IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Особенности национального работодателя, или Хорошо там, где нас нет

Кирилл Алифанов | 25.03.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Особенности национального работодателя, или Хорошо там, где нас нет

Так уж повелось что человек, вынуждаемый вселенским законом вечного движения, стремится занять свободное место — в данном случае рабочее — и находится в поисках лучшей доли. Как говорят, лучшая работа — это хорошо оплачиваемое хобби, но где же найти такую, что бы заниматься любимым делом и еще и пользу обществу приносить?

Проблема поиска достойного места работы и работодателя стоит перед каждым человеком, и CIO в данном случае не исключение (ведь что-то человеческое в нас определенно есть). Найти подходящее место приложения своих знаний и сил нелегко, но это не значит, что не стоит пытаться. В современных условиях у CIO, да и у каждого другого специалиста, есть возможность выбрать работодателя. Одним из критериев выбора может являться принадлежность работодателя к российскому или иностранному бизнесу. Принадлежность подразумевает скорее бизнес-подход работодателя, нежели только географическое расположение центрального офиса. В данной статье хочу поделиться с коллегами опытом работы в качестве ИТ-директора как в российских, так и зарубежных компаниях, рассказать о плюсах и минусах обоих вариантов. И вообще существует ли различие? Зависит ли оно от работы в российской или международной компании или как всегда все зависит от конкретных людей, возглавляющих компании? Не могу сопротивляться сидящим во мне сущностям айтишника и юриста — два слова о функциональных ограничениях: речь пойдет о работе в российских или иностранных компаниях именно в России. Тема специфики работы русского ИТ-директора за рубежом заслуживает отдельной статьи.

Почему-то издавна на Руси принято считать, что хотя свет и приходит с Востока — все самое передовое и несущее истины приходит с Запада. Как повелось с Петра I, так и поныне считается, что заморские специалисты имеют какое-то особое знание. Относительно недавняя волна активного притока иностранных компаний в Россию пришлась на 90е годы прошлого века, когда стагнирующие западные рынки, и развал российской экономики в совокупности приоткрыли щель в железном занавесе. Тут же к нам на новый, быстрорастущий рынок стран бывшего СССР хлынул поток международных компаний. На тот момент работа в иностранной компании отличалась в лучшую сторону от работы в российской по многим факторам: зарплата, обучение новым технологиям, хорошие карьерные перспективы, социальный пакет и даже командировки за границу. Однако все течет, все меняется — и теперь большинство российских компаний может составить серьезную конкуренцию в качестве работодателя по всем перечисленным пунктам. Тем не менее стоит отметить, что отличия, существенно влияющие на работу, все же остались. В чем же эти отличия заключаются применительно к ИТ и работе CIO в целом? 

Зрелость бизнеса, опыт, история

Зрелость — это способность осознавать

предел своих возможностей.

Курт Воннегут

В последние лет десять одной из обязательных тем на всех конгрессах ИТ-директоров является тема партнерства ИТ и бизнеса, то есть использование ИТ-функции не только как сервисного подразделения, но и как полноправного партнера по развитию бизнеса, как некий фактор конкурентного преимущества. Однако CIO может быть таким партнером только в случае, если бизнес находится на той ступени развития, когда базовые шаги становления уже пройдены.

Зрелость бизнеса (в части ИТ) как раз и является первым плюсом при работе на работодателя «оттуда». Российские филиалы глобальных корпораций, выделенные в отдельные бизнес-единицы, могут порадовать CIO своим четким понимаем стратегии развития, целей и задач. Высшие управленцы — в основном представители корпоративного центра — экспаты с большим опытом работы по своим направлениям и, скорее всего, длительной историей работы в компании. Отсюда и следует второй плюс для CIO — четкое понимание и формулировка задач для автоматизации по каждому функциональному направлению.

Интересной спецификой работы в международной компании является взаимодействие с руководителем-иностранцем, а в матричной структуре и иностранцами во множественном числе. Мне с иностранными руководителями обычно везло — попадались в основном хорошие, те, у кого можно было поучиться: японец, англичанин, немец и немного испанца. Помимо общения на английском языке, что даже в случае идеального владения понижает взаимопонимание, к особенностям можно отнести психотип каждой нации — специалисты из Германии, Англии, Испании более демократичны, чем воспитанные на жесткой субординации японцы. Испанцы менее обязательны — о своих вопросах им лучше напомнить несколько раз. Немцы и англичане пока для меня являются эталоном в части организации — прежде всего себя, своей работы, а также подчиненных им процессов. В целом при понимании национальной и психологической специфики особых сложностей в коммуникации и взаимодействии не возникает. Не буду здесь углубляться — о национальной специфике в работе области ИТ уважаемый читатель может прочитать в моей статье в сентябрьском номере IT Manager за 2010 год. Правда, если абстрагироваться от русской национальной специфики, то могу сказать, что профессионал — он и в России профессионал. Опыт, который я получил, работая под руководством русских директоров, тоже вызывает у меня только положительные эмоции.

Работая в международной компании, CIO как часть системы получает доступ к корпоративным знаниям, которые были накоплены за всю историю существования компании. Это значительный и важный плюс для получения опыта. Если старейшие российские коммерческие структуры существуют по 15–20 лет, то история западных доходит до 100 и более лет — соответственно и бизнес-опыт больше, и опыт автоматизации начался раньше, и грабли, на которые еще умудряются наступать некоторые российские компании, уже пройдены. В этой исторической информации для человека с аналитическим складом ума кроется кладезь полезных вводных данных — в виде опыта, проб и ошибок, в виде проектов по каждому направлению — как бизнеса, так и ИТ.

Самостоятельность, ответственность и регламентация

Нет ничего приятнее, как быть

обязанным во всем самому себе.

Н. В. Гоголь

Самостоятельно принимать решения,

конечно, интересно и почетно,

но иногда это жутко выматывает.

О. Громыко

Предыдущий раздел показался мне слишком хвалебным в отношении иностранного работодателя. Будем добавлять патриотизма в бочку меда.

Проблемой, с которой обязательно столкнется любой самостоятельный CIO (а CIO всегда самостоятельный, ведь мы говорим о топ-менеджере) при работе в международной компании, прежде всего будут жесткие ограничения со стороны корпоративного центра как в самостоятельности, так и в уровне ответственности. «Там» уже разработана ИТ-стратегия по всем направлениям, и основным уделом локального CIO будет лишь реализация этой стратегии. Причем он попадает в патовую ситуацию матричного управления — работает он в Росси – у него есть локальные бизнес-заказчики. Они требуют автоматизации прикладных локальных бизнес-задач, однако там «в центре», где есть более широкое видение всей картины бизнеса в целом, стоят другие приоритеты автоматизации. В итоге локальный бизнес-заказчик не очень доволен и саботирует другие проекты, «в центре» тоже не очень довольны, так как не видят плодотворной работы CIO в России. Или, например, заключено глобальное партнерство с кем-то из вендоров на закупку определенной техники — и все равно что в России эту технику слишком дорого приобретать — глобально для компании получается выгоднее. Хотя тут нужно сделать небольшую ремарку. В описанном случае локальное высшее лицо в области ИТ не является полноценным CIO. Это скорее ИТ-менеджер с потенциалом. И самым ценном для работы подобного ИТ-менеджера является возможность участвовать в движении огромного ИТ-механизма глобальной корпорации и получить колоссальный опыт. Успехом же в данной ситуации станет удачный розыгрыш партии «слуга двух господ». Угодить всем не удастся, но максимально приблизиться к этому возможно — проверено на личном опыте.

Что же происходит у нас? У нас самостоятельности и ответственности можно хлебнуть с избытком. Во многих российских компаниях среднего, да и порой крупного бизнеса до сих пор непаханое поле по части ИТ. И вся ответственность лежит на ИТ-директоре. При этом за успехи могут особо не хвалить, а вот неудачи «вешать», как водится, на ИТ. Но и в данной ситуации надо философски взглянуть на этот опыт. Получить карт-бланш на принятие самостоятельных решений, с серьезными проектами и бюджетами — да на то, чтобы дорасти до такого уровня в западных компаниях уходят по несколько десятков лет! Важно отметить, что в западных компаниях большинство крупных внедрений уже закончено и идет сопровождение или развитие. В российских же — еще внедрять и внедрять. И именно этот практический опыт потом будет востребован на рынке труда. Более того, за последний год я не раз слышал истории и сам получал предложения от владельцев российского, среднего по объему бизнеса, стать ИТ-бизнес партнером, с включением в совет директоров компании. Владельцев интересует не столько вопросы автоматизации, а скорее, экспертиза в построении бизнес-процессов, структуры компании и организационных изменениях, необходимых для повышения эффективности работы. Радует уже то, что на таком уровне бизнес понимает, о необходимости развития.

Казалось бы, оптимальный вариант для роста CIO — поработать в западной компании ИТ-менеджером, получить опыт, а потом идти в крупные российские компании решать серьезные задачи. Ан нет. Переход из одной реальности в другую может быть слишком болезненным. Слышал как-то историю о CIO, перешедшем из крупной западной структуры в не менее крупную российскую, и затем проходившем ликбез у своих подчиненных о том, что такое «служебная записка» и что с ней делать-то? В общем — поаккуратнее надо.

Развитие, карьерный рост, вознаграждение

Развитие и образование ни одному человеку не могут

быть даны или сообщены. Всякий, кто желает к ним

приобщиться, должен достигнуть этого собственной

деятельностью, собственными силами,

собственным напряжением.

А. Дистервег

Что может отличать CIO от остальных руководителей функциональных направлений? Постоянная необходимость в профессиональном прикладном развитии. Ведь для того чтобы предлагать бизнесу инновационные решения, необходимо постоянно держать руку на пульсе тенденций в области ИТ и управления бизнес-процессами. В этой части никакой разницы при работе в международных или российских компаниях нет. В обоих вариантах все зависит от желания развиваться самого CIO. Однако если говорить о професCIOнальном развитии в части управления и личностного развития, то международные компании как работодатели (на данный момент) могут дать фору отечественным. В глобальных международных компаниях существует обязательная процедура ежегодной оценки персонала, с выявлением не только сильных сторон личности, но и направлений для развития. В связи с тем, что подобные подходы к развитию персонала за рубежом используются достаточно давно — они отработаны и действительно могут принести пользу и развитие. Почему могут? Потому что, как и везде, все зависит от конкретного человека, личности. Хочет человек развиваться — эта возможность есть, не хочет — может делать все для формальности. Несмотря на то, что во многих российских компаниях среднего и крупного бизнеса эти подходы тоже внедряются, как правило, они происходят более формально. Определение же конкретных сотрудников, направляемых на программы развития, происходит по принципу симпатии. С другой стороны, мне пришлось быть свидетелем того, как в одной из госкорпораций внедрялись решения по оценке и развитию персонала. При этом они достаточно быстро давали свои плоды — увеличивалась лояльность персоналаи понимание топ-менеджмента, как развивать свой коллектив. Особое внимание уделялось кадровому и лидерскому потенциалу. Лет через десять данный фактор развития, скорее всего, перестанет быть конкурентным преимуществом при выборе работодателя.

Про вознаграждение уже было написано в начале статьи – все обзоры рынка заработных плат показывают, что существенной разницы в доходах между российскими и западными компаниями нет. Все зависит от сектора экономики и уровня ответственности.

Говоря о карьерном развитии, стоит сразу сделать ремарку – CIO уже является топ-менеджером и расти выше ему достаточно сложно. О горизонтальных и вертикальных переходах пишут отдельные статьи и проходят секции на Конгрессах ИТ-директоров. Из того, что удалось наблюдать и участвовать лично – в российских компаниях рост CIO возможен только в части уровня ответственности через переход в более крупную компанию. Плюсом же международных компаний является то, что потенциально возможен горизонтальный переход CIO в другие филиалы компании по всему миру или в центральный офис. Тут тоже есть своя специфика – как мы изначально не очень доверяем опыту и знаниям пришлых «варягов», так и там при трудоустройстве и работе в иной стране авторитет придется завоевывать с нуля, параллельно доказывая свой профессионализм и рассказывая, что в России уже давно не ездят на медведях, и зачем почти в каждом автомобиле стоит видеорегистратор – тут все просто, снимать падающие метеориты.

Выбор работодателя, как и выбор вектора развития карьеры, процесс непростой и порой не зависящий от наших желаний на 100%. Тем не менее, учитывая перечисленные выше факторы, важно не забыть человеческий фактор. Ведь в зависимости от того какие люди стоят во главе компании и работают на местах, деятельность CIO сможет принести пользу компании и ему самому. Более того, каждый человек, приходя в новую компанию, приносит и что-то свое – может сделать работу всего коллектива труднее либо эффективнее. В итоге, взвешивая все перечисленные в статье, а так же дополнительные факторы и принимая решение о выборе работодателя, каждый человек всегда делает правильный выбор. Понимание этого приходит лишь со временем. Поэтому завершить выбор и статью хочу современной интерпретацией старинной русской поговорки: только в наших силах сделать так, что бы хорошо было не там, где нас нет, а там где мы есть.

Ключевые слова: командообразование

Журнал IT-Manager № 03/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Кирилл Алифанов

Кирилл Алифанов

Член правления SPB CIO Club


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Загрузка...

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

14.12.2018 — 16.12.2018
Новый год Рождения Клуба

Переславль-Залесский, AZIMUT Отель Переславль

17.12.2018
QIWI Techday make it real

Москва, Loft #2 ул. Ленинская Слобода, д. 26с11

25.02.2019 — 26.02.2019
Teamlead Conf

Москва, Инфопространство