IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Мужество принятия решений

Олег Вайнберг | 08.02.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Мужество принятия решений

Быть мальчиком – вопрос пола. Быть мужчиной – вопрос возраста. Быть джентльменом – вопрос выбора.

Пирс Броснан

Жизнь человека полна выборов. Их делаем мы. Или их делают за нас. Но, даже если их делают за нас, это означает, что мы сами когда-то сделали свой выбор, который и привел нас в эту бесправную точку. Нил Доналд Уолш (Neale Donald Walsch) считает, что даже то, где, когда и у каких родителей родиться, – это выбор нашей души. А значит, в конечном счете все свои выборы делаем мы сами и только мы в ответе за то, что происходит.

Жизнь принуждает нас ко многим добровольным действиям.

Станислав Ежи Лец

Почему же мы так часто находим свое положение безвыходным и заявляем: «У меня нет выбора»? Меня всегда удивляли объяснения людей, которые, месяцами и даже годами не получая зарплаты, продолжали ходить на работу, потому что «кто-то должен это делать». Гиперобобщение – не такая уж сложная манипуляция, ее очень легко разрушить, задавая очень простые вопросы. Кто-то должен это делать? А обязательно ли это нужно? Что произойдет, если это не сделается? Все ли, кто «должен», делают это? Есть ли кто-то еще, кроме вас, кто может это сделать? Кому «должен» тот, кто это делает? Что именно он «должен» и как это ему удалось так «задолжать»? Нельзя ли вернуть этот долг другим способом?

Всего несколько вопросов, но как редко мы их себе задаем. Может быть, нам просто нравится не иметь выбора? Нет выбора – нет и ответственности за выбор. Возникает ощущение, что каждое решение мы принимаем дважды. Первый раз, когда решаем, можем ли мы позволить себе выбирать. И если да, то второй раз – когда решаем, что же нам выбрать.

Выбор – это хитрая штука. Одно движение, и ты уже не винтик в огромной машине организации, даже если ты продолжаешь в ней работать. Одно движение, и ты уже не винтик в своем государстве, даже если остаешься в нем жить. И одновременно тебе уже не спрятаться за распоряжениями, правилами, инструкциями и распорядками. Ты им следуешь, но не можешь ими прикрываться, потому что это твой выбор и твои решения.

Что касается личности, то в Декларацию прав человека следовало бы записать пункт о свободе личности от вторжения в ее мир педагогов и психологов.

В. Зинченко

А может быть, нас всю жизнь талантливо приучают не иметь выбора? Любое общество – это огромная система, членами которой мы являемся. И, когда мы делаем что-то, что может прекратить нашу связь с группой, что нарушает ее законы, мы испытываем угрызения совести и чувствуем себя виноватыми. И наоборот: когда отказываем себе в каких-то желаниях, для блага группы, ощущаем глубокую невинность и сознание выполненного долга, уверенность, что поступили «правильно» и «как надо».

Но к чему системе все эти сложности? Ведь намного удобнее управлять людьми, которые вообще точно знают, что выбирают не они? Из семьи, где, как правило, у ребенка и так не слишком много личного пространства и свободы, он попадает в детский сад. Где за него решают, когда и во что играть, когда спать и когда есть. И даже что именно есть. До сих пор с содроганием вспоминаю комковатую, серую, сладковатую манную гадость, которую «пока не съешь, из за стола не встанешь». И до сих пор подозреваю, что так гнусно эту кашу варили нарочно. Просто чтобы заставить нас делать что-то очень неприятное. Во всяком случае, мне самому никогда не удавалось это блюдо так испортить.

Потом человек оказывается в школе. Его учат тому, что ему никогда не пригодится, но – «по программе положено». Ученики не задают вопросов. Кем положено? Когда положено? Нельзя ли нам, в свою очередь, положить что-нибудь на это «положено»? Их восемь лет учат правилам грамматики, чтобы «писать без ошибок». Но эти правила забываются через год – и наше правописание от этого никак не зависит. Потому что, чтобы писать без ошибок, надо просто очень много читать.

Всех нас учили пению и рисованию. Есть ли хоть один певец или художник, которого научили этому именно в школе? Физика, химия, математика… Литература. «Война и мир». Сколько процентов действительно прочли Толстого в школе? И сколько тех, кто прочел, не имея за собой опыта прожитых лет, и действительно смог это все воспринять? Откуда в школьном курсе английского взялись слова и конструкции, приводящие в оторопь любого носителя языка? Каким образом можно было так построить учебные программы по математике, физике, химии, чтобы вместо истории развития науки, по сути увлекательнейшего детективного романа о том, как человечество по крохам добывало знания, получить три совершенно не связанные между собой скучнейшие «школьные дисциплины».

Не то чтобы это все было не нужно. Возможно даже, это все действительно развивает что-то-там-в-мозгах. Но даже крыса огрызается, если ее загнать в угол и не дать выбора. Что уж говорить о человеческом мозге. Может быть, главный урок, который общество пытается преподать детям в школе, имеет целью привить в их сознание императив «делать то, что положено», потому что «так надо»? И что выбора нет?

Так поступать нельзя. А что такое «нельзя», ты знаешь? Это значит: не желательно, не одобряется, а поскольку не одобряется, значит, поступать так нельзя. Что можно – это еще неизвестно, а уж что нельзя – то нельзя. Это всем надлежит понимать… А и Б Стругацкие

Улитка на склоне

В школе мы начинаем свой «крысиный забег», а после школы – продолжаем. Кто-то вырывается на свободу. Но большинство двумя стройными колоннами, забегая по дороге в армию, бежит на заводы и фабрики или в институты. Где опять делает то, что «положено». Сопромат, начертательная геометрия, ТОЭ, линейная и нелинейная ТАУ… На факультете технической кибернетики меня учили всему, кроме собственно технической кибернетики. И ведь это питерский политех, один из лучших и демократических вузов СССР.

Как-то раз я спросил опытного, матерого кадровика, зачем в требованиях к продавцам, менеджерам по закупкам, секретарям и, кстати, айтишникам прописывают наличие высшего образования. Ожидая услышать что-то про «общий уровень», «интеллигентность», «умение общаться с людьми», «общую эрудицию», я уже готов был колко парировать. Но он поднял на меня грустные внимательные глаза и тихо произнес: «Чтобы быть уверенным, что сотрудник сможет как минимум пять лет заниматься нудной, никому не интересной и никому не нужной херней».

Свобода в действительности и означает постоянный выбор между альтернативами и, что ещё важнее, свободный выбор требует создавания новых альтернатив... но всегда существует определённая цена свободы - усилия, риск, тревога. Нежелание платить эту цену и делает людей несвободными.

Римантас Кочюнас

Айзек Айзимов когда-то не то в шутку, не то всерьез написал в своем цикле «Академия», что «решение является верным, когда является единственным». Такой выбор, несомненно, безошибочен. Невозможно ошибиться, выбирая одно из одного. Но верен ли он? Очень многие люди проживают свою жизнь так, что каждый последующий выбор становится всего лишь логическим следствием выбора предыдущего. Оглянувшись назад, мы пытаемся увидеть то самое первое, ключевое решение, которое вызвало следующее, следующее, и они, как падающие косточки домино, привели нас к тому, что мы сейчас. И не находим. Не потому, что зачастую это решение принимается нашими родителями или родителями наших родителей… А потому, что не существует этого самого первого, изначального решения.

Нам постоянно приходится что-то выбирать, и психологи говорят, что подсознание человека в минуту принятия решения всегда делает самый лучший выбор. Из доступных ему в данный момент. При этом выбор – это то, что начинается от трех вариантов. Делать что-то или не делать – все же не вполне выбор. Это дуализм, «белое-черное». Выбор начинается с момента, когда мы вольны что-то делать или же не делать, а делать вместо этого что-то другое. Тогда сразу появляются варианты: не делать вообще ничего, делать и то и другое, делать что-то третье, не похожее на первые два. Пространство внезапно расширяется, и подсознание автоматически, само по себе, без нашего участия, окрашивает каждый из вариантов в такие тона, что мы выбираем самое лучшее из того, что нам сейчас доступно.

Твори, выдумывай, пробуй! То есть, каждый должен попробовать что-нибудь натворить!

Получается, что вопрос нашей свободы – это вопрос количества доступных нам вариантов? В общем, да. Большая часть креативных техник по сути сводится к генерации как можно большего количества возможных вариантов.

Один из моих учителей, экспансивный бразилец Роберто, рассказал мне как-то о потрясающем примере использования техники мозгового штурма где-то не то в Аргентине, не то в Бразилии. Дело происходило на заводе по производству бытовых светильников. В одном из его цехов делали стеклянные плафоны, потом их надо было упаковать, чтобы без повреждения доставить в соседний цех, где на них устанавливалась металлическая арматура. Процедура упаковки заключалась в обертывании плафонов в старые газеты. Эта немудреная операция отнимала массу времени. Увидев какой-нибудь занимательный заголовок, рабочий не мог не поделиться им с коллегами, после чего они дружно, с экспрессией истинных «латиносов» , обсуждали статью, вспоминали, что было до, что после.

Замена газет чистой бумагой не проходила по экономическим соображениям, однако других идей не возникало. Собрали мозговой штурм. Как всем известно, техника мозгового штурма предусматривает обсуждение в несколько этапов. После того как все уяснили, в чем заключается проблема, начинается этап генерации вариантов, и самое главное при этом – ни одно решение не отвергается и не критикуется. Это позволяет использовать каждую предыдущую идею как ступеньку, как ассоциацию, порождающую целую гроздь новых вариантов. Напоминает фотографию трека элементарной частицы, не правда ли? Разрешено высказывать идеи вне зависимости от степени их осуществимости, разумности, моральности, этичности. В процессе набрасывания идей кто-то в сердцах выпалил: «Да глаза бы им всем повыкалывать!»

Вы, наверное уже догадались, чем все закончилось? На упаковочный участок наняли слепых рабочих. С их прекрасно развитой кинестетикой, они бережно упаковывали плафоны, не отвлекаясь на содержимое газет. Помимо возросшей производительности труда, завод получил немалые налоговые льготы за трудоустройство людей с ограниченными возможностями и высокую оценку общества. Мозговой штурм породил новые варианты выбора в, казалось бы, безвыходной ситуации.

Однако не можем же мы собирать мозговой штурм каждый раз, когда нам надо принять какое-то решение. Не говоря уж о том, что многие решения носят предельно личный характер. А вот взять листок бумаги, ручку и написать возможные варианты действий – можем. Главное, не класть ручку, пока на бумаге не появится минимум десяток вариантов. Тем, кому кажется, что в его ситуации их просто нет, советую все же попробовать. Лиха беда начало, через некоторое время варианты находятся сами.

Стоит приберечь для рекрутера и пару случаев из профессиональной практики, когда вы, невзирая жуткие, просто невыносимые обстоятельства, все превозмогли и вышли победителем.

http://planetahr.ru

Так уж получилось, что в качестве внешнего консультанта мне недавно пришлось помогать клиентам в отборе профессионалов на позицию CIO. Для этого надо было осознать, что именно требуется от CIO в данной организации, просмотреть резюме кандидатов и пообщаться с каждым из них лично.  И в который уже раз меня поразила своей бессмысленностью стандартное, по нонешним временам, требование: «нацеленность на результат» Судя по описанию вакансий, это самое что ни на есть востребованное качество. А судя по резюме, им обладают все 100% претендентов. Совершенно бессмысленно пытаться понять, что имеет в виду кадровая тетушка, вписывая это требование. Скорее всего, исходит из того, что «у всех есть, значит, и нам это надо». Еще бессмысленнее, видимо, спрашивать у кандидатов, как именно они проявляют эту неведомую нацеленность. Они просто играют по правилам. Я же использовал эту зацепку просто для того, чтобы понять, что именно человек, полагающий себя достойным кандидатом на роль CIO, считает результатом деятельности такого рода специалиста в организации? Как он делает свой выбор и расставляет приоритеты? Результаты меня не обескуражили, поскольку я к ним был вполне готов. Сказался многолетний опыт преподавания топам курса MBA. На первом занятии с новой группой директоров в OU зачастую обсуждаются интереснейшие мнения.

Так выпьем же за то, чтобы наши цели всегда оправдывали наши средства.

Старый тост.

Диапазон ответов велик. От завершенных проектов и четкого выполнения задач, поставленных руководством, до создания и воплощения в жизнь ИТ-Стратегии (судя по пафосу в голосе, именно так, с большой буквы). Встречались, впрочем, вполне разумные ответы. Многие даже в курсе, что основная работа любого руководителя – это создание структуры, систем и процедур. И если это сделать хорошо, с пониманием того, как будет развиваться организация на несколько лет вперед, то можно будет спокойно ставить цели и достигать их.

Интересно, что созданная мной ИТ-структура в организации, из которой я ушел в апреле 2012-го, благополучно достигает всех целей до сих пор, функционируя вообще без ИТ-директора. Владельцы всё никак не могут найти подходящего, а система продолжает работать. Под ИТ-структурой я понимаю не только и не столько серверы, провода, оборудование и программное обеспечение, сколько команду, взаимоотношения внутри нее и взаимоотношения с пользователями, SLA и процедуры, обеспечивающие их выполнение, способы принятия решения, регламенты управления проектами и прочее, прочее, прочее.

«Вопросы качества нас волнуют, но не тревожат».

М.Жванецкий

Давайте, однако, разберем эту пресловутую «ориентацию на результат». Особенно забавно, кстати, это предложение смотрится рядом с заявлением о том, что «я человек команды, что умею и люблю работать в команде». Забавно, потому что часть умения работать в команде – это как раз умение отказаться от достижения личных результатов во имя достижения результата командой. При этом понимание командой понятия «результат» может варьироваться от «стать крупнейшей организацией» до «сидеть тихо и не высовываться».

Что бы мы ни делали, мы всегда получаем результат. Результатом могут быть даже правильно отстроенные на месте первозданного хаоса процессы. На какой именно «результат» может ориентироваться CIO, приходя в новую организацию? Возьмем карандаш и бумагу и попробуем определиться с выбором. Очень полезное упражнение, с учетом того, что, как сказано выше, в нужный момент подсознание делает за нас наилучший выбор из доступных. Итак, CIO ориентируется:

· На достижение цели, декларированной руководителем. Генеральный директор или совет директоров внятно говорят, чего они хотят от ИТ-подразделения. И это именно то, чего они действительно хотят. CIO «достигает». Классная штука, но мною лично в природе не наблюдалась. Может быть, сказывается, что Россия – страна рискованного земледелия и в нашем открытом грунте это не произрастает?..

· На достижение недекларируемых целей руководителя. Генеральный директор произносит общие фразы, состоящие из часто употребляемых, но не несущих смысловой нагрузки слов. «Улучшить», «уменьшить», «выстроить», «ускорить», «облегчить», «стать лидером», «осуществлять»… CIO пытается понять, чего на самом деле хочет руководитель, и «достигает» этого сообразно своему пониманию. Ситуация частая и рискованная. Можно угадать истинную цель руководителя. Если уж CIO это удалось, значит, он неглупый парень и ему должно хватить ума тщательно скрывать свое понимание.

· На достижение целей организации. Очень непростая задача, требующая отличного знания как организационной психологии, так и стратегического менеджмента. И очень неблагодарная, потому как оценивать CIO будет не «организация», а конкретный руководитель. И очень опасная, поскольку со 100%-ной вероятностью загоняет руководителя в треугольник «спасатель-агрессор-жертва», выйти из которого очень трудно.

· На процесс. Существует масса организаций, в которых ценят именно точное следование процессам. Например, корпоративным стандартам.

· На создание структур и систем. Построение ИТ-структуры, введение процедур, описание дерева услуг и SLA. Это, в общем, всегда принесет организации пользу. Если, конечно, CIO сумеет пережить шесть-десять месяцев постоянных истерик на тему «мне надо не бумажки, а чтоб все работало».

· На людей. На создание команды, на построение личных связей как вниз и вверх, так и по горизонтали.

· На личную карьеру. Когда каждая организация всего лишь ступенька карьеры.

· На карьеру внутри организации. Хорошо подходит для больших холдингов, в том числе международных.

· На конкретный проект. Не так редка ситуация, когда на самом деле CIO берут просто под конкретный проект, например внедрение SAP ERP.

· На личное обогащение. Не думаю, что ИТ-директора более коррумпированы и берут взяток и откатов больше, чем все остальные. Питаю даже иллюзию, что меньше. Но, поскольку лично мне их предлагали не раз, вероятно, есть CIO, которые их все же берут.

· На самореализацию как технического специалиста. Отчего нет, вполне можно получить за счет организации кучу профессиональных сертификатов и «дауншифтнуть» куда-нибудь в теплые страны.

· На развитие управленческих навыков. Особенно если организация это поощряет и оплачивает. Анатолий Тенцер в «Катрене» построил очень результативную и эффективную систему, позволяющую выращивать отличных менеджеров. И это ощутимо доказывают блестящие результаты его организации.

· Просто на создание синекуры. Особенно ближе к пенсии.

Получилось даже больше, чем десять вариантов. С учетом того, что значительная часть их не противоречат друг другу и вполне сочетаются, получается чертова пропасть выборов. Главное, что, будучи зафиксированными, они становятся доступными для подсознательного принятия решения о том, какого результата добиваться. А там уж наше Глубокоуважаемое Мудрое Подсознательное выберет именно то, что будет для нас самым лучшим.

Ключевые слова: кейсы, командообразование

Журнал IT-Manager № 01/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Олег Вайнберг

Олег Вайнберг

Бизнес-консультант, коуч. Эксперт в области эффективного управления.  
Более 15 лет работал руководителем в сети розничных магазинов по продаже цифровой техники «КЕЙ».  
С 2006 года - тьютор Открытой Школы Бизнеса. Более 300 человек учились в Открытой Школе Бизнеса под его руководством. Среди учащихся руководители таких компаний: Полиметалл, Меди, Ростелеком, Никомед, Мегафон, Катрен, JTI, СОГАЗ, 585 и другие. В 2011 году получил степень МВА в Открытой Школе Бизнеса.

Мероприятия

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория

26.10.2018
Цифровая трансформация для Руководителей и Собственников бизнеса

Москва, Озерковская наб. 26, отель «АКВАМАРИН» (М. Новокузнецкая, Третьяковская), конференц-зал «ЭМЕРАЛЬД» (1 этаж)