IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Личное дело

Андрей Кузьменко | 29.10.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Одной из ключевых целей любой коммерческой организации является получение прибыли. Для этого, если говорить о сегменте B2C, компания продает свои товары и услуги частным потребителям. Экономическая составляющая продажи очевидна, однако за свои деньги клиент получает еще и набор эмоций, связанных со сделкой. 

Данный факт отлично известен маркетологам и рекламщикам, которые активно используют его в своей повседневной профессиональной деятельности. Огромные рекламные плакаты, дисконтные карты, программы лояльности — все это наглядный результат желания сделать как можно больше потенциальных потребителей постоянными покупателями. Бизнес заинтересован в клиентах. Менее очевидным является то, что лавинообразное развитие информационных технологий, телекоммуникаций и сети Интернет неожиданно изменило существующую расстановку сил и внесло свои коррективы в десятилетиями отлаженный процесс. Не все еще осознали это должным образом, но рынок не ждет. Вы хотели цифровое будущее? Оно наступило...

Витязь на распутье

Сегодня на рынке есть три глобальные проблемы, которые необходимо решать его участникам. 
Во-первых, высокая степень однородности товаров и услуг с точки зрения конечного потребителя. Вспомните, каким был десять лет назад выбор мобильных телефонов: с флипом и слайдеры, ротаторы и тубусы, раскладушки и моноблоки, с внешней антенной и с внутренней, с камерой или без, всех цветов радуги. А сейчас? Стройные ряды абсолютно одинаковых по внешнему виду смартфонов, про которые рядовому пользователю известно (спасибо товарищам по несчастью), что они все работают без подзарядки не более одного дня, постоянно что-то скачивают из Интернета, вне зависимости от того, хочет пользователь этого или нет, а вирусы в телефоне — это практически данность.

Во-вторых, все меньше ценовых различий. Относительно примера с телефонами: неважно, модель A стоимостью Х рублей или модель B за Х+100 рублей, — внешний вид, функциональность и набор проблем будут одинаковыми. И вместо вопроса: «Зачем платить больше?» — возникает другой: «Зачем ЭТО вообще покупать?»

Третья проблема — снижение эффективности рекламы. В нашем примере абсолютно у всех если не «революционный дизайн», то «потрясающая производительность» и «новые возможности для общения», уж точно.
Кстати, в области услуг, например банковских, картина очень похожая. Для многих потребителей совершенно нет разницы, в каком банке оформить кредитную карту, если продолжительность льготного периода кредитования, стоимость годового обслуживания карты и необходимый набор документов для открытия одинаковы.
С другой стороны, затруднительно представить жителя современного мегаполиса, не пользующегося услугами сотовой связи или банковскими продуктами. Так или иначе, но телефон он купит и карточку оформит. Но кому, а главное, ПОЧЕМУ он понесет деньги? Тому, у кого самая низкая цена? Тому, чей офис максимально близко к дому или работе? Тому, чье рекламное предложение содержит минимум откровенного бреда? Абсолютно правильного ответа на все эти вопросы не существует, но есть одно важное соображение: если все участники рынка сейчас предлагают одинаковые продукты, по одинаковой цене и под одинаковым рекламным «соусом», то покупатель пока еще может отличить «своего продавца» по его способности адресовать обращение именно к нему.

Волшебная таблетка

Персонализацию в широком смысле можно определить как сосредоточенность своего внимания на отличительных чертах другого человека, значимых для него ценностях и желаниях. В каком-то смысле совокупность инструментов персонализации продаж действительно является «волшебной таблеткой», причем, как это ни парадоксально прозвучит, не столько даже для бизнеса, для которого это не более чем красивая метафора, сколько для потребителя. Для него это действительно своеобразная таблетка. Современный житель большого города, а именно он является первым в списке платежеспособных потребителей товаров и услуг, испытывает большие психологические нагрузки: огромный информационный поток, поверхностность социальных контактов, транспортные пробки и очереди в магазинах, ощущение одиночества среди огромного количества людей. Человеку тяжело. Осознание себя «маленьким винтиком» и «одним из...» — сомнительное удовольствие. Человеку хочется чего-то своего, для себя и о себе. 

Так уж сложилось, что компании, продающие потребителям какие-либо услуги, находятся изначально в привилегированном положении относительно компаний, продающих товары. В чем это выражается? Если вы хотите стать клиентом банка, абонентом оператора сотовой связи или подключиться к Интернету, то вам предстоит заключить соответствующий договор, указав в нем большое количество своих персональных данных. И вот вся стартовая информация для персонализации уже есть! А в процессе пользования вашими услугами такой информации о потребителе появится еще больше. Чем больше пользуется, тем больше полезных данных получает бизнес для своего развития. Все действия протоколируются, анализируются и сохраняются. Практически «вечный двигатель». В «докомпьютерный век» о такой роскоши и мечтать не приходилось. 

В наш просвещенный цифровой век возможности для накопления и анализа информации поистине безграничны. Если детально рассмотреть структуру информатизации и автоматизации компаний, занимающихся, например, логистикой и международными грузовыми перевозками, то картина будет завораживающей. Однако на текущий момент успехи отечественного бизнеса на ниве персонализации более чем скромные. Примеров успешного внедрения механизмов персонализации в существующие бизнес-процессы удивительно мало. Анализируя положение в разных секторах сегмента B2C, могу сказать, что значимые результаты есть только там, где процедура взаимодействия с потребителем изначально выстраивалась с учетом применения механизмов персонализации. Попытки же «навесить» персонализацию на схему, ориентированную на массовый рынок, как правило, оказываются малопродуктивными. 

Первый пошел

Один банк сделал СМС-рассылку всем своим клиентам с предложением использовать для покупок в Интернете виртуальные платежные карты, которые можно оформить с помощью системы интернет-банк. Предложение хорошее, но непонятно, зачем делать его тем, кто уже открыл в банке виртуальную карту и активно ей пользуется: «уважаемые клиенты, мы будем рады видеть вас нашими клиентами»...

Теперь представим себе какой-нибудь московский банк, помимо отделений в столице имеющий несколько офисов по России, один из которых расположен, скажем, в Омске. И вот однажды все клиенты банка получают СМС-рассылку с сообщением, что держатели карт банка могут получать скидки при оплате товаров и услуг у партнеров банка. Далее в сообщении приводится ссылка на страницу сайта банка, где можно получить подробную информацию. Скидки — это хорошо! И заинтересованные клиенты идут к своим компьютерам, заходят на сайт банка, знакомятся с предложениями партнеров и вдруг осознают, что абсолютно все предложения действуют исключительно в Москве! Для жителя Омска 3% скидки на московскую стоматологию, конечно, очень заманчиво, но возникает вполне резонный вопрос...

Проходит время, и в Омске открывается второй филиал нашего банка. И банк вместо того, чтобы порадовать клиентов из Омска СМС-сообщением о том, что по такому-то адресу открылся новый филиал и там им очень рады, делает скромную заметку (одна строка) на своем сайте в разделе «Новости». Если клиент специально не заходит на сайт банка (а зачем?) или доступ в систему интернет-банк у него осуществляется через прямую ссылку, минуя главную страницу сайта (время — деньги), то о том, что, вероятно, совсем недалеко от его дома или работы открылся новый филиал банка, он может не узнать еще очень долго. Банк продемонстрировал своим клиентам весьма скромный уровень зрелости бизнес-процессов и «большой потенциал роста». В том смысле, что расти еще и расти...

Второй пошел

Крупные торговые сети практически всегда предлагают своим клиентам оформить бонусную карту для получения скидок при оплате покупок. Кроме того, на каждую покупку может начисляться определенное число бонусных баллов, которые затем можно потратить тем или иным способом в данной торговой сети. После того как, набрав полную тележку покупок, клиент расплатится на кассе, предъявив свою бонусную карту, он в результате получит кассовый чек. Остановимся на нем подробнее. Какая информация в этом чеке есть, а какой нет? Ну, скорее всего, в благодарности за покупку не будет никакого намека на те данные, что были указаны покупателем ранее при заполнении им анкеты на карту. Очередной безымянный «уважаемый покупатель». Велика вероятность, что в чеке будет указана текущая сумма скидки, которую получил покупатель, воспользовавшись картой. Очень низка вероятность того, что выгода от использования карты будет соотнесена с каким-либо календарным сроком: «за этот год вы уже сэкономили YYY рублей», «за все время нашего сотрудничества вы сэкономили ZZZ рублей». Еще ниже вероятность того, что в чеке будет информация о возможном использовании бонусных баллов: «уже сейчас на бонусные баллы вы может получить брелок-фонарик».

А как используется информация о сумме текущей покупки? Да никак не используется! Вот представьте, расплатились вы на кассе, получили чек, а там — предложение о работе: устраивайтесь на работу в наш супермаркет. Ирония в том, что зарплата работника супермаркета за месяц меньше, чем стоимость вашей текущей разовой покупки... Вопрос: зачем на чеке печать информацию, которая клиенту не нужна, в условиях «борьбы за эффективность», «снижения расходов» и «улучшения показателей»? Название и логотип магазина — шесть строк в чеке, «Спасибо за покупку» — одна... Абсолютно реальная возможность безболезненно экономить на кассовой бумаге.

Третий пошел

Сейчас мы рассмотрим пример, когда персонализация — это сосредоточенность на значимых для клиента желаниях. Итак, интернет-провайдер позволяет осуществлять оплату своих услуг самыми разными способами: платежные терминалы, банковские карты, системы онлайн-платежей. Клиент, ранее оплачивавший услугу кредитной картой, решил осуществлять оплату банковским переводом, настроив сервис «регулярный платеж» в своем интернет-банке. Для этого он запросил в службе поддержки клиентов интернет-провайдера необходимые банковские реквизиты и формулировку назначения платежа. В ответ служба поддержки порекомендовала клиенту скачать с сайта провайдера квитанцию для оплаты услуг компании в кассе банка-партнера и взять всю необходимую информацию из нее, подчеркнув, что в этой квитанции «есть все необходимые реквизиты». Клиент квитанцию скачал и столкнулся с двумя проблемами: во-первых, графа «наименование платежа» была пуста, во-вторых, файл квитанции был файлом со сложной структурой разметки документа, и необходимую информацию пришлось оттуда «выковыривать». Результат — клиент не получил всей необходимой информации в доступной форме, неожиданно для себя потратил лишнее время на решение дополнительных технических и организационных проблем, несмотря на обращение в службу поддержки из личного кабинета был назван «уважаемый абонент» (кто бы сомневался).

Тернистый путь оплаты услуг интернет-провайдера через интернет-банк... Можно, конечно, попенять на нерадивого сотрудника клиентской поддержки, но в нем ли дело? Ведь любой сотрудник действует в среде существующей корпоративной инфраструктуры. А создается такая инфраструктура сверху вниз. Вариант, что сотрудник нарочно «зажал» для клиента необходимые банковские реквизиты, отбросим сразу как непродуктивный для развития бизнеса. Вот если бы на сайте провайдера в разделе «Оплата» был пункт «Реквизиты для оплаты межбанковским переводом», а оператор сослался на файл квитанции, тогда да, его ошибка. Но такого пункта, увы, не было. В общем, провайдеру тоже «есть куда расти»…

***

Рассмотренные примеры иллюстрируют известные проблемы, существующие в бизнесе: первичность инструментов перед целью, отсутствие продуктивного взаимодействия между структурными подразделениями и неэффективные совещания, размытые границы ответственности. Считать ИТ их источником, мягко говоря, наивно. Но реалии сегодняшнего дня таковы, что от ИТ-руководителя кроме умения «командовать программистами» ожидается готовность инициировать и сопровождать новые бизнес-процессы, а не только автоматизировать существующие. Одним из трендов современной информационной политики бизнеса является «открытость» и «готовность к диалогу», а по сути своей, уход от напыщенных пресс-релизов «ниАчОм» к живому разговору с клиентами и партнерами на различных медийных площадках. И если на такой площадке ИТ-руководителю будет задан вопрос о злополучных СМС-рассылках, то на него нужно будет дать внятный и содержательный ответ. И к этому нужно быть готовым.

Персонализация — это не обязательное условие ведение бизнеса. Можно обойтись без нее. Это не универсальная рекламно-маркетинговая «фишка». Персонализация — это, прежде всего, идеология взаимодействия со своим потребителем, в рамках которой можно планировать свое развитие. Это способ дать клиенту гораздо больше, чем он заплатил, и знать, что у него есть веский повод вернуться.

Журнал IT-Manager № 10/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Андрей Кузьменко

Андрей Кузьменко

ИТ эксперт

Мероприятия

02.10.2018 — 03.10.2018
Открытая конференция для бизнеса и ИТ «ACCELERATE»

Москва, Краснопресненская набережная, 14 Экспоцентр

02.10.2018
Практики построения современного трейдинга

Москва, Арарат Парк Хаятт, зал Саргсян

04.10.2018 — 05.10.2018
БИТ Санкт-Петербург 2018

Санкт-Петербург, проспект Медиков, дом 3, Конгресс-центр «ЛПМ»

06.10.2018 — 07.10.2018
CIO Congress «Болдинская осень

Нижний Новгород, Пансионат Морозовский