ИТ-ДиректорИТ в бизнесеУправление

Выбираем информационную систему

Алексей Максимачев | 08.02.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Выбираем информационную систему

Хотя мы свободны в выборе наших действий, мы не свободны в выборе последствий наших действий

Стивен Р. Кови

Вся наша жизнь состоит из постоянного выбора. Ежедневно человек десятки раз оказывается перед выбором, какую надеть рубашку — белую или голубую, поехать на машине или городским транспортом, ответить на грубость или промолчать. Это простые решения. Их каждый принимает быстро, практически не задумываясь, в зависимости от внутренних ощущений ситуации и собственного настроения. От каждого нашего решения зависит, что произойдет с нами дальше.

Фигура первая: лирическая

Каждый день мы делаем и более серьезный выбор — профессиональный. Часто от нас зависит не только наше будущее, но и будущее компании, в которой мы работаем. Мы выбираем сотрудников в свой отдел, формируем стратегию, выбираем технологии и решения, которые будут использоваться бизнесом. Делая такой выбор, мы принимаем на себя ответственность за собственное решение. Именно ответственность отличает ИТ-директора, да и вообще любого «директора», от рядового сотрудника компании. Мне странно видеть вакансии на всем известных сайтах с фразой: «Требуется ИТ-директор для внедрения 1С/Axapta/SAP...» или какого-нибудь другого продукта. Выбор реализации должен быть за ИТ-директором. Он никак не может диктоваться сверху. Иначе, если вы не принимаете решения даже при выборе реализации, что же говорить о более сложных и серьезных вопросах. Конечно, выбор должен быть обоснован и необходимо доказать, что он правильный. Оценка вариантов решения — задача сложная и многокритериальная. Кроме того, не для всех видов деятельности до сих пор на российском рынке существуют типовые решения. Для некоторых отраслей есть лишь продукты, локально автоматизирующие отдельные бизнес-процессы.

Если вы можете себе позволить принимать решение, тогда появляются главные вопросы при выборе информационной системы:

1. Бюджет. Установите границы затрат, которые компания готова нести при внедрении информационной системы.

2. Сроки. Любой проект, в частности проект внедрения, не должен тянуться годами. Один из основных признаков проекта — четкие сроки.

3. Идеальных решений не существует. Пока вы выбираете и внедряете решение, появится множество более современных продуктов. В информационных технологиях, как у Льюиса Кэррола, — для того чтобы остаться на месте, приходится бежать изо всех сил. Оптимальной стратегией в этом случае является выбор решения, удовлетворяющего некоторому уровню потребностей на ближайшее будущее с возможностью последующей модернизации и интеграции с другими системами.

4. По возможности избегайте «зоопарка». Часто не самое лучшее решение оказывается наиболее приемлемым, потому что легко интегрируется с уже работающими в компании продуктами. Хотя этот пункт не всегда работает. Бывают обособленные решения, которые не имеют и не должны иметь никакой связи с основными информационными системами компании.

5. И наконец, главный вопрос (с него нужно начинать): что вы вообще хотите получить от информационной системы, какие бизнес-процессы вы автоматизируете и зачем вообще вам понадобилась автоматизация? Классическая ошибка при внедрении — внедрять то, что сейчас используют все. Не определившись с самым главным — целью внедрения, — мы повышаем вероятность того, что проект будет неудачным. На самом деле информационные системы — это всего лишь инструмент, призванный облегчить, упорядочить или повысить эффективность какого-либо бизнес-процесса. Отсутствие или непонимание цели внедрения, а не плохая реализация или неверный выбор продукта губит большинство проектов.

Фигура вторая: техническая

Если вы определились с решением этих вопросов, можно переходить к непосредственным критериям выбора информационной системы. Их всего четыре: масштабируемость, надежность, управляемость и использование стандартов.

Масштабируемость подразумевает увеличение производительности информационной системы по следующим направлениям: по количеству пользователей, по количеству проводимых операций и объему информации. Здесь проблема не в «железе», а скорее в том, как написано само программное обеспечение, какие технологии лежат в основе софта. Программное обеспечение может вообще быть не рассчитано на масштабируемость. В моей практике были такие случаи, когда продукт оказывался недостаточно масштабируемым. Причем архитектура баз данных не была изначально предназначена для большого роста информации. Информационную систему пришлось менять.

Сейчас все популярнее становятся термины SaaS и «облачные технологии», подразумевающие масштабируемость по умолчанию. Но здесь проблема может скрываться именно за популярностью термина. «Облако» стало маркетинговым словом и далеко не все вкладывают в него изначальный смысл. Облачное решение — это не просто перенос серверных частей информационной системы в ЦОДы. Это в первую очередь иная архитектура решения, позволяющая использовать серверные мощности и хранилища информации и по необходимости менять их как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения.

Надежность — это устойчивость информационной системы к сбоям, малое время простоя и отсутствие потерь информации. Кроме того, в понятие надежности можно включить безопасность. То есть информация должна быть защищена от внешних воздействий. В обеспечении надежности важно не переходить разумную грань. Стоимость обеспечения надежности системы не должна превышать стоимости потери информации. Часто гораздо дешевле украсть информацию, не взламывая систему, а воспользовавшись другим источником для ее получения. В моей работе была ситуация, когда эксклюзивная коммерческая информация, хранимая в информационной системе, каким-то образом уходила к конкурентам. У руководителя, ответственного за это направление деятельности, появились предположения о взломе системы и обвинения в ее недостаточной надежности. На самом деле оказалось, что информацию уносил в распечатанном виде один из сотрудников, имеющий легальный доступ к ней. Главными врагами безопасности чаще являются не внешние хакеры, а свои сотрудники и недостаточно продуманные с точки зрения защиты данных бизнес-процессы.

Информационная система должна быть легко настраиваемой и управляемой. Критерий управляемости очень близок к понятию стоимости обслуживания или стоимости владения. Сколько раз мы встречались с ситуацией, когда потратив большую сумму на внедрение какого-либо решения, выяснялось, что система не обладает достаточно гибкими настройками и обслуживание системы оказывается дороже приобретения. Впрочем, стоимость владения практически всегда выше стоимости приобретения.

Стандарты в информационных технологиях развиваются почти также быстро, как и сами информационные технологии. Я не имею в виду российские государственные стандарты: «искусство по-прежнему в большом долгу». Но информационные технологии в мире стандартизованы заметно лучше. Часто производители не успевают за стандартами. Конечно, соответствие стандартам не дает никаких гарантий. Если ваша система использует сегодняшние, а еще лучше завтрашние стандарты информационных технологий, то по крайней мере есть большой процент вероятности, что она в дальнейшем может быть интегрирована с еще не родившимися продуктами.

Фигура третья: управленческая

Однако основные проблемы внедрения, как оказывается на практике, далеко не технические. Они лежат в плоскости управления. Каждая компания, конечно, уникальна, но информационные технологии обладают интересным свойством упорядочивать информацию и приводить ее к структурированной форме. И здесь перед выбором уже оказывается не только ИТ-директор, но и заказчик информационной системы (руководитель компании, отдела или направления, финансовый директор и т. п.). Либо бизнес-процессы подстраиваются под выбранную информационную систему, либо информационная система настраивается под существующие бизнес-процессы. В реальности, конечно, не бывает таких крайностей и рождается компромиссное решение. На это решение влияет сроки и стоимость адаптации или настройки информационной системы, возможность изменения и ограничения бизнес-процессов. Кому как не ИТ-директору, знающему всю кухню компании, предлагать на выбор варианты автоматизации, то есть варианты информационных систем. Именно CIO может и должен управлять ожиданиями, уметь убеждать цифрами и фактами коллег и руководителей, управлять проектом, рассчитывать время возврата инвестиций и оценивать риски.

Фигура последняя: инновационная

Можно ли применить слово «инновации» в вопросах выбора информационной системы? Конечно, для каждой конкретной компании внедрение новой для нее информационной системы будет являться инновацией. Но это только внутри компании. А если посмотреть со стороны, ИТ-директор чаще является консерватором и выбирает старые надежные, проверенные временем и внедрениями в других компаниях решения. Это происходит не потому, что мы не ищем новых решений, а потому, что мы мало интересуемся ими. Нам прекрасно известно, какие системы и решения применяются в собственной компании, мы часто знаем, какие продукты существуют у конкурентов. Гораздо реже мы знаем ИТ-решения, применяемые компаниями, занимающимися другими направлениями деятельности и работающими на других рынках. А уж решения из других стран, не связанные с отраслью, в которой работает наша компания, вообще никогда нас не интересовали. Почему мы не интересуемся этими решениями? Обычно нам не хватает простого умения посмотреть со стороны на то, что происходит в наших компаниях. Мы чаще всего загружены текущей работой и не можем или не хотим, а иногда и не умеем поднять голову.

Профессиональный ИТ-директор должен не только обладать знаниями современных информационных технологий и продуктов, компаний-лидеров корпоративного сегмента ИТ, таких как Microsoft, Cisco, Oracle, SunMicrosystems, HP, IBM, Google, и умением их использовать на практике. Кроме этого, ему необходим интерес к новым, только появляющимся в мире возможностям. ИТ-директор должен быть лидером, и кому, как не ему, приносить в компанию самые новые идеи, технологии и продукты. Пусть даже эти продукты не опробованы на огромном количестве компаний, как продукты того же Microsoft или HP. Возможно, этот маленький штрих добавит компании еще одно конкурентное преимущество. ИТ-директор отличается от рядового ИТ-менеджера в том числе и тем, что его основная забота не работа информационных систем, а их максимально эффективное применение для компании, а также — и это важно — развитие существующих и внедрение новых систем, дающих дополнительные конкурентные преимущества. ИТ-директор должен смотреть в будущее и делать выбор, полагаясь на свои знания, кругозор и опыт.

Еще недавно никто и подумать не мог, что мы сможем вызывать такси, пользуясь приложением на своем телефоне. Более того, не только вызывать, но и выбирать, ориентируясь на интерактивную карту, отображающую местоположение свободных такси, марку и модель автомобиля. Никто не мог подумать, что мы, не разобравшись с настройкой телевизора, можем получить помощь, общаясь с сотрудником службы поддержки через Интернет, который в отдельном окне покажет нам изображение телевизионного пульта с пометками, какие именно кнопки на нем необходимо нажать. Или, сидя дома на диване, сможем заказать себе кухонную мебель, спроектировав ее совместно с дизайнером, пользуясь каким-то онлайн collaboration-продуктом на сайте мебельной фабрики. Конечно, каждое из этих решений кто-то когда-то придумал и внедрил в первый раз. Но инструменты совместной онлайн-работы явно были созданы не для проектирования кухонной мебели, однако какой-то человек посмотрел на работу своей компании со стороны, подумал, адаптировал и применил уже существующий инструмент по-новому.

Для того чтобы ввести в работу компании какое-то повышающее эффективность обновление, совсем не нужно изобретать что-либо. Достаточно просто поднять голову и увидеть, что происходит вокруг нас. Не только в н ашей отрасли, но и в других, причем не обязательно смежных.

Ключевые слова: командообразование, кейсы

Журнал IT-Manager № 01/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Алексей Максимачев

Алексей Максимачев

Медицинский центр XXI век.
Работает в отрасли информационных технологий с 1993 года. Опыт работы ИТ-директором более десяти лет. Почётный член Санкт-Петербургского Клуба ИТ-директоров (SPb CIO Club), несколько лет входил в состав правления клуба. Является членом союза ИТ-директоров России (СоДИТ).  Параллельно с основной деятельностью ИТ-директора занимается разработкой и внедрением малых онлайн-сервисов. Является постоянным автором журнала IT Manager и входит в экспертный совет.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия