий.

«Функциональщик» же, в свою очередь, больше нацелен на создание и выполнение повторяющихся процессов. Если «преобразователь» «захватывает плацдарм» — задача «функциональщика» на нем окопаться, подвезти полевую кухню и наладить питание личного состава, организовать смену караулов, то есть наладить нормальную жизнь и ее поддерживать. В ИТ — это обеспечение нормального функционирования с периодическими улучшениями (именно улучшениями, а не новыми качествами) той или иной «степени тяжести».

Приведенное деление, разумеется, достаточно грубое, в чистом виде на практике не встречающееся. Любой ИТ-руководитель должен соблюдать баланс между «преобразованиями» и «функционированием» и в какой-то мере быть и «преобразователем» и «функциональщиком». Но всегда есть более или менее выраженное «внутреннее тяготение» к тому или иному полюсу, оно определяется в первую очередь психотипом и опытом.

И один из основных конфликтов возможен тогда, когда компании нужен «преобразователь», а ИТ-руководитель в основной своей ипостаси — «функциональщик». И наоборот. Если у компании ИТ-зависимый бизнес, она активно растет, например, по объему и набору сервисов и услуг, для которых необходима ИТ-поддержка, по территориям деятельности, форматам ведения бизнеса — то «преобразователю» долго будет обеспечен широкий фронт работы. А «функциональщик» на первых ролях в такой компании станет себя чувствовать неуютно и рано или поздно либо покинет ее (что скорее), либо будет низведен до уровня «ИТ-слесаря», которого ставят перед фактом начала новых ИТ-проектов, инициированных и полностью реализованных бизнес-подразделениями. И никто не спросит его мнения, и потребует просто купить «железку» и подать канал к сроку, ну а потом обслуживать все, что получилось. Если же компания «устоялась» или не слишком зависима от ИТ — ей нужен в первую очередь «функциональщик», а «преобразователь» очень быстро соскучится.

В поисках совершенства

Потребность компании в ИТ — вещь в общем-то объективная, она зависит от рода бизнеса, личности первого лица, а также взглядов на ИТ основных членов управляющей команды. Не встречал и не слышал о таких случаях, когда ИТ-руководитель мог в корне изменить мировоззрение CEO и поменять его отношение к ИТ. Хотя, наверное, это не исключено. И тогда ИТ-руководитель действительно может претендовать на гордое звание Chief Innovation Officer.

Получается, что успех ИТ-руководителя в той или иной компании и срок его жизни в ней зависят от того, насколько его «превалирующий» профиль, темп (и направление) личного развития соответствуют потребностям и интенсивности развития компании. Если совпадение есть, то стороны будут «жить долго и счастливо». Как только начинается расхождение — рано или поздно жди появления на рынке новой вакансии и нового ищущего работу ИТ-руководителя.

Представим себе: темпы перестали совпадать и стороны решили «разойтись как в море корабли». Что дальше делать ИТ-руководителю? Искать компанию, соответствующую по темпам. И — если говорить о «преобразователях» — компанию, которая может предложить новые горизонты. Понятно, что в пятый раз наводить ИТ-порядок в финансах и внедрять ERP-систему в разных компаниях одного уровня будет скучно. Но если не ERP, а систему оптимизации цепочек поставок (математика там под силу не каждому)? И не на заводе в тысячу человек, а в холдинге, территориально распределенном по всей России? А если принципиально новое решение, не применявшееся еще никем, и для этого надо собрать команду «оптимистов-авантюристов», «продать» идею и руководству, и поставщику (а поставщику еще и так, чтобы почти бесплатно получилось — вход на рынок же), а потом сделать так, чтобы в итоге и заработало? В ИТ всегда можно найти амбициозную и мотивирующую цель. «Ищите да обрящете». Ну а если уже все везде знаешь, оптимизировал управление производством тут, поднял эффективность продаж там, тысячами человек командовал —тогда, наверное, серьезная проблема. Классический путь — либо в преподавание, либо в консультанты, либо на отдых от трудов праведных — действительно, к этому моменту приесться на «стороне бизнеса» может все и вся. Таких ИТ-руководителей немного, и явление это не массовое.

Мне кажется, все поиски новой буквы вместо I в аббревиатуре CIO происходят именно у тех, кто долгое время не может «совместить темпы» и найти себе компанию, с которой совпадал бы — отсюда и определенная неудовлетворенность профессией или мысли о принципиальной смене парадигмы (и соответствующей буквы). Это тоже путь. Насколько он может быть успешным? Наверное, настолько же, насколько CFO может стать СОО или кем-то подобным.

Дорогу осилит идущий

Следующая плоскость — развитие технологий и рынка ИТ-услуг, которое в последнее время идет нарастающими темпами. Что за этим стоит — простой ли маркетинг и желание производителей продавать чуть-чуть обновленные решения с новыми «бантиками» и более привлекательно переупакованные, реальный ли ответ вендоров на потребности компаний в новых технологиях (может быть, латентные) — неважно. В любом случае восприятие технологий бизнес-потребителями меняется. И меняется предложение сервисов на рынке. Вчера — BYOD, сегодня — cloud и Big Data, завтра — еще что-нибудь. Бурная агитация за переход на аутсорсинг. «Овеществление духов и раздача слонов». Что-то из этого схлынет, оставив после себя только пену, а что-то приживется в каком-то виде. Но всегда — и это медицинский факт — ИТ-руководителю надо уметь реагировать на любые изменения, и с каждым годом все быстрее. Необходимо постоянно «примеривать» на компанию новые сервисы и решения, просчитывать и сопоставлять плюсы и минусы от их приобретения либо, наоборот, отказа от них. Все это доставляет определенные «неудобства», в первую очередь второму типу ИТ-руководителей, «функциональщикам». Ну как с их точки зрения можно менять, тем более так быстро, то, что уже работает, устоялось и приносит минимум проблем? Как в том анекдоте — «только ничего не трогай, только ничего не меняй».

Мне кажется, именно «функциональщики» прежде всего находятся под ударом. Как ни крути, а если ничего непредвиденного не произойдет и тенденции рынка продолжат развитие в существующем сегодня направлении — какие-то стандартные сервисы можно будет отдавать на аутсорсинг, выводить в облака, применять SaaS, IaaS и прочие аббревиатуры. Когда — вопрос времени, создания и развития действительно конкурентоспособной среды и рынка таких услуг. Пока реального рынка нет, и ИТ-руководители могут спать спокойно. Когда рынок появится и заработает, и станет действительно экономически выгодно и без снижения качества отдавать почту, хранение данных, стандартные информационные системы, инфраструктуру и прочее на сторону, тогда спрос на «функциональщиков» должен упасть и им, скорее всего, придется переквалифицироваться в руководителей служб аутсорсинговых компаний, дата-центров и т.п. На первый план окончательно выйдут «преобразователи», которые смогут, с одной стороны, «сложить пазл» из сторонних услуг и продуктов, а с другой — подобрать, внедрить и оставить у бизнеса ключевые ИТ-компетенции, дающие конкурентные преимущества. Не уверен, что такое «светлое будущее» ждет нас в ближайшее время. Оно требует создания конкурентной среды как в целом в бизнесе (чтобы он, особенно крупный, в массовом порядке озаботился эффективностью затрат на ИТ и качеством услуг), так и на стороне провайдеров. Оно требует достаточно высокой ИТ-культуры в бизнес-подразделениях — потребителях сервисов. Исходя из текущей ситуации и тенденций, на мой взгляд, пройдет не один год, когда это будущее наступит. Но оно постоянно «стучит в дверь» и заставляет задумываться.

Одно можно сказать определенно: «спасение утопающих дело рук самих утопающих». А «дорогу осилит идущий». В ИТ масса всего интересного — и «переквалифицироваться в управдомы» еще рано.


командообразование

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 11/2013], Подписка на журналы

Об авторах

Михаил Петров

Михаил Петров

Директор Департамента цифровой трансформации Счетной палаты Российской Федерации.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Не имея возможности составить из разрозненных пазлов целостную картину надвигающегося на нас постковидного мира, нам приходится довольствоваться соединением отдельных ее фрагментов, которые, за несколько месяцев тотального локдауна, уже обрели достаточно ясные очертания.
Понимали ли теоретики и осторожные практики дистанционного образования, что пока они более или менее безрезультатно тратят время на корпоративном рынке, на идеях капитализируются и стремительно дискредитируют их преимущественно разнообразные «инфоцыгане»?

Поскольку люди не роботы и каждый живой участник процесса выполняет даже одну и ту же функцию немного по-разному, наш цифровой двойник будет выглядеть как некое «облако событий» вокруг «идеального процесса».

Компании сообщают

Мероприятия

15.06.2020 — 18.06.2020
Онлайн-конференция по .NET-разработке DotNext 2020 Piter

Санкт-Петербург, Online

15.06.2020 — 18.06.2020
Конференция по тестированию Heisenbug 2020 Piter

Санкт-Петербург, Online

22.06.2020 — 25.06.2020
Конференция для JavaScript-разработчиков HolyJS 2020 Piter

Санкт-Петербург, Online

22.06.2020 — 25.06.2020
Конференция по мобильной разработке Mobius 2020 Piter

Санкт-Петербург, Online