IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Лучший PR-менеджер — это удовлетворенный заказчик

Григорий Рудницкий | 26.03.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Лучший PR-менеджер — это удовлетворенный заказчик

Работа по внутреннему пиару ИТ-проектов осуществляется ИТ-департаментом в тесном сотрудничестве с топ-менеджерами, руководителями среднего звена и рядовыми пользователями. Только вовлеченность всех сторон в этот процесс гарантирует успех. Лучший способ вовлечь — это не просто рассказать обо всех преимуществах внедряемого решения, но продемонстрировать их на конкретных примерах. В этом уверен Евгений Петренко, директор по информационным технологиям компании «Владимир и Ко». Мы задали Евгению несколько вопросов.

В чем состоит специфика бизнеса вашей компании? 

Специфика нашего бизнеса — оптовая дистрибьюция продуктов питания, а именно алкогольных напитков. Это первое направление деятельности нашей компании, а второе включает сеть алкомаркетов в Екатеринбурге. Таким образом, для нас характерны все особенности дистрибьюторского бизнеса, а также розничной сети со всеми ее бизнес-процессами. Разумеется, это отражается и в структуре ИТ-департамента. Часть работающих под моим руководством программистов и системных администраторов обслуживает розничную сеть, а другая часть — оптовые подразделения. У нас имеется не только территориально-разветвленная сеть розничных магазинов, но и удаленные филиалы, при этом все ИТ-специалисты сосредоточены в центральном офисе и обслуживают подразделения в удаленном режиме. В числе сотрудников есть программисты, которых можно разделить по предметным компетенциям. Одни работают с торговыми системами, другие — с бухгалтерскими. Практически весь учетный софт в нашей компании — это решения от фирмы «1С». Всего под моим подчинением работает 12 человек.

Зачем, на ваш взгляд, необходимо в компании вести работу по внутреннему пиару ИТ-проектов?

Если не вести работу по внутреннему пиару, не поднимать значимость нашей работы, то к ИТ-специалистам начинают в конечном итоге относиться не как к движущей силе бизнеса, а как к обслуживающему персоналу, просто техподдержке. Когда какие-то новые проекты реализуются и при этом их важность и значение доносятся до руководства, то это обязательно скажется на результате. Если перед началом проекта мы с исполнителями проговариваем все необходимые моменты, я их мотивирую обеспечить нужный уровень, чтобы заказчик был доволен, то и ответственность у исполнителей будет выше. Правда, это не совсем пиар, а уже внутренняя мотивация. А внутренний пиар напрямую связан со смежными подразделениями. Он важен для того, чтобы коллеги из смежных подразделений осознали всю важность проекта и оказывали ему всестороннюю поддержку на своих участках. 

С чего начинается ваша работа, как CIO компании, по обеспечению внутренней поддержки в ИТ-проектов?

Моя задача как руководителя — на уровне директората обеспечивать понимание значимости и внимание к нашим проектам. Разумеется, сюда же входит обеспечение необходимыми финансовыми и временными ресурсами. Руководители отделов тоже принимают в этом активное участие. Когда мы планируем начать тот или иной проект, то в первую очередь проводим рассылку, в которой четко указываем цели, задачи и участников проекта. 

Нужно ли выделять особых сотрудников в ИТ-департаменте, которые бы наряду с CIO вели бы работу по внутреннему пиару?

Вы правы, пожалуй, об этом стоит подумать. Каждый занят своей задачей, но сервис надо не только сделать, его надо уметь грамотно «продать» внутри компании, а это способны делать далеко не все. Поэтому спасибо большое за идею. А вообще сейчас у нас этим занимаются мои непосредственные подчиненные — руководители отделов нашего ИТ-департамента. Если проект важен для компании и заказчиком выступает  генеральный директор, то такой проект движется быстрее. 

Для вашей компании характерна территориально распределенная структура, а в Уральском ФО довольно много удаленных уголков. Как вы продвигаете ИТ-проекты среди сотрудников удаленных подразделений, если учесть, что все ваши подчиненные сосредоточены в головном офисе?

В принципе сейчас этого почти нет, но этим нужно заниматься. Когда мы осуществляем какое-то нововведение или реализуем новый проект, то делаем рассылку на мобильные устройства сотрудников с документацией, описанием нового функционала и скриншотами. Конечно, чтобы подогреть интерес необходимы более значимые мероприятия. Как только все сотрудники получили необходимую информацию, мы приглашаем их на обучение и аттестацию. 

Но, повторяю, важнее всего, чтобы люди осознали: результаты проекта будут полезны в их работе, тогда они, конечно же, отнесутся к проекту и нашей работе с гораздо большим вниманием и интересом и дадут нам необходимую обратную связь. Об одном проекте расскажу поподробнее. Мы внедряли систему бизнес-анализа. В принципе это было довольно давно, но тем не менее. Сначала проект шел на уровне заготовок внутри ИТ-департамента. Изучали технологии, элементы OLAP-анализа. Затем внедрили пару простеньких OLAP-кубов и пяток отчетов, посмотрели — любопытно. Но чтобы осуществить успешный проект в рамках компании, одних усилий ИТ-департамента мало. Поэтому мы привлекли двух топ-менеджеров, собственников, отвечающих за два разных бизнеса: исполнительного и  финансового директоров. Мы им продемонстрировали, что будет, если внедрим данную систему, насколько проще, легче и удобнее, чем раньше, они смогут получать оперативные отчеты. 
Кроме разговоров и презентаций о том, как это модно и красиво, мы показали им на наглядных примерах, насколько комфортнее и продуктивнее станет работа. После этого мы получили всю необходимую поддержку, как в плане железа, так и в плане расширения штата сотрудников. В результате мы смогли внедрить базовый функционал, и к сегодняшнему дню система уже несколько лет работает в нашей компании, успешно развивается и совершенствуется. 

После этого часть поставщиков, получавших от нас еженедельно отчетность в новом формате - локальные кубы со своим товарным группам, стали внедрять это как обязательный стандарт в своих компаниях – пошла волна «эпидемии» в хорошем смысле этого слова для 2004 -2005 г. это был прорыв .

Иными словами, нам помоги «евангелисты» из топ-менеджмента, которых мы заразили энтузиазмом, сознанием того, что этот проект жизненно необходим бизнесу и через какое-то время он обязательно принесет нам существенные преимущества. 

А недавно мы обсуждали проект подобного рода, который осуществлялся в одном из банков Екатеринбурга, однако так и не вышел за пределы ИТ-департамента, потому что до руководства не была донесена его важность. Мы же провели эту работу удачно. 

Насколько перспективным вам видится метод вовлечения в проект на начальных стадиях не только топ-менеджеров, но и части рядовых сотрудников компании, которые тоже могут начать работать в новой системе, демонстрируя своим коллегам все ее преимущества?

Безусловно, это очень перспективно, ведь никто лучше не сможет продвигать проект, чем удовлетворенный заказчик. Поэтому необходимо потратить какое-то время, чтобы учесть все «хотелки» и пожелания ключевых специалистов из «предметных» областей: менеджеров, аналитиков, линейных руководителей продажников, операторов, тогда сотрудники действительно увидят все плюсы и осознают всю пользу. Ведь ни для кого не секрет, что очень часто причина неудачи ИТ-проектов заключается в саботаже со стороны рядовых пользователей. Здоровый консерватизм — это нормально для людей, им по-старому работать проще, и если есть хоть какие-то причины, почему не нужно переходить на новую систему, люди их обязательно найдут и назовут. Это классика проектного менеджмента, людей нужно вовлекать и мотивировать. Показывать им, чем конкретно новое решение будет для них лучше, удобнее, быстрее и гибче. И когда они это поймут, то станут самыми лучшими проводниками ваших идей среди своих коллег. 

Еще один показательный пример – внедрение системы хелп деск, думаю многие ИТ руководители понимают все плюсы такого внедрения. Для заказчиков, пользователей самый главный плюс – абсолютная прозрачность оказываемых сервисов при использовании этой системы. Им сразу видно, сколько заявок решается, с какими приоритетами, и с какой задержкой, только так их можно уговорить писать в службу хелп деск а не звонить по телефону. Причем эти системы полезны для контроля любых внутренних сервисов в компаниях между разными подразделениями, а не только ИТ.

Понятно, что ИТ-специалист — это не профессиональный пиарщик, однако какими знаниями и навыками последнего он, на ваш взгляд, должен обладать?

Прежде всего, нужны хорошие коммуникативные навыки, потому что очень много айтишников умеют работать только в режиме «человек-машина». Как только они начинают работать в режиме «человек-человек», начинаются проблемы. Так что нужны люди коммуникабельные и бесконфликтные. Еще один важный навык — инициативность, она проявляется в готовности ИТ-специалиста помочь пользователю в решении стоящих перед ними задач и проблем. Не меньшее значение имеют ответственность и отсутствие безразличия. Важно, чтобы человек «болел» за дело и был нацелен на результат, причем не только свой, но и всей команды. Мы — сервисное подразделение, и наша цель — удовлетворенный заказчик. Об этом нужно помнить всем и всегда. Часто бывает и так, что айтишники блестяще делают свою работу, но совершенно не могут ее «продать», скажем так: «повязать бантик» внутреннего пиара, для этого нужна некоторая харизма. И когда такие ребята в команде есть, их обязательно нужно использовать на этапе сдачи задач и проектов и в процессе обучения пользователей. 

Если не секрет, много ли среди ваших сотрудников таких, кто умеет «повязать бантик»?

К сожалению, таких людей всегда очень немного. Один или два на всю команду, поскольку кадры, как вы понимаете, имеют свойство утекать, особенно «ценные» кадры. Но если этого не делать, проекты начинают реально пробуксовывать. Этому навыку можно научить, и здесь приходят на помощь специалисты службы персонала и менеджеры по обучению. В принципе минимум, что нужно делать — это уметь получать от заказчика обратную связь, выяснить, доволен ли он результатами проекта, а если чем-то недоволен, то чем конкретно, и как это улучшить. Если заказчик скажет о своих претензиях письменно или устно, для проекта это станет существенным плюсом. 

И последний вопрос. Работу в области внутреннего пиара ИТ-проектов необходимо проводить не только среди рядовых сотрудников и руководителей среднего звена, но и среди собственников бизнеса и топ-менеджеров. Какие методы здесь, на ваш взгляд, являются наиболее эффективными?

В работе с топ-менеджерами, прежде всего, помогает демонстрация лучших практик, особенно на примере конкурентов по рынку. Скажем, вот они внедрили ту или иную «фишку», а мы пока нет. Таким образом можно «посеять зерно». Если переходить к конкретике, то руководству нужно показать возможность улучшения и повышения эффективности бизнеса благодаря новым сервисам. 

Собственник или топ-менеджер могут в деталях не разбираться в ИТ-технологиях, но у них должно быть сформировано доверие ко мне как к ИТ-директору. И это доверие необходимо заслужить и подпитывать реальными результатами работы. Нужно не просто пропагандировать новое, но и обеспечивать качество работы. Тогда тебе будут доверять и к твоему мнению всегда будут прислушиваться. 

Источник: IT Manager №3, 2013

Ключевые слова: управление проектами

Журнал IT-Manager № 03/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.

Мероприятия

22.11.2018
Передача Audio, Video и KVM по IP: решения, опыт, истории успеха

Казань, пр. Фатыха Амирхана, 1A, комплекс «Казанская Ривьера».

30.11.2018
«Спутниковые данные программы «Коперникус»: новые возможности для инноваций»

Санкт-Петербург, КВЦ «Экспофорум» (Санкт-Петербург, Петербургское шоссе, 64/1, зал B3-B5)

07.12.2018
ИТ в Ритейле

Конгресс-центр «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ»