Баланс интересов
Автор
Григорий Рудницкий
В бизнесе есть неплохой рецепт. Нужно пять раз задать вопрос «почему», и это выведет нас из области манипулирования в область чистой аргументации.
Компания «Манго Телеком» специализируется на разработке и предоставлении облачных бизнес-приложений и телекоммуникационных сервисов. Однако мнение ИТ-специалистов в ней не является главенствующим и определяющим. Все решается коллегиально, исходя исключительно из коммерческой целесообразности, как настоящей, так и будущей. Генеральный директор компании Дмитрий Бызов любит, когда с ним спорят, выдвигая конструктивные аргументы. Он никогда не поставит ни себе, ни своим сотрудникам оценку «отлично», поскольку нет предела совершенству. Мы попросили Дмитрия ответить на несколько вопросов.
Какое место в структуре «Манго Телеком» занимает ИТ-подразделение?
Чтобы понять, какое место занимают ИТ, нужно сначала разобраться в том, что они дают компании. Поскольку мы работаем на собственных производственных мощностях, пишем софт и в том числе сами им пользуемся, я бы выделил несколько ключевых направлений. Первое — разработка продаваемых нами сервисов — виртуальной АТС, CRM и других. Сюда же можно отнести и платформу, на которой все это функционирует — коммутатор, SIP-кластер, базу данных. Процессом написания софта полностью руководит наш ИТ-директор. За эксплуатационную часть, поддержку сетевой инфраструктуры и внешних сервисов отвечает технический директор. Частично мы используем и сторонние решения, например кластер OpenSIP, — их мы интегрируем и усовершенствуем, либо облачные сервисы для решения различных вспомогательных задач, таких как создание интерфейсов, мониторинг соответствующих процессов и т. д.
Итак, ИТ-директор больше занимается именно разработкой, а также интеграционными задачами. На плечах технического директора лежат эксплуатационные вопросы, строительство узлов, поддержание сети и инфраструктуры, ЦОДы, связь с регулирующими органами. Оба директора подчиняются непосредственно мне. Собственно, из этого и складывается ИТ-составляющая в нашей компании.
Является ли ИТ-подразделение неким драйвером инноваций, двигающим компанию вперед, или оно лишь исполнитель задач, поставленных руководством?
Нельзя сказать, что ИТ в чистом виде является флагманом развития компании. Не будем сбрасывать со счетов подразделения, которые понимают и анализируют потребности рынка, например, маркетинг. Но маркетинг оперирует бизнес-сущностями, а задача ИТ-подразделения состоит в том, чтобы услышать то, что нужно, а затем, путем внедрения инноваций и современных технологий сделать так, чтобы новые разработки отвечали поставленным требованиям, а возможно, и предвосхищали бы их. Я имею в виду экономичность, бесперебойность, отказоустойчивость. Ведь построить сервисы можно и на старых технологиях, которые исчерпали свой потенциал, но тогда новые сервисы окажутся абсолютно неконкурентоспособными. Так что для нас ИТ — это, прежде всего, производственная площадка, которая должна решать поставленные вопросы с помощью новых технологий и внедрять инновации, используя новые технологические процессы.
В какой степени работа ИТ-подразделений влияет на рыночные позиции вашей компании?
Их вклад нельзя недооценить. Мы работаем на рынке новых продуктов, и для нас важно не только сформировать образ этих продуктов, существующий в мыслях и идеях, но и воплотить эти мысли и идеи максимально быстро и технологично. Очень многое сейчас зависит от технологий, от исполнения. Кому-то придет в голову идея реализовать какой-либо интересный и грандиозный продукт, но он не сможет ее осуществить, поскольку не имеет в распоряжении соответствующих технологических ресурсов и персонала. Задача ИТ состоит в том, чтобы аккумулировать и проанализировать эти идеи, понять, что есть, на чем писать, что использовать и т. д.
Это то, что касается разработки. А ведь есть еще эксплуатация, чья задача — обеспечить непрерывность бизнеса, причем не только нашей компании но и наших клиентов. В процентах этого не измеришь, но если возникают какие-то сбои, бизнесу сервис-провайдера наносится непоправимый ущерб, который уже не восстановить. Так что имеются чисто технологические проблемы, относящиеся к разработке, и есть требования, касающиеся функционирования систем и инфраструктуры. Важно, чтобы техническая дирекция выступала в качестве продуктивного заказчика, на годы вперед определяющего требования, которым должна удовлетворять та или иная система, какую нагрузку она должна выдерживать.
Как вы оцениваете уровень компетенции ИТ-директора и технического директора?
С двух точек зрения. Первая оценка рациональная, а вторая эмоциональная. Лично я могу включить рациональный подход и сказать: «Да, мы работаем неплохо». Оценку «отлично» ставить не могу, я ее и себе никогда не ставлю, а подчиненным — тем более. Всегда понимаешь, что есть точки роста и есть к чему стремиться. Эмоциональная оценка присутствует ежедневно и одномоментно. Вероятно, она более строгая, поскольку речь идет об эмоциях, а мы все живые люди. Поэтому случаются и двойки, и тройки, а иначе и быть не может. Человек всегда должен развиваться. У любого из нас есть несколько граней. У людей с техническим складом ума должна быть хорошо развита функция администрирования, что позволяет им управлять проектной деятельностью. Но поскольку такие люди часто занимают очень важные позиции в компании, а зона их ответственности напрямую влияет на бизнес, они еще должны быть отчасти и предпринимателями. А это сложное сочетание. Кроме того, руководители технических подразделений должны заботиться о людях, а технари, как правило, интроверты и привыкли работать с техническими решениями и с программным кодом, а не с живыми людьми. Так что от них требуется быть, с одной стороны, роботами, а с другой — предпринимателями, умеющими находить общий язык с подчиненными.
Наверняка бывают случаи, когда ваше мнение и мнение ИТ-директора различаются. Как в этом случае решаются вопросы?
У нас в компании принято все обсуждать. Если у меня не возникает споров с кем-то из директоров, это означает только то, что у человека нет своих мыслей, он все принимает на веру, а затем транслирует своим подчиненным. Соответственно, он достиг своего профессионального потолка, ему неинтересно работать, он не знает, куда идти, что делать. Одним словом, человек не на своем месте. Спор приветствуется, но не ради спора, а ради формирования конструктивного мнения, ради прихода к компромиссу. Понятно, что зависать в воздухе спор тоже не может. Любая неразрешенная ситуация тормозит развитие. Мы договариваемся, и для этого существует множество способов. Существуют различные методики спорных вопросов, например методика доктора Ицхака Адизеса. Если человек работает в команде и в споре он видит не банальное отстаивание собственных мыслей, а реализует свое предназначение, одновременно внося свой вклад в развитие компании, то все споры всегда решаются плодотворно и быстро.
Как в вашей компании проходит процесс выделения бюджетов на ИТ? Какую роль в нем играет ИТ-директор?
Фактически с конца лета мы уже задумываемся о составлении бюджета на следующий год. Причем во внимание принимается желаемый уровень доходности, EBITDA, «дорожная карта» выпуска продуктов и т. д. В процессе принимают участие маркетологи, специалисты по продажам и другие сотрудники. На основании этих запросов ИТ-директор и технический директор решают, как масштабировать существующие системы, какой штат сотрудников необходимо выделить, какие технологии нужно использовать, какое оборудование следует закупить. Это всегда компромисс между доходной и расходной частью. Допустим, технический директор заявляет о том, что пора переходить на новую передовую технологию. Пусть в текущем году данный переход окажется весьма затратным, однако в последующие годы он позволит нам избежать коллапса и быстрее внедрять те или иные сервисы. Здесь мне приходится выступать в качестве третейского судьи, объединяющего доходную и расходную часть бюджета, что само по себе не всегда просто. Возможно, где-то придется урезать аппетиты маркетинга, где-то сократить запросы технических служб. Но всегда необходимо помнить, что и ИТ-директор, и технический директор — это прекрасные специалисты в своей области. Если не прислушиваться к их мнению, будут неизбежны риски, связанные с бесперебойной и безотказной работой, скоростью вывода услуг на рынок. Можно, образно говоря, из одной шкуры сшить не 5, а 10 шапок, но как в этом случае обеспечить качество и бесперебойность?
Какие аргументы ИТ-директора или технического директора способны убедить вас в том, что необходимо инвестировать в то или иное решение или сервис?
Мы уже выработали для себя систему аргументации. Есть системы, есть люди, которые отвечают непосредственно за них, есть точные расчеты, позволяющие сопоставить количество клиентов и производительность системы. Эти люди говорят, что после достижения определенного рубежа, наступает зона риска, в которую лучше не входить. Есть четкие формулы, графики, критерии оценки, которым я доверяю. Я работаю с этими людьми не первый год, и они мне доказали, что их понимание вполне адекватно и достоверно.
Кроме того, должны быть аргументы, связанные с уровнем бизнеса. Достаточно просто понять, что если мы даем 99,99% надежности, то в случае отказа от нового решения сможем давать 99,9% или 99%, а то и еще меньше. Это действует и работает.
Не доверяю я абстрактным аргументам типа «будет хорошо», «иначе будет плохо», «я не знаю, что будет, посмотрим». В бизнесе есть неплохой рецепт. Нужно пять раз задать вопрос «почему», и это выведет нас из области манипулирования в область чистой аргументации.
А если в качестве аргумента выдвигается наличие данного решения у конкурентов?
Это скорее относится к CRM. Поскольку в области ВАТС и ЦОВ наша компания является одним из лидеров рынка и конкуренты равняются на нас, а не наоборот. Но в области CRM не учитывать данный фактор нельзя. Правда, и здесь необходимо изложить полную аргументацию, что именно нам нужно и что мы должны получить в плане конкурентных преимуществ. Мы коммерческая компания, и нам важно не пойти на поводу у технарей. Если продуктовую политику будут определять технари, это неправильно. Они увлечены новыми идеями, им интересны новые устройства, новые технологии, новые базы данных сами по себе. Но если все это не перекликается с настоящими или будущими коммерческими выгодами, нам это не нужно.
Когда мы создавали наш продукт «Виртуальная АТС», то задумались о том, как именно АТС используются в бизнесе. Поэтому сосредоточились не на техническом функционале, а на реализации информационно-аналитических сервисов, которые позволяют не технарю, а обычному предпринимателю своими глазами увидеть, как работает его предприятие в режиме реального времени. Это был прорыв, который не мог родиться только на техническом уровне.
Опубликовано 16.07.2013