ИТ – не волшебная палочка, а рабочий инструмент
Об управлении гостиницами правильнее сказать, что информационные технологии здесь не столько конкурентное преимущество, сколько жизненная необходимость
В сети Marriott известен случай, когда подносчик чемоданов вырос до топ-менеджера. У Максима Пухова старт, правда, был повыше. Финансовый директор группы отелей Марриотт в России нередко вспоминает те времена, когда коллеги регулярно выдвигали его, скромного сисадмина, к присвоению звания «Лучший сотрудник месяца». В нынешнем его статусе, улыбается Максим, столь бескорыстная народная любовь вряд ли светит. Он не скрывает, что пришел в гостиничный бизнес случайно, но очень скоро так втянулся, что и уходить расхотелось.
Компания Marriott – международный гостиничный оператор, чья штаб-квартира располагается в Вашингтоне. В России у нее полноценная «дочка», а не франшиза. Почему?
Несмотря на то, что в Москве есть отдельные отели, которые управляются по франшизе, Marriott не любит такую схему, предпочитая управлять гостиницами самостоятельно, поскольку это сильно снижает риски. Marriott сегодня – синоним гостиничного бизнеса. Что касается «звездности», то у нас ее заменяют бренды гостиниц. Если указано «Ренессанс» – это подразумевает дизайн и сервис, соответствующий уровню 4–5-звездочного отеля. Courtyard – бизнес-отель, ориентированный на тех, кто путешествует по делам: здесь класс пониже, нет возможности заказать ужин или обед в номер, зато и стоимость номеров меньше.
Как долго вы в гостиничном бизнесе?
Сам удивляюсь, но уже 20 лет. Пришел случайно, а затянуло так, что, наверное, уже на всю жизнь. Первое образование у меня техническое –физфак ЛГУ, кафедра математической физики. Оттуда я вышел теоретиком, которому нужны компьютеры для решения уравнений. А тут началась перестройка. Наука не кормила, а очень хотелось кушать. Занялся «прикладным» программированием – тогда это было модно, заработки считались неплохими. Писал программки, в том числе для бухгалтерий. Напомню, тогда еще не было фирмы «1С», компания как раз и выросла из таких, как я, программистов. Тем временем в Питере открылась гостиница «Невский Палас», которой, понятно, тут же потребовался админ для поддержания IT-систем, включая бухгалтерские. Вот с тех самых пор и началась моя гостиничная история.
Как вы перешли в бизнес из системных администраторов?
Всему виной любопытство, точнее, профессиональный интерес. Мне всегда хотелось разобраться в той предметной области, которую я автоматизировал. А поскольку этой областью была, как правило, бухгалтерия, приходилось много общаться с бухгалтерами. И, чтобы как-то их понимать, я для начала проштудировал нужные книги, затем пошел за вторым высшим образованием на экономический факультет университета. После выпуска так и остался в финансах. Но айтишники, как известно, бывшими не бывают.
Финансист и айтишник – ощущения от работы там и там сильно отличаются?
Радикально. Будучи сисадмином, я постоянно чувствовал, что полезен конкретным людям. Не работает, к примеру, у человека принтер, я пришел – и он заработал. Не запускается программа, а я ее подлечу – и она перестает капризничать. То есть чувствуешь себя источником радости для конкретных людей. Не скрою, приятно осознавать себя полезным человеком. Помню, как был горд, когда в очередной раз удостаивался звания «Лучшего сотрудника месяца». К слову, в Marriott эта традиция живет до сих пор. Так вот на протяжении года меня выдвигали на эту премию настолько стабильно, что руководство в итоге поменяло правила. Я их понимаю, достало, что на Доске почета все время один и тот же человек. Но, повторяю, я был полезен и именно этим счастлив. Позднее понял, что чем выше поднимаешься по карьерной лестнице, тем меньше это ощущение полезности для конкретных людей. Нет обратной связи – люди на местах не ассоциируют работу высшего руководства с тем, что в организации все стабильно: есть клиенты, вовремя выплачивается зарплата, премии, предлагаются бесплатные обеды и так далее. Это все как бы приходит само собой. Зато когда зарплату не повышают, сразу понятно, кто виноват, – директор. Такова жизнь.
Marriott действует на высококонкурентном рынке. ИТ помогают конкурировать?
Об управлении гостиницами правильнее сказать, что информационные технологии здесь не столько конкурентное преимущество, сколько жизненная необходимость. При отказе гостиничной ИТ-системы отель перестает быть отелем. В других сферах это не столь критично, поскольку есть возможности какое-то время работать автономно. У нас, конечно, тоже есть резервные механизмы, процедуры, позволяющие рассчитываться с гостями и регистрировать новых, но долго на них не продержаться. Причем ИТ обеспечивают не только текущие задачи, но и планирование. Учитываются грядущие мероприятия, особенно важны масштабные форумы, во время которых повышаются цены на номера, на авиабилеты и так далее. За это нас недолюбливают регуляторы, им кажется, что это не рынок диктует повышение цен, а управленческие компании.
Какой же должен быть ИТ-штат у такого ИТ-зависимого бизнеса?
Как ни странно, у нас положен один штатный айтишник на две гостиницы. Есть отели, работающие по иным принципам, где ИТ-штат обширный. «Астория», к примеру. У нас же ситуация принципиально иная, поскольку наши ИТ-системы централизованы: основной персонал трудится в Европе, США и других странах, и администрирование ведется удаленно. Кроме того, есть местная поддержка со стороны вендоров – Opera и Micros. Это не аутсорсинг, а оказание услуг представительствами глобальных компаний-разработчиков в рамках глобальных соглашений с сетью отелей. Поэтому, скажем, когда звонишь на питерский номер, отвечает дежурный по региону, который территориально может находиться совсем в другом городе. Да, наш айтишник должен разбираться в системе, чтобы устранять мелкие неполадки, но его основной задачей как представителя ИТ-департамента является знание алгоритмов работы корпоративной структуры и выполнение функций в рамках этих правил. Головная компания устанавливает стандарты на все, что связано с ИТ: построение сети, ПО, на модели серверного и прочего оборудования вплоть до периферийного, графики его замены. В экстренных случаях мы, естественно, сам факт замены не согласовываем, но модель – обязательно. Не со штаб-квартирой, а со списком, заверенным там. Он утверждается головной организацией исходя из перечня текущих моделей от одобренных поставщиков. Marriott не единственная компания, где подобные решения принимаются наверху. В таких структурах главное – следовать стандартам с учетом местной специфики. Искусство ИТ-менеджмента как раз и состоит в нахождениии баланса между местным законодательством, рыночной ситуацией и корпоративными стандартами.
Какие требования вы предъявляете к сотрудникам и как оцениваете их компетенции?
Это всегда сложно. Поэтому у нас нет однозначных тестов для айтишников. Психологические – другое дело. Независимо от того, идете вы работать горничной или ИТ-менеджером, придется пройти психологический тест. Главное, как это ни странно, чтобы человек был хороший. Объясню почему. Если отель открывается не в мегаполисе, где ИТ-кадров с соответствующей нашему уровню подготовкой хватает, следует ожидать, что готового специалиста найти не удастся. Таким образом, тем, кого мы берем, необходим, с одной стороны, хороший айтишный бэкграунд, с другой – умение общаться с людьми. Айтишник не должен быть эдаким букой, который сидит где-то в подвале или на чердаке и чинит оборудование. Его основная задача – быть в гуще событий, общаться с людьми, знать, проблемы на каждом участке и соответствующим образом подстраивать ИТ-систему. От того, насколько глубоко он вникнет в потребности пользователей приложений и устройств, зависит, насколько продуктивно они будут выполнять свои обязанности и насколько слаженно и эффективно будет работать весь отель.
Как избежать обвинений в некорректном использовании или хранении персональных данных, в том числе данных о банковских картах пользователей?
У нас действуют строгие корпоративные правила на этот счет. На предмет корректного использования кредиток мы ежегодно проходим сертификацию. Чтобы раз и навсегда отвести от отелей подозрения, могу сказать, что при работе с системами бронирования, в адрес которых в основном и приходят претензии, на носителях гостиницы не хранятся данные банковских карточек. Никакие. Мы получаем деньги, а не информацию. Но есть бронирование по телефону – в этом случае могут потребоваться реквизиты карточки. И есть процедуры, как их фиксировать, что куда записывать. Если же клиент расплачивается карточкой в самом отеле, то мы ее не прокатываем, как это было раньше, а уже года два, как обрабатываем таким образом, что данные отправляются напрямую в банк. Это исключает возможность сохранения данных клиента на серверах отеля. Не могу говорить о других отелях, но в нашей сети именно так. По поводу правил хранения персональных данных, не связанных с кредитными картами, здесь многое зависит от пожеланий самого клиента. Если он не хочет, чтобы эта информация заносилась в гостиничные системы, ему достаточно проинформировать об этом сотрудников, и его счет будет «инкогнито». Но при этом ему следует понимать, что в этом случае он уже не сможет отнести этот счет в бухгалтерию для получения компенсации. Иностранных граждан мы обязаны регистрировать – этого требуют правила миграционного учета. А уже за то, куда эта информация утекает из данного ведомства, мы не отвечаем.
Непонимание бизнесом роли ИТ-директора – в гостиничной отрасли эта проблема имеет место?
Ну я-то айтишник, поэтому всех понимаю. Однако скажу так: все зависит от того, насколько сам ИТ-специалист расположен к бизнесу. Какие бы у него ни были технические «трудности перевода», уверяю вас, мы разберемся. И так происходит в любой ИТ-зависимой компании. Мало того, нигде не ждут, пока сервер умрет своей смертью, чтобы задуматься, как и что делать дальше. Везде есть регламенты. По замене оборудования, по пропускной способности канала и так далее. Все планируется заранее головной организацией. Наши айтишники знают, в каком году у них будет замена серверов, другого оборудования, когда пройдет миграция с Micros на новое поколение гостиничных систем Symphony. При такой обратной связи общий язык находится всегда.
Выделение бюджета на ИТ происходит при вашем участии или все решает штаб-квартира?
Наверху устанавливаются стандарты. А их выполнение лежит на наших плечах. К счастью, денег на ИТ у нас выделяют достаточно. Главное, понимать отдачу от вложений – в оборудование, в системы. Теоретически можно задаться целью поставить железки подешевле, но в нашей компании это невозможно по двум причинам. Первая – это не стандарт для сети Marriott. Вторая – технически подключаются к нашим системам только системы определенного класса.
Куда идут деньги в первую очередь – на развитие или на поддержку?
На уровне отдельных отелей средства на развитие не выделяются. Этот бюджет распределяется в рамках головной компании сети, а отели пользуются плодами ее развития. Но российское подразделение находится в стадии создания собственных зональных систем управления. Через какое-то время гостиниц будет столько, что потребуется отдельная структура для контроля. Но стратегия опять-таки прорабатывается специалистами головного офиса. И средства выделяются из бюджета всей структуры. Если говорить конкретно о развитии ИТ-систем, то на своем опыте могу сказать, что совершенствуются отчетность и управление. Чувствуется также, что большие средства вкладываются в интранет, в системы управления доходами.
Ваше отношение к облакам?
Облака как хранилища данных у сторонних операторов наша компания не использует. Это запрещено. У нас требуется полный контроль над данными, чтобы была возможность нести за них полную ответственность. То есть облачные сервисы в их классическом понимании мы, повторяю, не используем. Но активно развивается внутреннее облако – направление удаленного доступа, централизация. Такая тенденция, на мой взгляд, правильная, здоровая. Однако здесь речь идет о доступе сотрудников к корпоративным системам по внутренней сети. Для выхода на нее, в свою очередь, есть специальное – марриоттовское – приложение, позволяющее подключаться с домашнего устройства к рабочему компьютеру.
Тенденция к передаче всего и вся на аутсорсинг вас не коснулась?
Свои компьютеры и системы в аутсорс мы не отдаем. Мое личное мнение, безотносительно к корпоративной политике, – у этого подхода есть и плюсы, и минусы. А главное – внешние сотрудники тоже ведь не идеальны, так же как и наши собственные. К тому же у меня нет ощущения, что всё движется в направлении передачи ИТ куда-то вовне.
Велика ли текучесть кадров в гостиничном деле?
Фраза номер один, которая произносится при найме любого нового сотрудника, гласит, что ключевым для компании является именно он – сотрудник. И это действительно так. Подтверждение тому большое количество старожилов. И при этом вовсе необязательно, чтобы каждый из них сделал головокружительную карьеру. Например, многие повара работают на своих местах по многу лет, их это устраивает. И компанию тоже. А это говорит, что людям нравится, как к ним здесь относятся. Они могут перемещаться из отеля в отель, подниматься по карьерной лестнице внутри своей страны или переехать в другую.
Стандарты, по которым приходится покупать недешевое оборудование и ПО, принципиальны для дорогих отелей?
Да, мы используем дорогостоящие решения от Oracle и других авторитетных софтверных и прочих вендоров, чему есть простое объяснение. Если вам требуется быстро добраться из точки А в точку Б, а расстояние значительное, то самый быстрый способ – самолет. Но если расстояние невелико, то проще будет на машине или даже пешком. И Oracle в нашем случае можно сравнить с самолетом. Решения здесь изначально разрабатывались для гигантских объемов данных. В этом случае можно увидеть реальные преимущества системы. Можно назвать их конкурентными преимуществами. Но при меньших объемах вычислений вы не только не ощутите разницы, а, напротив, можете проиграть не только в цене, но и в скорости обработки. Другими словами, для каждой задачи есть свое оптимальное решение. У нас в системе одновременно обслуживается три тысячи отелей – на таких объемах нужны тяжелые решения класса Oracle, SAP и им подобные. Да, они дорого стоят, и в масштабах одной, двух, даже десяти гостиниц их применение вряд ли экономически целесообразно.
То есть можно сказать, что ИТ для Marriott – тот любимый инструмент, на который никаких денег не жаль?
Если вы поговорите с плотником, то для него простой рубанок – пусть и архитрадиционный, но от того не менее любимый инструмент. ИТ что-то похожее. Это любимый, бесспорно эффективный, но в целом – обычный инструмент.
Опубликовано 30.10.2013