Взгляд с другой «колокольни»
Автор
Григорий Рудницкий
На ИТ нужно тратить деньги, а больше или меньше — такой вопрос уже требуется обсуждать.
Мы в каждом номере беседуем с ИТ-директорами, главная задача которых состоит в том, чтобы помогать бизнесу развиваться и достигать новых высот. А как относится к ИТ сам бизнес? Какое значение он придает информационным технологиям, насколько глубоко ориентируется в них и каким видит идеального ИТ-директора? На эти и другие вопросы нам ответили топ-менеджеры компании, специализирующейся на продаже всего, что только нужно офисным сотрудникам — от мебели и компьютеров до кофе и сахара. В беседе приняли участие Эльвира Пикалёва, управляющий группы компаний «Живой офис», и Лада Бутенко, директор по маркетингу.
Какую роль играют информационные технологии в бизнесе вашей компании?
Э. П.: Мы современная торговая компания. У нас примерно 10 тысяч клиентов и почти 12 тысяч товарных позиций в каталоге. Понятно, что ИТ для нас играют не просто важную, а решающую роль. Мы бы просто не смогли управлять бизнесом, если бы не использовали ИТ-решения. Такие вопросы, как управление товарными остатками, управление бюджетом, работа с клиентами посредством CRM-системы, и многие другие говорят о том, что вся наша компания пронизана ИТ. Высокая значимость ИТ влечет за собой и высокие требования к ним. Все должно работать качественно и без сбоев, в противном случае наш бизнес просто остановится.
Эльвира Пикалёва
Насколько сильно влияют ИТ на рыночное положение компании?
Л. Б.: Я считаю, тут прямая зависимость. Сегодня только с помощью оптимизированных бизнес-процессов можно достичь каких-то результатов. В нашей компании этому уделяется колоссальное внимание. Мы очень быстро растем, постоянно что-то модернизируем, и ИТ-подразделение не всегда успевает угнаться за нашими идеями. Вместе с тем каждая из этих идей требует участия ИТ.
Что сделать для того, чтобы успевало, чтобы ИТ-директор сам приходил к вам и говорил: «А давайте сделаем вот так и вот так» — а вы бы с удивлением отвечали: «Да, это круто, давайте»?
Л. Б.: Это утопия, мечта, когда ИТ умеет предугадывать наши желания и потребности. Чаще происходит наоборот. Есть идея, и нужно подобрать алгоритм ее решения с точки зрения информационных технологий. Очень часто того, что нам нужно, и на рынке-то нет. Поэтому тот ИТ-директор, о котором вы говорите, — это ИТ-директор мечты. Хотя, конечно, иногда подобное случается, и определенные нюансы могут быть для нас открытием. Но в компании, которая находится в стадии роста, «рулят», как правило, маркетологи и руководители бизнеса, а ИТ помогают им воплотить свои устремления.
Кому подчиняется ИТ-директор в вашей компании?
Э. П.: Непосредственно мне. Мне подчиняются несколько ключевых директоров, среди которых и ИТ-директор. Всего в нашей компании работает около трехсот сотрудников, а в ИТ-службе — 10 человек. При этом с нами постоянно сотрудничает много аутсорсинговых партнеров, и мы выделяем достаточно приличный бюджет на их услуги.
В каких областях чаще всего вы привлекаете аутсорсинговых партнеров?
Э. П.: Обычно это внешние программисты, которые занимаются доработкой и оптимизацией наших информационных систем.
Какие требования вы, как руководитель, выдвигаете к ИТ-директору и как оцениваете его знания и компетенцию?
Э. П.: Перед ним ставятся определенные задачи, которые он должен решать, продвигая тем самым компанию. Вообще, в нашей компании ИТ-директор — это полноправный топ-менеджер. Поэтому к нему предъявляются общечеловеческие и, точнее, общеменеджерские требования —те, что вообще предъявляются к любому директору и управленцу. Во-первых, он должен быть «человеком команды». Понимать наш бизнес, испытывать чувство лояльности к компании, заботиться об увеличении рыночной стоимости компании и т. д. Кроме того, постоянно заниматься саморазвитием. Иными словами, компания должна стать для него не просто местом работы, а частью его жизни, как и для всех топ-менеджеров. Если этого нет, никакой опыт и квалификация просто не пригодятся.
Генеральные директора «вырастают» из разных специальностей. Лично я была директором по маркетингу. Так что по складу ума я в большей степени гуманитарий. Поэтому для меня очень важно, чтобы ИТ-директор стал партнером, способным разбираться в таких вещах, в которых я сама не разбираюсь, и, может быть, до конца жизни и не буду разбираться. Мы должны полностью друг другу доверять. То есть я не просто ставлю задачу, а он выполняет. Сам ИТ-директор должен понимать и осмыслять бизнес, знать ситуацию внутри компании и вне ее, улавливать и разбираться в рыночных трендах, новых продуктах и технологиях, а затем, с помощью всех этих знаний, самостоятельно моделировать ИТ-составляющую нашего бизнеса.
Разумеется, никто не снимает с ИТ-директора и ответственности за сугубо прозаичные операционные вопросы — обеспечение отказоустойчивости, наличие достаточного количества вычислительных мощностей для работы компании. Наконец, ИТ-директор должен стать консультантом для бизнеса, знающим потребности каждого подразделения и способным всегда предложить более эффективное решение задачи или оптимизацию того или иного бизнес-процесса и сокращения издержек.
Лада Бутенко
Сложно ли вам, как гуманитарию, общаться с ИТ-директором или ИТ-специалистами?
Э. П.: Да, крайне сложно. Любому человеку сложно выходить из зоны комфорта, и я здесь не исключение. Для меня ИТ-задачи и их обсуждение все-таки лежат за пределами зоны комфорта. Именно поэтому для меня особо ценен тот ИТ-менеджер, который умеет разговаривать на простом и понятном русском языке, объяснять сложные вещи максимально доступно. Мои полномочия состоят в том, чтобы принять то или иное решение, к примеру, о внедрении продукта, о выделении бюджета на реализацию того или иного проекта. Поэтому мне нужен такой ИТ-директор, который, владея всей технической составляющей, знает, как она смыкается с бизнесом. Мы с ИТ-директором оба понимаем цели и задачи бизнеса, хотя мне ближе более стратегические вещи, но он тоже не оторван от бизнес-процессов и прекрасно осознает, что бизнес-является его заказчиком. Иными словами, у ИТ-директора должно присутствовать коммерческое мышление, и только тогда он станет успешен. Кстати, все сказанное относится не только к ИТ-директору, но и ко всем топ-менеджерам, работающим в нашей компании. Они прекрасно разбираются в вопросах бизнеса, и при этом являются высококлассными специалистами в своих областях. Мы все должны уметь договариваться друг с другом, уметь слушать и слышать, а при необходимости находить и использовать нестандартные ходы.
Л. Б.: ИТ-директор будущего должен быть немножко маркетологом, руководителем, проектным менеджером — словом, понимать все процессы и уметь увязать их в одну систему и быть готовым предоставить всем подразделениям компании инструмент, позволяющий им делать свою работу с максимальным качеством. Возможно, такие ИТ-директора уже существуют в природе, но мы пока их не встречали, хотя очень хочется на них посмотреть. Кстати, наш ИТ-директор если не на 100% «человек будущего», то, по крайней мере, очень близок к этому.
Всегда ИТ являются затратным фактором для бизнеса. Часто требуется приобрести новое «железо», внедрить новый программный продукт или развернуть сервис. Вы принимаете решение о выделении бюджета. Какие аргументы для вас, как для руководителя, являются решающими, а на какие можете ответить отказом?
Э. П.: Наша компания уже не первый год живет по бюджету. Все наши затраты и все наши доходы забюджетированы как минимум на год. Есть и долгосрочная модель, ориентированная на пятилетний срок, но более реальный бюджет именно годовой. Это означает, что мы знаем, что сделаем в текущем году и каких результатов будем добиваться в плане продаж и прибыли. А если нам нужно достичь поставленных целей, то каждое подразделение, которое работает на их обеспечение, закладывает в бюджет свои издержки. Ведь рост невозможен без инвестиций. Разумеется, ИТ-подразделение также должно рассчитать все издержки и сообщить, что, к примеру, для обслуживания определенного числа клиентов, надо обработать определенное количество транзакций и необходимы такие-то мощности. Что-то нужно докупить, что-то оптимизировать, а возможно, и внедрить какую-нибудь программу, которая, допустим, позволит нам реализовать электронный документооборот. Все это сводится воедино со всех подразделений и осмысляется. Затем, с учетом наших реальных возможностей, мы составляем годовой бюджет. Ведь если мы заработаем 100 монет, то никак не сможем потратить 120 монет, при этом что-то еще должно и остаться. В целом, в начале года, нам уже ясна вся картина того, что мы будем делать, покупать и внедрять в этом году. Конечно, возможны отклонения от плана, но они, как правило, невелики. В течение года нас могут посетить какие-нибудь гениальные идеи, либо на рынке может появиться что-то новое и полезное для нас. Но, повторяю, мы стараемся жить в стабильной финансовой ситуации, без отклонений. Если ИТ-директор придет ко мне и заявит о том, что появилась новая опция или новое решение, которое стоит столько-то, и благодаря ему мы сможем заработать столько-то, я, как человек, зарабатывающий деньги, конечно же, инвестирую в покупку. Бизнес — это не абсолютные деньги. Это разница между тем, что вложено, и тем, что получено. А потому ИТ-директор может рассчитывать на любые инвестиции, если он убедительно расскажет, что мы с них сможем получить.
Сегодня зачастую вендоры и интеграторы стараются общаться с бизнесом напрямую, «через голову» ИТ-директора, которого они считают «тормозом» инноваций. Насколько, на ваш взгляд, это правильно и эффективно?
Э. П.: Я не знаю, как у других, но в нашей компании никакой «тормоз» бы не выжил. Вся компания очень динамично развивается и быстро растет. И если мы понимаем, что в наших рядах завелся «тормоз», то успеваем решить проблему внутри, пока она не стала заметна для внешних партнеров. Лично ни ко мне, ни к нашему финансовому директору никакие интеграторы не приходят, а все вопросы достаточно квалифицированно решаются на уровне ИТ-директора.
Что для вас является в большей степени приоритетом — новизна и функциональное совершенство ИТ-продукта или опыт его использования на рынке?
Э. П.: Я считаю, нужно находить баланс между инновациями и «старыми» продуктами. Но при этом нельзя забывать о том, что ИТ обслуживает интересы бизнеса, помогает нам делать свою работу с тем качеством и в том масштабе, который нам необходим. Соответственно, все инновации ИТ-сферы я готова покупать только тогда, когда они помогают выйти на новый уровень в нашем основном бизнесе. Если инновация сулит какие-то новые драйверы для нашего бизнеса, я первая проголосую за то, чтобы такую инновацию приобрести. Но если эта инновация несет просто косметические доработки, «рюшечки» и украшения, я, скорее всего, откажу. Есть дела поважнее, на которые можно потратить деньги с большим эффектом.
Готовы ли вы полностью перевести все ИТ-задачи вашей компании на аутсорсинг?
Э. П.: Нет, это не наш подход. Мы пользуемся услугами аутсорсеров, но только тогда реализуем проекты. К примеру, мы запускали новый контакт-центр, что повлекло за собой большой объем работы в области ИТ, поэтому мы воспользовались услугами внешнего подрядчика. Однако все ключевые ИТ-компетенции должны храниться внутри компании. Таким образом обеспечивается безопасность и устойчивость бизнеса.
Какими принципами вы руководствуетесь при выборе аутсорсинговых партнеров в области ИТ?
Э. П.: Выбирает ИТ-директор, а я утверждаю. Мы проводим анализ цен и возможностей. Но цена не всегда является решающим фактором. В этом вопросе я полностью доверяю ИТ-директору.
Л. Б.: Если я знаю, что должно получиться на выходе, как это описать и грамотно поставить задачу, тогда я готова стать заказчиком данного проекта, взяв аутсорсера для себя с минимальным влиянием ИТ-директора. Если же я понимаю, что должна положиться на профессионала, то полностью передам процесс выбора партнера на откуп ИТ-директору.
Как вы в компании измеряете эффективность инвестиций в ИТ?
Э. П.: Мы отдельно не анализируем эффект от инвестиций в ИТ. Составляем бюджет и бизнес-план целиком. К примеру, мы знаем, что нам нужно заработать 100 монет, а для этого потратить 70 монет инвестиций. Достичь результата можно различными способами — размещать дешевую рекламу или создать сайт и использовать электронные способы привлечения клиентов. Зарабатывать можно по-разному, но без ИТ здесь никак не обойтись. На ИТ нужно тратить деньги, а больше или меньше — такой вопрос уже требуется обсуждать. Перед нами стояла задача радикально повысить количество клиентов, введя новую систему технологичных продаж, и мы уже полгода ее внедряем. Причем традиционно наша компания развивалась по схеме личных продаж. Мы построили контакт-центр в Твери, который занимается исходящими звонками и обрабатывает входящие звонки. В контакт-центре ИТ занимает очень высокую составляющую. Интеллектуальная нагрузка с менеджеров смещается в программы, и программы должны помогать оператору, подсказывать ему, давать сценарии и т. д. Когда мы рассчитывали эффективность проекта, то отлично понимали: чтобы он работал так, как нам нужно, необходимо сделать несколько вещей — обзавестись офисом, набрать и обучить персонал, обеспечить обработку входящего потока звонков и многое другое. Во всем этом ИТ занимали определенное место и требовали определенного бюджета. Но, конечно же, нельзя сказать, мол, мы потратили пять миллионов на ИТ, и они окупились. Повторяю, можно подвести только комплексный итог. Так что я думаю, что отдельный подсчет эффективности вложений в ИТ, как и в другие подразделения, несколько лукавое занятие. Да, у них есть свои KPI, но я на своем уровне должна получить прибыль для бизнеса в целом.
Опубликовано 16.07.2013