ИТ-ДиректорИТ в бизнесеУправление

Про CIO, цели и программирование

Александр Башкиров | 08.02.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Про CIO, цели и программирование

Никто не замечал, что программисты — это такой особый тип человека? Особый, потому что они предельно конкретны и предельно подчинены алгоритму; особый, потому что необходимость постоянно искать оптимальные решения перемещается из профессиональной области в личную; особый, потому что привычка мыслить в терминах объектов и взаимодействия переносится в жизнь... В общем, ИТ-профессионал в реальной жизни — это всегда коктейль из хорошего профессионала и хорошего человека. Спорное утверждение? Давайте поговорим об этом.

Профессионал как сценарий жизни

Для начала отметим, что «путь к CIO» у каждого свой. Но в целом для того, чтобы стать CIO, человек должен пройти некие ступени — потому что CIO (как, впрочем, и любым другим руководителем) не становятся «вот так сразу», у каждого из них своя история. Тем не менее есть несколько наиболее распространенных сценариев того, как становятся CIO.

Первый — это «CIO, который из программистов». Здесь, наверное, не стоит много рассказывать — сценарий понятен (хотя и далеко не так прост, как кажется): программист — ведущий разработчик — заместитель начальника отдела — начальник отдела — CIO. Как вариант, где-то посередине пути это может быть архитектор программного обеспечения, технический писатель, постановщик задач... Интересно тут то, что программисты, как правило, люди очень и очень последовательные (как говорится, профессия обязывает). В итоге из таких людей получаются, если так можно сказать, очень алгоритмизированные и предельно последовательные CIO, на первом месте у которого (опять-таки, как правило) — технология процесса. У такого не забалуешь — но и войти в положение, помочь чем сможет может легко.

Второй — это CIO «из консультантов». Человек, карьера которого развивалась примерно так: ассистент — технический писатель — постановщик задач — консультант — руководитель — CIO. У такого руководителя на первом месте процесс и, как следствие, полученный итоговый результат, на втором — технология. (Отметим, что это не плохо и не хорошо, это факт: так есть). У такого руководителя все делается четко, по регламентам, и, наверное, именно в силу этого результат на выходе получается хорошим. Или как минимум — красивым. (Это если опустить «особенности национального бизнеса» в виде того, что “»надо позавчера»).

Третий — это CIO, «выросший из инженеров». Этот тип CIO похож на CIO «из программистов», правда, перекос в сторону технологии в этом случае имеет несколько иной окрас в том смысле, что в основе бизнес-благополучия почти наверняка будет самая совершенная, самая безотказная, самая прогрессивная платформа... с соответствующей стоимостью. Хотя, став CIO, человек такого типа привыкает мыслить несколько иными категориями — и стремление к аппаратному перфекционизму уступает место бизнес-необходимости.

И последний, четвертый сценарий — это CIO «из бизнеса», то есть человек, который оперирует бизнес-задачами, а о предметной области имеет представление, но не более того. Отметим, что такой сценарий более характерен для компаний западного и прозападного типа: там CIO это вообще бизнес-должность (в отличие от России, где CIO до сих пор в большинстве случаев рассматривается в разрезе технологий — особенно в небольших и средних компаниях). В этом случае CIO стремится обеспечить такой баланс технологий и процессов, который был бы оптимален с точки зрения эффективности бизнеса. Максимум отдачи при разумных минимально возможных вложениях — вот девиз таких CIO. Правда, несмотря на кажущуюся идеальность такой фигуры, у нее есть один серьезный тормоз, а именно — недостаточно глубокое понимание ИТ как технологической области. В итоге такой CIO вынужден одновременно самообразовываться, решать текущие задачи, выстраивать перспективу и делегировать в большей, чем остальные CIO, мере.

Что в разрезе этих типов CIO есть их цель? Скажу банальность. Наверное, для кого-то из нынешних CIO целью было стать CIO. Реализовав эту цель, человек волей или неволей «замирает» на несколько лет: минимум год уходит на выстраивание процессов, еще год — на улучшение, еще год — на развитие. Дальше наступает либо период застоя, либо появляются новые задачи, и возникает новый процесс непрерывного улучшения. Кстати, порой складывается впечатление, что некоторые CIO процесс улучшения затевают чуть ли не от скуки: что угодно, кроме рутины.

Профессионал как призвание

Так или иначе, но цель существования любого CIO — это поддержка бизнеса с точки зрения заданных параметров, в первую очередь с позиций непрерывности и масштабируемости бизнеса в целом (и, как следствие, поддерживающих бизнес технологий). В этом смысле профессиональная цель CIO — обеспечение данных параметров. В итоге руководство уверено, что бизнес не остановится в самый неподходящий момент — по крайней мере не из-за ИТ. Вторая глобальная цель CIO прямо вытекает из первой и состоит в обеспечении бизнеса заданным качеством ИТ-услуг. То есть пользователи должны быть довольны, операции выполняться быстро и точно, и ИТ в целом должно работать внешне незаметно. Собственно, CIO как раз и призван обеспечить все вышеперечисленное. Как говорится, стабильность — признак мастерства. Так вот, для CIO мастерство в первую очередь в том, чтобы поддерживать ту самую стабильность. И профессионализм для CIO состоит прежде всего в том, чтобы постоянно, в любой момент времени иметь, с одной стороны, стабильность, а с другой — искать, находить и реализовывать изменения, которые будут приводить к сокращению издержек, повышению удовлетворенности бизнес-клиентов или способствовать развитию и стабилизации бизнеса в целом.

Все сказанное выше относилось к сфере профессиональной. Если же рассматривать сферу личных интересов, то тут любой CIO стремится, во-первых, не потерять крепкую профессиональную хватку (иначе он просто не будет котироваться на рынке труда) и, во-вторых, постоянно иметь новые задачи — и опыт их успешного решения. Иными словами, CIO нужна история успеха — как для внешнего рынка (все мы помним о том, что, живя в мире, готовимся к войне), так и для рынка внутреннего — премии, бонусы, выделение средств на ИТ надо обосновывать. А что может быть лучше для обоснования, чем успешные проекты? Особенно если от них можно посчитать возврат инвестиций и полезность, выраженную в наборе конкретных показателей?

Резюмируя, получим, что CIO как профессионал вынужден постоянно заниматься не только совершенствованием вверенного ему участка работ, но и собственным самосовершенствованием. Это позволит ему быть на шаг впереди ИТ-тенденций, и, как следствие, играть на опережение, предлагая наиболее эффективное из имеющегося.

Что дальше, или Жизнь по спирали

Один мой друг (в прошлом программист гибких автоматизированных комплексов) говорит, что любой алгоритм, сколь угодно он сложным бы ни был, всегда имеет свойство заканчиваться. Казалось бы, при чем тут CIO? А между тем его, как и любого ИТ-профессионала, это касается в первую очередь. Алгоритм заканчивается тогда, когда человек доходит до профессионального потолка. Что дальше? Кто-то в такой ситуации «прорубает окно на следующий этаж»: из толкового ИТ-профессионала (намеренно говорю не только про CIO) может получиться грамотный директор по развитию, маркетолог, коммерсант, логист... да кто угодно может получиться: системный подход (который «вшит» в айтишников на уровне подкорки) практически в любой области будет весьма и весьма востребован. Есть те, кто, достигнув потолка, «спускаются на пол», то есть начинают заново и, скорее всего, в другой компании. Потому что, с одной стороны, это шанс заниматься любимым делом, а с другой — новые вызовы, новые горизонты, новые цели.

Есть, правда, третий путь — он, кстати, тоже более характерен для западных компаний (у нас я подобное наблюдаю — да и то только в ограниченном объеме в государственном секторе). Это путь, ведущий в консультанты. Тут надо оговориться: речь идет не об «обычном» консультанте, который не только хорошо знает и владеет определенными продуктами (например, «1С Склад», MS Axapta или любой другой продукт), но и умеет определить путь решения конкретных бизнес-задач. Получается, что такой человек и остается в теме, и открывает новые горизонты.

В общем, получается, что, так или иначе, CIO в частном случае и ИТ-профессионал в общем случае вынужден двигаться по спирали в плане своего профессионального развития: новые задачи требуют новых знаний, новые знания дают новые горизонты, новые горизонты ставят новые задачи...

Выгорание и его влияние

Нарисованную выше радужную картину портит одно: профессиональное выгорание. Это неприятное явление связано в первую очередь с накоплением отрицательных эмоций без освобождения от них. Возникает обычно на фоне продолжительных стрессов, причем стрессов «средних». То есть таких, когда постоянно что-то раздражает, но выхода этому «чему-то» не находится и не видится. Потому что как бы ничего и нет... Ничего не напоминает? По-моему, так отличная иллюстрация к ежедневной работе CIO.

Кстати, считается, что сильные стрессы перенести значительно проще, чем выгорание. Сильный стресс предсказуем — он в той или иной мере поддается алгоритмизации. А стрессы, ведущие к выгоранию, предсказуемыми бывают редко. Потому что их характер таков, что они возникают неожиданно, «клюют» понемногу и уходят, чтобы прийти в новой форме, причем в самый неожиданный момент.

Справедливости ради надо сказать, что профессиональному выгоранию подвержены не только айтишники. Просто именно у них стресс — это чуть ли не основа профессиональной деятельности, особенно у руководителей и у тех, кто вынужден жить в эпоху перемен (ну и в условиях «всяких разных» факторов, типа «не повезло с партнерами», «коллектив не очень», «саботаж» и т. д.). Кроме того, CIO обычно люди публичные. А это значит, что свои эмоции они в том или ином виде вынуждены держать при себе. Что, в общем, тоже не способствует душевному здоровью.

Вот и получается, что CIO вынуждены существовать в условиях непрерывного стресса — оставаясь при этом в здравом уме и твердой памяти — потому что иначе просто невозможно эффективно выполнять свои обязанности. И кто бы что ни говорил, до настоящих, «больших» CIO дорастают только те, кто успешно проходит испытания стрессом.

Последствия выгорания для людей (не важно, какой профессии) — печальны. В самом лучшем случае — потеря интереса к профессиональной деятельности, а в худшем... впрочем, не будем о грустном.

К чему я вспомнил про выгорание? Да к тому, что CIO, хочет он или нет, одной из целей должен ставить борьбу с выгоранием — и не просто ставить, но и добиваться решительной победы. Хотя бы потому, что нервные клетки не восстанавливаются, а их у людей ограниченное количество.

Кстати, про борьбу. Считается, что успешная борьба с выгоранием лежит в области компенсации негативных впечатлений позитивными. То есть в случае ИТ-профессионалов (и в частности CIO) важно иметь некий постоянный положительный результат, который будет приносить положительные эмоции и, как следствие, бороться с выгоранием. Причем это всего лишь один из инструментов — остальные лежат в тех впечатлениях, которые человек получает вне офиса. Например, выгоранию менее подвержены те, кто имеет хобби; у кого крепкая семья — ну и т. д. (Вообще, выгорание — это большая и очень ёмкая тема, о которой писать можно вечно — и много).

Заканчивая короткий рассказ про выгорание, можно сказать о том, что выгорание, в отличие от других профессиональных задач, является задачей из той области, которую CIO нужно решать не как профессионалу, а как человеку. Потому что это та область, где, с моей точки зрения, системный подход и последовательность не всегда помогут.

Последние штрихи

Резюмируя все сказанное выше, получается, что путь CIO — это такой специальный путь, на котором стоит множество задач, требующих решения — и каждое решение должно быть эффективным, лучшим, правильным, применительно к данной конкретной ситуации. Бывает ли такое? Сложно сказать. Потому что, с одной стороны, абсолютно правильных людей не бывает. С другой — есть люди, которые не имеют права на ошибку, потому что цена ее чересчур высока. CIO как раз относятся к этим людям: цена ошибки, особенно в случае, когда речь идет о глобальных стратегических вещах, такова, что лучше не ошибаться.

И в этом смысле цель CIO — стать безотказным (для бизнеса), экономным (для бизнеса же), профессиональным (для себя) сотрудником, который способен в любой ситуации принять единственное верное решение и претворить его в жизнь. Несмотря ни на какие внешние и внутренние факторы.

Ключевые слова: командообразование, кейсы

Журнал IT-Manager № 01/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Александр Башкиров

Александр Башкиров

Руководитель департамента разработки и проектирования «Адванта Софт». ИТ эксперт. Высшее техническое образование. Публикуется в ИТ-прессе с 2001 года, с IT Manager сотрудничает с 2009 года. Основные интересующие темы: отношения ИТ и бизнеса, облака, технологии ИТ для бизнеса, управление, проекты, консалтинг, СПО.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия