УправлениеИТ в бизнесе

Особенности национального работодателя, или Хорошо там, где нас нет

Кирилл Алифанов | 25.03.2013

Особенности национального работодателя, или Хорошо там, где нас нет

Так уж повелось что человек, вынуждаемый вселенским законом вечного движения, стремится занять свободное место — в данном случае рабочее — и находится в поисках лучшей доли. Как говорят, лучшая работа — это хорошо оплачиваемое хобби, но где же найти такую, что бы заниматься любимым делом и еще и пользу обществу приносить?

Проблема поиска достойного места работы и работодателя стоит перед каждым человеком, и CIO в данном случае не исключение (ведь что-то человеческое в нас определенно есть). Найти подходящее место приложения своих знаний и сил нелегко, но это не значит, что не стоит пытаться. В современных условиях у CIO, да и у каждого другого специалиста, есть возможность выбрать работодателя. Одним из критериев выбора может являться принадлежность работодателя к российскому или иностранному бизнесу. Принадлежность подразумевает скорее бизнес-подход работодателя, нежели только географическое расположение центрального офиса. В данной статье хочу поделиться с коллегами опытом работы в качестве ИТ-директора как в российских, так и зарубежных компаниях, рассказать о плюсах и минусах обоих вариантов. И вообще существует ли различие? Зависит ли оно от работы в российской или международной компании или как всегда все зависит от конкретных людей, возглавляющих компании? Не могу сопротивляться сидящим во мне сущностям айтишника и юриста — два слова о функциональных ограничениях: речь пойдет о работе в российских или иностранных компаниях именно в России. Тема специфики работы русского ИТ-директора за рубежом заслуживает отдельной статьи.

Почему-то издавна на Руси принято считать, что хотя свет и приходит с Востока — все самое передовое и несущее истины приходит с Запада. Как повелось с Петра I, так и поныне считается, что заморские специалисты имеют какое-то особое знание. Относительно недавняя волна активного притока иностранных компаний в Россию пришлась на 90е годы прошлого века, когда стагнирующие западные рынки, и развал российской экономики в совокупности приоткрыли щель в железном занавесе. Тут же к нам на новый, быстрорастущий рынок стран бывшего СССР хлынул поток международных компаний. На тот момент работа в иностранной компании отличалась в лучшую сторону от работы в российской по многим факторам: зарплата, обучение новым технологиям, хорошие карьерные перспективы, социальный пакет и даже командировки за границу. Однако все течет, все меняется — и теперь большинство российских компаний может составить серьезную конкуренцию в качестве работодателя по всем перечисленным пунктам. Тем не менее стоит отметить, что отличия, существенно влияющие на работу, все же остались. В чем же эти отличия заключаются применительно к ИТ и работе CIO в целом? 

Зрелость бизнеса, опыт, история

Зрелость — это способность осознавать

предел своих возможностей.

Курт Воннегут

В последние лет десять одной из обязательных тем на всех конгрессах ИТ-директоров является тема партнерства ИТ и бизнеса, то есть использование ИТ-функции не только как сервисного подразделения, но и как полноправного партнера по развитию бизнеса, как некий фактор конкурентного преимущества. Однако CIO может быть таким партнером только в случае, если бизнес находится на той ступени развития, когда базовые шаги становления уже пройдены.

Зрелость бизнеса (в части ИТ) как раз и является первым плюсом при работе на работодателя «оттуда». Российские филиалы глобальных корпораций, выделенные в отдельные бизнес-единицы, могут порадовать CIO своим четким понимаем стратегии развития, целей и задач. Высшие управленцы — в основном представители корпоративного центра — экспаты с большим опытом работы по своим направлениям и, скорее всего, длительной историей работы в компании. Отсюда и следует второй плюс для CIO — четкое понимание и формулировка задач для автоматизации по каждому функциональному направлению.

Интересной спецификой работы в международной компании является взаимодействие с руководителем-иностранцем, а в матричной структуре и иностранцами во множественном числе. Мне с иностранными руководителями обычно везло — попадались в основном хорошие, те, у кого можно было поучиться: японец, англичанин, немец и немного испанца. Помимо общения на английском языке, что даже в случае идеального владения понижает взаимопонимание, к особенностям можно отнести психотип каждой нации — специалисты из Германии, Англии, Испании более демократичны, чем воспитанные на жесткой субординации японцы. Испанцы менее обязательны — о своих вопросах им лучше напомнить несколько раз. Немцы и англичане пока для меня являются эталоном в части организации — прежде всего себя, своей работы, а также подчиненных им процессов. В целом при понимании национальной и психологической специфики особых сложностей в коммуникации и взаимодействии не возникает. Не буду здесь углубляться — о национальной специфике в работе области ИТ уважаемый читатель может прочитать в моей статье в сентябрьском номере IT Manager за 2010 год. Правда, если абстрагироваться от русской национальной специфики, то могу сказать, что профессионал — он и в России профессионал. Опыт, который я получил, работая под руководством русских директоров, тоже вызывает у меня только положительные эмоции.

Работая в международной компании, CIO как часть системы получает доступ к корпоративным знаниям, которые были накоплены за всю историю существования компании. Это значительный и важный плюс для получения опыта. Если старейшие российские коммерческие структуры существуют по 15–20 лет, то история западных доходит до 100 и более лет — соответственно и бизнес-опыт больше, и опыт автоматизации начался раньше, и грабли, на которые еще умудряются наступать некоторые российские компании, уже пройдены. В этой исторической информации для человека с аналитическим складом ума кроется кладезь полезных вводных данных — в виде опыта, проб и ошибок, в виде проектов по каждому направлению — как бизнеса, так и ИТ.

Самостоятельность, ответственность и регламентация

Нет ничего приятнее, как быть

обязанным во всем самому себе.

Н. В. Гоголь

Самостоятельно принимать решения,

конечно, интересно и почетно,

но иногда это жутко выматывает.

О. Громыко

Предыдущий раздел показался мне слишком хвалебным в отношении иностранного работодателя. Будем добавлять патриотизма в бочку меда.

Проблемой, с которой обязательно столкнется любой самостоятельный CIO (а CIO всегда самостоятельный, ведь мы говорим о топ-менеджере) при работе в международной компании, прежде всего будут жесткие ограничения со стороны корпоративного центра как в самостоятельности, так и в уровне ответственности. «Там» уже разработана ИТ-стратегия по всем направлениям, и основным уделом локального CIO будет лишь реализация этой стратегии. Причем он попадает в патовую ситуацию матричного управления — работает он в Росси – у него есть локальные бизнес-заказчики. Они требуют автоматизации прикладных локальных бизнес-задач, однако там «в центре», где есть более широкое видение всей картины бизнеса в целом, стоят другие приоритеты автоматизации. В итоге локальный бизнес-заказчик не очень доволен и саботирует другие проекты, «в центре» тоже не очень довольны, так как не видят плодотворной работы CIO в России. Или, например, заключено глобальное партнерство с кем-то из вендоров на закупку определенной техники — и все равно что в России эту технику слишком дорого приобретать — глобально для компании получается выгоднее. Хотя тут нужно сделать небольшую ремарку. В описанном случае локальное высшее лицо в области ИТ не является полноценным CIO. Это скорее ИТ-менеджер с потенциалом. И самым ценном для работы подобного ИТ-менеджера является возможность участвовать в движении огромного ИТ-механизма глобальной корпорации и получить колоссальный опыт. Успехом же в данной ситуации станет удачный розыгрыш партии «слуга двух господ». Угодить всем не удастся, но максимально приблизиться к этому возможно — проверено на личном опыте.

Что же происходит у нас? У нас самостоятельности и ответственности можно хлебнуть с избытком. Во многих российских компаниях среднего, да и порой крупного бизнеса до сих пор непаханое поле по части ИТ. И вся ответственность лежит на ИТ-директоре. При этом за успехи могут особо не хвалить, а вот неудачи «вешать», как водится, на ИТ. Но и в данной ситуации надо философски взглянуть на этот опыт. Получить карт-бланш на принятие самостоятельных решений, с серьезными проектами и бюджетами — да на то, чтобы дорасти до такого уровня в западных компаниях уходят по несколько десятков лет! Важно отметить, что в западных компаниях большинство крупных внедрений уже закончено и идет сопровождение или развитие. В российских же — еще внедрять и внедрять. И именно этот практический опыт потом будет востребован на рынке труда. Более того, за последний год я не раз слышал истории и сам получал предложения от владельцев российского, среднего по объему бизнеса, стать ИТ-бизнес партнером, с включением в совет директоров компании. Владельцев интересует не столько вопросы автоматизации, а скорее, экспертиза в построении бизнес-процессов, структуры компании и организационных изменениях, необходимых для повышения эффективности работы. Радует уже то, что на таком уровне бизнес понимает, о необходимости развития.

Казалось бы, оптимальный вариант для роста CIO — поработать в западной компании ИТ-менеджером, получить опыт, а потом идти в крупные российские компании решать серьезные задачи. Ан нет. Переход из одной реальности в другую может быть слишком болезненным. Слышал как-то историю о CIO, перешедшем из крупной западной структуры в не менее крупную российскую, и затем проходившем ликбез у своих подчиненных о том, что такое «служебная записка» и что с ней делать-то? В общем — поаккуратнее надо.

Развитие, карьерный рост, вознаграждение

Развитие и образование ни одному человеку не могут

быть даны или сообщены. Всякий, кто желает к ним

приобщиться, должен достигнуть этого собственной

деятельностью, собственными силами,

собственным напряжением.

А. Дистервег

Что может отличать CIO от остальных руководителей функциональных направлений? Постоянная необходимость в профессиональном прикладном развитии. Ведь для того чтобы предлагать бизнесу инновационные решения, необходимо постоянно держать руку на пульсе тенденций в области ИТ и управления бизнес-процессами. В этой части никакой разницы при работе в международных или российских компаниях нет. В обоих вариантах все зависит от желания развиваться самого CIO. Однако если говорить о професCIOнальном развитии в части управления и личностного развития, то международные компании как работодатели (на данный момент) могут дать фору отечественным. В глобальных международных компаниях существует обязательная процедура ежегодной оценки персонала, с выявлением не только сильных сторон личности, но и направлений для развития. В связи с тем, что подобные подходы к развитию персонала за рубежом используются достаточно давно — они отработаны и действительно могут принести пользу и развитие. Почему могут? Потому что, как и везде, все зависит от конкретного человека, личности. Хочет человек развиваться — эта возможность есть, не хочет — может делать все для формальности. Несмотря на то, что во многих российских компаниях среднего и крупного бизнеса эти подходы тоже внедряются, как правило, они происходят более формально. Определение же конкретных сотрудников, направляемых на программы развития, происходит по принципу симпатии. С другой стороны, мне пришлось быть свидетелем того, как в одной из госкорпораций внедрялись решения по оценке и развитию персонала. При этом они достаточно быстро давали свои плоды — увеличивалась лояльность персоналаи понимание топ-менеджмента, как развивать свой коллектив. Особое внимание уделялось кадровому и лидерскому потенциалу. Лет через десять данный фактор развития, скорее всего, перестанет быть конкурентным преимуществом при выборе работодателя.

Про вознаграждение уже было написано в начале статьи – все обзоры рынка заработных плат показывают, что существенной разницы в доходах между российскими и западными компаниями нет. Все зависит от сектора экономики и уровня ответственности.

Говоря о карьерном развитии, стоит сразу сделать ремарку – CIO уже является топ-менеджером и расти выше ему достаточно сложно. О горизонтальных и вертикальных переходах пишут отдельные статьи и проходят секции на Конгрессах ИТ-директоров. Из того, что удалось наблюдать и участвовать лично – в российских компаниях рост CIO возможен только в части уровня ответственности через переход в более крупную компанию. Плюсом же международных компаний является то, что потенциально возможен горизонтальный переход CIO в другие филиалы компании по всему миру или в центральный офис. Тут тоже есть своя специфика – как мы изначально не очень доверяем опыту и знаниям пришлых «варягов», так и там при трудоустройстве и работе в иной стране авторитет придется завоевывать с нуля, параллельно доказывая свой профессионализм и рассказывая, что в России уже давно не ездят на медведях, и зачем почти в каждом автомобиле стоит видеорегистратор – тут все просто, снимать падающие метеориты.

Выбор работодателя, как и выбор вектора развития карьеры, процесс непростой и порой не зависящий от наших желаний на 100%. Тем не менее, учитывая перечисленные выше факторы, важно не забыть человеческий фактор. Ведь в зависимости от того какие люди стоят во главе компании и работают на местах, деятельность CIO сможет принести пользу компании и ему самому. Более того, каждый человек, приходя в новую компанию, приносит и что-то свое – может сделать работу всего коллектива труднее либо эффективнее. В итоге, взвешивая все перечисленные в статье, а так же дополнительные факторы и принимая решение о выборе работодателя, каждый человек всегда делает правильный выбор. Понимание этого приходит лишь со временем. Поэтому завершить выбор и статью хочу современной интерпретацией старинной русской поговорки: только в наших силах сделать так, что бы хорошо было не там, где нас нет, а там где мы есть.

Командообразование

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 03/2013], Подписка на журналы

Об авторах

Кирилл Алифанов

Кирилл Алифанов

Член правления SPB CIO Club. ИТ-директор "Уралкалия"


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Мысли вслух

К намекам Gartner о том, что пора бы AI перестать тратить и начать зарабатывать, добавляются требования суровой действительности о необходимости быстрой адаптации к изменениям и скорости принятия решений в условиях растущей конкуренции.
Так что же получается, умение через туман будущего увидеть сверкающий маяк желанной цели и показать его другим, чтобы зажечь их сердца и направить их в нужном направлении, – это и есть самый полезный навык, который неподвластен ни времени, ни новым технологиям?
Несколько человек из пришедших на курс оказались ярыми противниками любых стандартов, методик и лучших практик. Причем подавали своё неприятие под соусом «я – практик с более чем десятилетним опытом».

Компании сообщают

Мероприятия