IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Купля–продажа жемчуга, или Разговор о неделимых операциях

Дмитрий Мартынов | 29.04.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Купля–продажа жемчуга, или Разговор о неделимых операциях

Представим, что бизнесмену требуется консалтинг. Как бы не так... Бизнесмену нужно разобраться в какой-то проблеме и сперва он пробует сделать это самостоятельно. Например, один знакомый для своих менеджеров сам настроил простую ERP систему. Но бывают и сложные задачи. Сперва бизнесмен ищет помощника в рядах сотрудников. Но люди выполняют свои прямые обязанности, и разбираться в новой проблеме не хотят. И тут на сцене появляется консультант, который может найти решений сложной и даже очень сложной задачи.

Кто такой консультант

В одной нашей статье было дано следующее определение «консультанта»: это человек, который может сказать, что надо делать, но не может сказать, «почему», ведь второй ответ может занять несколько лет. Недавно встретилось такое определение «аналитика»: это человек, который ничего не делает, читает газеты, Интернет, и раз в год к нему обращаются с вопросом, покупать или продавать.

Приятно быть аналитиком, смотри футбол, листай комиксы… Не верите?. А вдруг ваш аналитик только футбол смотрит? Значит надо за ним следить?

Но следить не имеет смысла – он будет сидеть, уткнувшись в книгу, и делать вид, что читает. А проверить правильность мнения аналитика нельзя. Или можно? Путь он докажет свое мнение. На научном языке это называется «защита».

Защита еще нужна, когда мнение аналитика не совпало с мнением заказчика. У него спрашивают: «Продавать?» Он отвечает «Покупать».

Защита мнения — бутафория

Бывает, что на деловой встрече собеседник теряет мысль и интерес. Если это заказчик, то заставлять его скучать не стоит. Качественная защита это, скорее, маркетинговая презентация, чем как научная работа. Акцент делается на те вещи, которые более понятны. Вопросы, которые сложны, часто упускаются, даже если именно они являются важными.

Подобная презентация — высокое искусство. Существует целый класс консультантов, которые умеют хорошо делать презентации. Такие консультанты порой более успешны, чем те, которые хорошо разбираются в проблеме.

Доверие — единственно-правильная позиция

Получается, что презентация так же, как и, например, совместная попойка это мероприятия, которые повышают взаимное доверие, но не имеют отношения к сути решаемых вопросов. Это лишняя работа и лишний опыт консультанта. Какова альтернатива? Если убрать из жизни консультанта презентации то очевидно, презентации уйдут и из жизни заказчика. Т.е. заказчик должен доверять консультанту, а проверять, как мы выяснили, бесполезно.

Да, можно нанять еще одного консультанта, который проконтролирует действия первого. Но ведь его работа закончиться еще одной презентацией. Как мы их сравним?

Давайте остановимся на доверии, как единственно правильной позиции. Если проверить нельзя, то придется доверять.

Этапы работы: изучение, мнение

Посмотрим на взаимодействие одного бизнесмена (одного физического лица или актера, как говорят аналитики) и одного консультанта. Работу, консультанта, можно разделить на: сбор, запоминание, анализ информации и подготовку презентации.

Консультанту нужно доверять, а делать этого не хочется (выглядит, он солидно, но мы видим его впервые). Поэтому, или по причине экономии ресурсов у него стараются забрать ту часть работы, которую может выполнить кто-то другой. Например, сбор информации поручается кому-то из сотрудников. Консультанту задается вопрос, какая информация ему нужна. Но он не способен дать ответ. Мы решаем сложную проблему, и она подразумевает, что мы изучаем не объект, а скорее его отклонения от того, что должно быть. Консультант работает как сыщик. Сотрудник заказчика, изучая знакомый объект, никаких отклонений, конечно, не видит («глаз замылился»); а может, и видит, но о них он уже либо говорил начальству (и повторяться не станет), либо просто не считает нужным говорить. Так что у сотрудника информация для консультанта отсутствует.

Консультант работает самостоятельно. Сбор – это наполовину запоминание, запоминание – это наполовину анализ. Попытка разделить эти задачи на этапы приведет к потерям времени и появлению бутафорских документов и бессмысленных но красивых презентаций. Значит сбор, анализ и принятие решения – это первый этап работы, а второй – презентация.

Оба этапа, с точки зрения бизнесмена, являются скользкими. На первом этапе бизнесмен делится конфиденциальной информацией, а консультант накапливает знания и повышает собственный опыт. Казалось бы, здесь должен платить консультант, а не бизнесмен. Кстати, и результат, (т.е. решение сложного вопроса) должен появиться на первом этапе, анализ ведь уже сделан. На втором этапе бизнесмен платит деньги за то, что ему сообщают решение, которое ему и так принадлежит. Ведь оно основано на информации, которую предоставил бизнесмен, и за первый этап работ он заплатил.

Чтобы уменьшить смущение бизнесмена, перекомпонуем этапы. Первым пусть идет «сбор информации», а вторым — «анализ и подготовка решения» (презентацию не упоминаем, хотя она входит в стоимость). От перемены названий суть этапов не изменилась. Это лукавство, которое появляется в момент заключения договора, и умный бизнесмен сразу подмену видит, что только снижает доверие к консалтингу.

Нередко осознание подлога происходит после первого этапа, когда бизнесмен получает в руки увесистый том и этот том не производит на него впечатления актива. Ведь если этот том передать другим консультантам, то мало того, что они попросят денег за его прочтение, так еще есть риск, что по прочтении они посчитают документ безсодержательным.

Информация, использованная для принятия решений, состоит не только из собранных данных, но еще и из накопленных прежде знаний и опыта консультанта. Это должно смягчить бизнесмена, однако смягчает не сильно.

Эффект ловца жемчуга

Как-то все не гладко получается, и, работает не всегда. Но инновации — это то, что приносит бешеную выгоду, и поэтому даже после неудач попытки продолжаются.

Построим аналогию с бизнесом по ловле жемчуга. В наше время жемчуг выращивают на фермах, а прежде его (а точнее моллюсков, которые его производят) ловили в море. Многие помнят книгу «Человек-амфибия» или хотя бы смотрели фильм.

Бизнесмен фрахтует судно, и нанимает ныряльщиков. Судно отправляется в море, туда, где жемчуга много. Новое место — это идея бизнесмена или результат исследований, за которые он заплатил. Ныряльщики ныряют на дно и достают жемчуг.

Проведем аналогию между жемчугом (как драгоценностью) и результатом сложного проекта (несущим огромную выгоду). Консультант теперь стал ныряльщиком.

Чтобы получить картину, соответствующую схеме «сбор-анализ-решение», нужно добавить в наш мир новые правила. Изучение и анализ полезны в первую ныряльщику, это и есть процесс извлечения жемчужины. Мнение — это процесс передачи жемчужины бизнесмену. Создается впечатление, что ныряльщик отдает бизнесмену не жемчужины, а только их фотографии, а сами жемчужины оставляет себе.

Мы пока не касались вопроса передачи накопленной экспертизы. Сделаем это сейчас. В соответствии со строгой религией южных островов, жемчуг нельзя передавать из рук в руки, только через море. Даже в случае продажи, нужно бросить жемчужину в море, и тот, кому ты ее продал, должен за ней сам нырнуть.

Бизнесмену нырять не нужно, ведь результат проекта — это альбом качественных фотографий жемчуга, который стоит гораздо дороже самого жемчуга. Если на этапе продажи альбома обнаружится, что жемчуг был не настоящим, это не только обнулит усилия бизнесмена, но и испортит его репутацию. Кстати, жемчужина в руках ловца — это подсказка, которая помогает ему добыть еще более дорогую жемчужину. Вот в таком виде история про жемчуг довольно точно отражает особенности взаимодействия заказчика и консультанта на сложном проекте.

Неделимая и неконтролируемая

Главная проблема проектов высокой сложности заключается в наличии неделимых операций. Операция типа «исследование» является таковой и неконтролируемой по сути, именно поэтому она рискованная.

Риск еще более усугубляется бездумным разделением проекта на этапы, при котором дробятся неделимые операции. Конечно, надо искать способы их разделить, но не стоит выдавать желаемое за действительное. Если нарисовать на бумаге черту, отделяющую этап 1 от этапа 2, которая пройдет посредине неделимой операции, то это приведет к дополнительным проблемам: иллюзии наличия промежуточного результата, незаслуженной оплате, бутафорским документам и т.д..

Никто не запрещает разделить неделимую операцию с точки зрения подключения дополнительных ресурсов где-то посередине. Однако это деление нельзя путать с делением, в результате которого мы получаем полезный результат.

Раскрою этот вопрос на примере проекта внедрения ERP-системы. Здесь весь проект (который обычно делят на описание бизнес-процессов, настройку прототипа, тестирование, обучение пользователей, внедрение) является одной исследовательской операцией и делить ее на части бессмысленно, а точнее опасно. Конечно, этап изучения бизнес-процессов можно было бы отделить, однако качество, с которым он обычно выполняется, не позволяет это сделать. Такое качество промежуточного документа подразумевает, что консультант много оставил у себя в голове, и при настройке системы многое будет учитывать (то, чего нет в документе). Чтобы эта операция была отделимой, она должна быть проведена гораздо более тщательно.

Итоги

Описанный эффект «неделимых операций» является обязательным спутником любых сложных проектов. Наличие таких операций несет в себе большие риски:

• До завершения операции мы ничего не знаем о том, будет ли она успешной.

• Накопленный потенциал, который в теории управления проектами называют «освоенным объемом», находится в голове у консультанта, и возможность его использования зависит от его здоровья, желания и умения делиться информацией.

• Когда операция выполнена, и нам нужно получить от консультанта ответ на поставленный вопрос, мы находимся в «точке абсурда». Ведь только у него в этот момент есть то, что нам нужно…

Обратите внимание, что эти особенности не связаны со схемой оплаты труда. Консультанты могут сидеть на зарплате или делать работу по контракту. Суть не меняется.

Исходя из обозначенных проблем, поговорим про задачи, которые стоят перед руководством конкретного проекта, и значит — перед теорией эксперт-менеджмента в целом. Во-первых, необходимо найти методы снизить длительность таких операций, увеличить их качество и отыскать способы получения гарантированного результата. Во-вторых, найти реальные возможности дробления неделимых операций и получения промежуточных результатов (например, найти способы сохранения «освоенных объемов» консалтинга). В-третьих, каким-то образом повысить скорость передачи экспертных знаний. И, наконец, отыскать механизмы, которые на ранней стадии позволят обнаружить, что что то пошло не так. Наличие таких механизмов поможет снизить риски.

Некоторые вопросы из этого списка существующая наука об управлении уже пытается решать.

Журнал IT-Manager № 04/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Дмитрий Мартынов

Дмитрий Мартынов

Эксперт компании Koder Logic (www.koderlogic.ru), управляющий партнер Интеллектуальной группы «Киборг» (www.kiborg.net), известен как идеолог «честности в управлении» и как автор термина «Indulgence Management». Его исследования цитируются в научных работах и используются в качестве учебных материалов в ВУЗах. Ведет авторские курсы по проблемам внедрения ИТ систем на предприятиях, по эффективным практикам эксплуатации ERP и CRM систем и по принципам защиты компаний от воровства и коррупции.

Мероприятия

15.10.2018 — 01.11.2018
Четвертая международная конференция ПРОSTOR о технологиях хранения данных

площадка Deworkacy Красный Октябрь (Москва, Берсеневская набережная 6, стр.3, 6 этаж)

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория

26.10.2018
Цифровая трансформация для Руководителей и Собственников бизнеса

Москва, Озерковская наб. 26, отель «АКВАМАРИН» (М. Новокузнецкая, Третьяковская), конференц-зал «ЭМЕРАЛЬД» (1 этаж)