Давайте жить дружно!
Автор
Александр Башкиров
Жизнь по принципу «сегодня закат солнца вручную, а с завтрашнего дня каждое утро — подвиг», не подвигает к реальным свершениям.
Вот вроде бы, что еще не сказано на вечную, как «мир ИТ», тему взаимоотношений ИТ и бизнеса? Все ясно, прозрачно и сто раз проговорено: ИТ предоставляет сервис, бизнес его потребляет... ИТ участвует в создании прибыли, бизнес прислушивается к ИТ-руководителям. ИТ внедряет инновации и стремится к сокращению издержек — бизнес финансирует его деятельность. Но всегда ли так в жизни? Конечно же, нет. Хотя бы потому, что жизнь традиционно богаче наших о ней представлений.
Что меня всегда удивляло, так это то, что стоит начать говорить про отношения «ИТ — бизнес» и почти всегда налетаешь на мнение про сервисный подход. Точнее, про то, что только он гарантирует, обеспечивает, внедряет и расширяет. А также помогает и вообще является, так сказать, фундаментальной основой, священной коровой многих гуру... Но позвольте! Есть одно, фундаментальное бизнес-требование, которое лежит вообще даже не в фундаменте, а в изначальной плоскости отношений ИТ и бизнеса. Звучит оно коротко и емко: «Надо, чтобы работало, работало хорошо и всегда!» Действительно, любые разговоры про партнерство, сервисный подход и прочее бизнес готов будет вести с ИТ в случае, если нет проблем с текущей ситуацией. То есть рабочие станции работают, серверы тоже, сеть не «тормозит», Wi-Fi «летает» — и все это незаметно для пользователя. Получается, прежде чем становиться партнером бизнеса, ИТ сначала должен стать его слугой, на практике реализовав мысль о том, что лучшее развитие отношений то, которое обеспечивает партнеру комфорт.
Впоследствии, уже в ситуации «все работает», нужно выстраивать и сервисную модель, и обсуждать условия партнерства, и проектировать многоуровневую систему отношений... Потому что бизнесу будет создан прецедент и понятна перспектива. Сложнее в ситуации, когда ИТ хронически хромает и слышен постоянный ропот со стороны бизнеса. Нет, тут, конечно, тоже можно обсуждать и сервис, и партнерство... Но, во-первых, это будет воспринято достаточно скептически; во-вторых, бизнес наверняка потребует гарантий; а в-третьих, если ИТ исчерпало лимит доверия, то данные процессы вполне способны начаться с обновления ИТ-службы — в первую очередь кадрового. В этом, безусловно печальном случае те же рассказы про сервис со стороны нового состава ИТ будут, вполне вероятно, приняты более благосклонно — кредит доверия и все вытекающие последствия. Но это будет уже новый состав. Хотя надо отметить, что такой шаг со стороны бизнеса выглядит логичным — особенно если «не работает» долго и мощно, а рассказы о причинах каждый раз или сугубо техничны, или протекают в русле театра абсурда.
Из этого, кстати, вытекает еще одно важное правило. Правило коммуникации ИТ и бизнеса. И звучит оно так: с бизнесом надо разговаривать на понятном ему языке. Тем или иным образом вкладывая в ИТ деньги (а ИТ, за редким исключением, бизнесом рассматриваются как затратные подразделения, не генерирующие прямой прибыли), бизнес хочет получить как минимум возврат этих денег. А в идеальном случае — возврата с «процентами». Соответственно, мотивировка типа «мы потратили столько-то тысяч рублей на новый роутер, который поддерживает BGP и умеет прокидывать VLAN на произвольное количество портов» вряд ли будет не то что воспринято, а вообще понято бизнесом. А вот объяснение о том, что «мы приобрели оборудование, при помощи которого можем соединить сети наших филиалов в одну, с обеспечением как прямого подключения с гарантированной скоростью, так и резервного через Интернет, без гарантии скорости» — скорее всего, найдет самый горячий отклик в сердце бизнеса. Особенно если такая задача в той или иной форме будет поставлена самим бизнесом.
Отдел специалистов по телепатии
Тут мы подходим к еще одной грани, о которой почему-то не принято говорить вслух в приличном обществе (ну или как минимум в кулуарах, где предпочитают беседовать о высоких сервисных отношениях). Это система постановки задач. Точнее, даже не просто система постановки задач, а хотя бы умение их ставить. Ну или хотя бы — желание их ставить хоть как-нибудь. В бытность свою консультантом и руководителем проекта мне периодически приходилось разговаривать с людьми «от бизнеса». Так вот, часть из них была просто уверена, что ИТ понимает потребности бизнеса неким невербальным путем. Например, на вопрос о том, были ли озвучены ИТ конкретные требования к конкретному сервису (и желательно с критериями достижения результата) — получен ответ: «это очевидно». Аналогичный вопрос был задан представителям ИТ. Те ответили, что в общем понимают свои действия — при этом делая... совсем не то, что от них ждал бизнес. Налицо было две проблемы: коммуникативная (бизнес и ИТ мало того что почти не общались, но и каждый свято верил в собственную правоту и искренне недоумевал по поводу обид другого) и лингвистическая (в редкие моменты общения каждая из сторон говорила о своем и на своем специфическом языке, не заботясь о понимании противоположенной стороны). В итоге ИТ считал бизнес снобами и детьми, а бизнес ИТ именовал не иначе как «потерянным подразделением». И предложение поговорить на одном языке, и не «говорить», а «договориться» — прозвучало как гром среди ясного неба. Следующие несколько недель были, наверное, самыми информативными в жизни как ИТ, так и бизнеса: каждый из них узнал столько нового!
Из сказанного выше следует принципиальный вывод: важен не только диалог, необходимо взаимопонимание. Я одно время недоумевал: почему зачастую на роль ИТ-директоров ставят «людей от бизнеса» или тех, кто обладает в равной степени как бизнес-, так и ИТ-мышлением? Не лучше ли (и не эффективнее ли будет) поставить на эту должность «своего» ИТ-директора, который вырос внутри и «знает систему»? Недоумевал, недоумевал, а потом понял. Дело в том, что люди не из ИТ обладают тем, что есть далеко не у каждого айтишника, а именно прекрасным умением воспринимать задачи так, как они поставлены, а не такими, какими они могли бы казаться. Я, конечно, тут сознательно обостряю, но проблема многих ИТ-начальников в том, что задачи они видят в разрезе технологий, а не бизнеса. Что же касается обратной проблемы — бизнес не видит технологию за своими требованиями и решениями, то ее, по моему мнению, и не должно быть: бизнес, как владелец финансирования, не должен в общем случае вникать в суть технических составляющих решений ИТ. Вот такая вот вселенская несправедливость, дающая право ИТ говорить: «Ну, мы не телепаты...»
Кое-что о задачах, критериях и сроках
В общем, во всей своей красе встает извечный русский вопрос: «Что же делать?». Подход тут двоякий. Со стороны ИТ — выяснять все «до последнего винтика». Что почти всегда нереально, приводит к коллизиям, нервным срывам и испорченным отношениям. А если серьезно, то пытаться перевести абстракно-взвешенные бизнес-формулировки в набор конкретных действий. То есть, проще говоря, понять: а что ждут? И разложить это понимание в набор конкретных действий, с понятной «ценой» в виде денег и ресурсов. На это «накрутить» критерии. То есть описать для бизнеса результат и договориться о том, при выполнении каких условий результат будет считаться достигнутым. И это все чудесно, но есть одно большое «но»: бизнесу все это скучно. Бизнес интересует три фундаментальные величины: результат, сроки, необходимые инвестиции. Все остальное он воспринимает как определенного рода «нагрузку», которую приходится нести ради достижения результата. Бизнес понять можно: почти все отрасли работают в режиме жесткой конкуренции и ИТ давным-давно стало одним из основных генераторов конкурентных преимуществ. Одна и та же услуга может иметь тысячи реализаций, что предоставляет бизнесу определенный маневр, а обеспечивает все это, разумеется, ИТ. Например, те же перевозки грузов — кто-то дает расчет стоимости перевозки на сайте, кто-то предлагает скомбинировать груз и получить таким образом экономию, кто-то предлагает бонусы постоянным покупателям... Это, конечно, один из показательных примеров, но почти то же самое происходит и в иных отраслях: ИТ превращается в генерирующее прибыль подразделение. А раз так, то и отношение к ИТ должно быть как к бизнес-подразделению. В бытность мою консультантом меня немного удивлял тот факт, что ИТ, с одной стороны, очень хотели быть «бизнес-партнером», «перейти от пожарной команды к полноценной работе в свете стратегии бизнеса», а с другой — боялись ответственности, которая логически следует из такого перехода. Получается жизнь по принципу: и на елку влезть, и не уколоться. А так не бывает, увы.
Правда, бывает «серединный вариант», когда ИТ играют роль «бэк-офиса», формально дистанцируясь от ответственности, бизнес-задач («давайте четкие требования и деньги — сделаем»), но фактически окунаясь в них по самую голову. Взять хотя бы обеспечение бесперебойности и отказоустойчивости — во многих организациях это не то чтобы «бизнес-пунктик», а совершенно конкретно требование, прямо следующее из специфики и философии бизнеса.
Вообще же, говоря о задачах, критериях и сроках, хочется затронуть извечный вопрос про то, что бизнесу обычно «надо позавчера», а ИТ имеет ограниченное число «бойцов», которые втиснуты в жесткую парадигму «сутки содержат всего лишь 24 часа». К счастью, в последнее время обозначилась положительная тенденция: бизнес стал как минимум воспринимать сроки со стороны ИТ. Не берусь сказать, с чем именно связно это явление, но факты налицо: среди моих знакомых ходит много рассказов о том, что «большой босс прислушивается». Тут, правда, подходим к еще одному тонкому моменту, а именно кредиту доверия. Большой босс, разумеется, прислушивается, но если сроки систематически будут нарушаться, то, скорее всего, последуют выводы организационного характера.
Словом, исходя из сказанного выше, хочется завершить неожиданной, но вполне логичной в контексте мыслью: CIO — это не только «шеф ИТ-офиса», но и переводчик с бизнес-языка на язык технарей, оценщик идей (и не только с позиции сроков: я встречал ситуации, когда CIO рубил на корню идеи, бесперспективные с позиции техники), организатор и немного футуролог. Этакий человек-оркестр местного разлива.
А вот теперь про партнерство и сервис
Скажем честно: немногим CIO удается выстроить ту идеальную модель, о которой так много пишут в разной литературе по выстраиванию отношений ИТ — бизнес. Да, я про то самое пресловутое партнерство. Причем не на словах, а на деле. От чего это зависит? Сложно сказать, по крайней мере определенно зависит от степени зрелости бизнеса, масштаба личности CIO и готовности ИТ переходить на новый тип отношений.
Представьте себе картину: ИТ-отдел из трех человек, идеальная «пожарная команда», на непрекращающемся пожаре проблем (связанных с кривым софтом, столетним парком ПК, администрированием серверов по принципу «все-кому-не-лень»). Представили? А теперь на минуточку вообразите, что это подразделение сняли с «тушения» очередного пожара и, собрав собрание, объявили, что теперь они бизнес-партнеры. И зарплаты у них будут зависеть от того, насколько довольны пользователи. И покажут волшебную кнопочку «Оставить отзыв» на корпортале, сделанную руками внешних специалистов... Дальше есть два сценария: либо уволятся сразу, либо после первой зарплаты. Жизнь по принципу «сегодня закат солнца вручную, а с завтрашнего дня каждое утро — подвиг», знаете ли, не подвигает к реальным свершениям. Скорее наоборот: руки опускаются еще больше.
Фактически для того, чтобы пресловутое «партнерство» не выродилось в приведенный выше негативный сценарий, нужно провести большую подготовительную работу — как внутри ИТ, так и со стороны бизнеса. В приведенном выше примере стоит оптимизировать технологии и ИТ-ресурсы, рассмотреть вопрос о составе ИТ-специалистов (добрать или заменить часть команды), подсчитать возможные выгоды от передачи части функций на аутсорсинг, определить приоритеты... наконец, перестать беспокоиться и начать жить. А после — разработать совместно с бизнесом программу «партнерства», определить цели и постепенно, не делая чересчур резких движений, претворять ее в жизнь. На бумаге, конечно, все получается быстро и красиво, но в реальной жизни может занимать от года до нескольких лет. Причин таких сроков множество — от необходимости выстроить упорядочить, оптимизировать до подготовки и проработки механизмов целеполагания, исполнения и т. д. А также внедрения всего этого в «массы». Причем последнее — процесс достаточно увлекательный, нетривиальный, требующий значительной воли как со стороны ИТ, так и со стороны бизнеса (имеется в виду его конкретных представителей), упорства и желания добиться «своего» во что бы то ни стало. Кстати, чаще всего такой путь выбирают компании, которые в ИТ «дошли до дна»: все настолько плохо, что хуже уже не может быть. (Справедливости ради отмечу, что и «обычные» пути пользуются популярностью, когда копания переживает кризис роста или управления и вследствие него меняет модель управления и отношений.)
Школа жизни
Итак, на выходе получается интересная картина. С одной стороны, бизнес зависим от ИТ. С другой — ИТ напрямую зависят от бизнеса. При этом спектр возможных вариантов отношений весьма широк — от откровенного противоборства до подчеркнуто-дружелюбных. При том, что спектр сотрудничества гораздо уже, и всегда имеет вектор направленности (хотя бы минимальную удовлетворенность бизнеса). В противном случае бизнес может и «перекрыть кран» финансирования, что в конечном итоге способно привести к нежелательным последствиям как со стороны бизнеса, так и со стороны ИТ. В общем, как говорил небезызвестный кот Леопольд, «ребята, давайте жить дружно». Потому что это прекрасно. Потому что это правильно. Потому что это позволяет двигаться вперед.
Опубликовано 17.07.2013