IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Еще не все колеса изобретены

Михаил Петров | 28.11.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Еще не все колеса изобретены

Последнее время в ИТ-сообществе все чаще проводятся обсуждения на тему «куда движется профессия ИТ-руководителя?». Буду называть здесь и далее ИТ-руководителем главного человека в компании по технологиям, поскольку даже в самом названии позиции есть множество поводов для споров, главные из которых — «является ли ИТ-директор CIO (Chief Information Officer)?», «в чем отличие ИТ-директора от CIO?» и «что нужно, чтобы ИТ-директор стал CIO?». 

Предположим, этой разницы нет — ее уже обсудили в массе статей, на разнообразных информационных ресурсах и т. д. И вроде бы тема исхожена вдоль и поперек. Сейчас интенсивно обсуждается другая тема: кем бы стать ИТ-руководителю далее? Может быть, Chief Operations Officer? Или Chief Innovations Officer? Или Chief Projects Officer? А может, пора уже выходить на уровень Chief Executive Officer и брать в свои руки вообще управление всей компанией?

В чем причина, первоисточник подобных обсуждений? Что толкает ИТ-руководителей на мысли о «бренности текущего бытия» и на попытки решения извечного вопроса «что делать?». Я не встречал столь острой постановки вопроса в среде CFO или HR — вероятно потому, что меньше знаком с этими «тусовками», но, кажется, именно в среде ИТ данная проблематика муссируется очень настойчиво и долго. Естественна или надуманна такая «злободневность» — давайте поразмышляем.
Прежде всего, откуда «растут уши»? Что является причиной недовольства текущей ситуацией (и перспективой ее развития в рамках ИТ) у людей, которые, в общем-то, достигли успеха в своем деле? Причем недовольства такого, которое заставляет говорить даже о достаточно серьезном повороте профессионального пути? Корни ответа на этот вопрос лежат в нескольких плоскостях.

«Преобразователь» и «Функциональщик»

Первая плоскость — непосредственное содержание деятельности и связанное с ним место, фактически занимаемое ИТ-руководителем в компании. И оно очень сильно зависит от личных устремлений конкретного человека и от самой компании. Я бы разделил психологически ИТ-руководителей (наверное, не только ИТ, но речь сейчас именно о них) на два основных вида — условно назовем их «преобразователь» и «функциональщик».

Кто такой «преобразователь»? Это человек, нацеленный на получение новых качеств. Прежде всего, проектный или программный менеджер. Человек, которому нравится достигать уникального результата — внедрять новые технологии, оптимизировать структуру ИТ-подразделения, создавать новые процессы... А получение уникального результата — это и есть проект. «Преобразователи» — творческие люди. Они вникают в новую сферу деятельности, и им это нравится. Им нравится получать новые знания и опыт. Они готовы думать, как что-то сделать лучше, оптимальнее, с критически меньшими затратами усилий, ищут новые решения, возможности, технологии и предлагают их компании. Они нацелены на конкретный результат и сроки. Как правило, они эффективно коммуницируют, способны прогнозировать ситуацию и планировать меры реагирования на ее изменения. «Преобразователи» вплотную связаны с операционным и стратегическим направлениями компании, и их деятельность во многом выходит за рамки просто серверов или программ — она в большой степени акцентируется на бизнес-вопросах, понимании их ключевых особенностей и обеспечении их поддержки со стороны технологий.

«Функциональщик» же, в свою очередь, больше нацелен на создание и выполнение повторяющихся процессов. Если «преобразователь» «захватывает плацдарм» — задача «функциональщика» на нем окопаться, подвезти полевую кухню и наладить питание личного состава, организовать смену караулов, то есть наладить нормальную жизнь и ее поддерживать. В ИТ — это обеспечение нормального функционирования с периодическими улучшениями (именно улучшениями, а не новыми качествами) той или иной «степени тяжести».

Приведенное деление, разумеется, достаточно грубое, в чистом виде на практике не встречающееся. Любой ИТ-руководитель должен соблюдать баланс между «преобразованиями» и «функционированием» и в какой-то мере быть и «преобразователем» и «функциональщиком». Но всегда есть более или менее выраженное «внутреннее тяготение» к тому или иному полюсу, оно определяется в первую очередь психотипом и опытом.

И один из основных конфликтов возможен тогда, когда компании нужен «преобразователь», а ИТ-руководитель в основной своей ипостаси — «функциональщик». И наоборот. Если у компании ИТ-зависимый бизнес, она активно растет, например, по объему и набору сервисов и услуг, для которых необходима ИТ-поддержка, по территориям деятельности, форматам ведения бизнеса — то «преобразователю» долго будет обеспечен широкий фронт работы. А «функциональщик» на первых ролях в такой компании станет себя чувствовать неуютно и рано или поздно либо покинет ее (что скорее), либо будет низведен до уровня «ИТ-слесаря», которого ставят перед фактом начала новых ИТ-проектов, инициированных и полностью реализованных бизнес-подразделениями. И никто не спросит его мнения, и потребует просто купить «железку» и подать канал к сроку, ну а потом обслуживать все, что получилось. Если же компания «устоялась» или не слишком зависима от ИТ — ей нужен в первую очередь «функциональщик», а «преобразователь» очень быстро соскучится.

В поисках совершенства

Потребность компании в ИТ — вещь в общем-то объективная, она зависит от рода бизнеса, личности первого лица, а также взглядов на ИТ основных членов управляющей команды. Не встречал и не слышал о таких случаях, когда ИТ-руководитель мог в корне изменить мировоззрение CEO и поменять его отношение к ИТ. Хотя, наверное, это не исключено. И тогда ИТ-руководитель действительно может претендовать на гордое звание Chief Innovation Officer.

Получается, что успех ИТ-руководителя в той или иной компании и срок его жизни в ней зависят от того, насколько его «превалирующий» профиль, темп (и направление) личного развития соответствуют потребностям и интенсивности развития компании. Если совпадение есть, то стороны будут «жить долго и счастливо». Как только начинается расхождение — рано или поздно жди появления на рынке новой вакансии и нового ищущего работу ИТ-руководителя.

Представим себе: темпы перестали совпадать и стороны решили «разойтись как в море корабли». Что дальше делать ИТ-руководителю? Искать компанию, соответствующую по темпам. И — если говорить о «преобразователях» — компанию, которая может предложить новые горизонты. Понятно, что в пятый раз наводить ИТ-порядок в финансах и внедрять ERP-систему в разных компаниях одного уровня будет скучно. Но если не ERP, а систему оптимизации цепочек поставок (математика там под силу не каждому)? И не на заводе в тысячу человек, а в холдинге, территориально распределенном по всей России? А если принципиально новое решение, не применявшееся еще никем, и для этого надо собрать команду «оптимистов-авантюристов», «продать» идею и руководству, и поставщику (а поставщику еще и так, чтобы почти бесплатно получилось — вход на рынок же), а потом сделать так, чтобы в итоге и заработало? В ИТ всегда можно найти амбициозную и мотивирующую цель. «Ищите да обрящете». Ну а если уже все везде знаешь, оптимизировал управление производством тут, поднял эффективность продаж там, тысячами человек командовал —тогда, наверное, серьезная проблема. Классический путь — либо в преподавание, либо в консультанты, либо на отдых от трудов праведных — действительно, к этому моменту приесться на «стороне бизнеса» может все и вся. Таких ИТ-руководителей немного, и явление это не массовое.

Мне кажется, все поиски новой буквы вместо I в аббревиатуре CIO происходят именно у тех, кто долгое время не может «совместить темпы» и найти себе компанию, с которой совпадал бы — отсюда и определенная неудовлетворенность профессией или мысли о принципиальной смене парадигмы (и соответствующей буквы). Это тоже путь. Насколько он может быть успешным? Наверное, настолько же, насколько CFO может стать СОО или кем-то подобным.

Дорогу осилит идущий

Следующая плоскость — развитие технологий и рынка ИТ-услуг, которое в последнее время идет нарастающими темпами. Что за этим стоит — простой ли маркетинг и желание производителей продавать чуть-чуть обновленные решения с новыми «бантиками» и более привлекательно переупакованные, реальный ли ответ вендоров на потребности компаний в новых технологиях (может быть, латентные) — неважно. В любом случае восприятие технологий бизнес-потребителями меняется. И меняется предложение сервисов на рынке. Вчера — BYOD, сегодня — cloud и Big Data, завтра — еще что-нибудь. Бурная агитация за переход на аутсорсинг. «Овеществление духов и раздача слонов». Что-то из этого схлынет, оставив после себя только пену, а что-то приживется в каком-то виде. Но всегда — и это медицинский факт — ИТ-руководителю надо уметь реагировать на любые изменения, и с каждым годом все быстрее. Необходимо постоянно «примеривать» на компанию новые сервисы и решения, просчитывать и сопоставлять плюсы и минусы от их приобретения либо, наоборот, отказа от них. Все это доставляет определенные «неудобства», в первую очередь второму типу ИТ-руководителей, «функциональщикам». Ну как с их точки зрения можно менять, тем более так быстро, то, что уже работает, устоялось и приносит минимум проблем? Как в том анекдоте — «только ничего не трогай, только ничего не меняй».

Мне кажется, именно «функциональщики» прежде всего находятся под ударом. Как ни крути, а если ничего непредвиденного не произойдет и тенденции рынка продолжат развитие в существующем сегодня направлении — какие-то стандартные сервисы можно будет отдавать на аутсорсинг, выводить в облака, применять SaaS, IaaS и прочие аббревиатуры. Когда — вопрос времени, создания и развития действительно конкурентоспособной среды и рынка таких услуг. Пока реального рынка нет, и ИТ-руководители могут спать спокойно. Когда рынок появится и заработает, и станет действительно экономически выгодно и без снижения качества отдавать почту, хранение данных, стандартные информационные системы, инфраструктуру и прочее на сторону, тогда спрос на «функциональщиков» должен упасть и им, скорее всего, придется переквалифицироваться в руководителей служб аутсорсинговых компаний, дата-центров и т.п. На первый план окончательно выйдут «преобразователи», которые смогут, с одной стороны, «сложить пазл» из сторонних услуг и продуктов, а с другой — подобрать, внедрить и оставить у бизнеса ключевые ИТ-компетенции, дающие конкурентные преимущества. Не уверен, что такое «светлое будущее» ждет нас в ближайшее время. Оно требует создания конкурентной среды как в целом в бизнесе (чтобы он, особенно крупный, в массовом порядке озаботился эффективностью затрат на ИТ и качеством услуг), так и на стороне провайдеров. Оно требует достаточно высокой ИТ-культуры в бизнес-подразделениях — потребителях сервисов. Исходя из текущей ситуации и тенденций, на мой взгляд, пройдет не один год, когда это будущее наступит. Но оно постоянно «стучит в дверь» и заставляет задумываться.

Одно можно сказать определенно: «спасение утопающих дело рук самих утопающих». А «дорогу осилит идущий». В ИТ масса всего интересного — и «переквалифицироваться в управдомы» еще рано.


Ключевые слова: командообразование

Журнал IT-Manager № 11/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Михаил Петров

Михаил Петров

Директор программ и проектов по технологиям, проектный офис Национальной Технологической Инициативы, АО «РВК»

Мероприятия

23.09.2018 — 25.09.2018
XII Конгресс "Подмосковные вечера"

Москва, Атлас Парк Отель. Домодедово, Судаково, 92,

26.09.2018
Loginom Day 2018: продвинутая аналитика, легкая в приготовлении

Москва, event-холл «Инфопространство»

02.10.2018 — 03.10.2018
Открытая конференция для бизнеса и ИТ «ACCELERATE»

Москва, Краснопресненская набережная, 14 Экспоцентр

02.10.2018
Практики построения современного трейдинга

Москва, Арарат Парк Хаятт, зал Саргсян

04.10.2018 — 05.10.2018
БИТ Санкт-Петербург 2018

Санкт-Петербург, проспект Медиков, дом 3, Конгресс-центр «ЛПМ»