ИТ-ДиректорИТ в бизнесеУправление

От эффектности до эффективности

Антон Думин | 07.02.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

От эффектности до эффективности

Вы когда-нибудь задумывались, как складывается наша карьера? Почему одни стремительно поднимаются по карьерной лестнице, эффектно обходя все препятствия, а другие подолгу остаются на каждой ступеньке, с трудом преодолевая этапы карьерного пути. В чем причина затруднений перехода на новую должность? Почему ваш руководитель не хочет увеличивать вам зарплату?

Конечно же, эти вопросы не имеют однозначного ответа «потому что...» И наверное, никто не даст однозначного рецепта увеличения скорости продвижения. Но кое-какая закономерность, по моему мнению, все-таки есть. И заключается она в балансе «эффектности» и «эффективности».

Давайте, договоримся о тех понятиях, о которых пойдет речь в статье.

В нашем понятии «эффектность» — это умение производить эффект, достигать результата эффектным представлением. В нашей работе — это умение красиво и полно продемонстрировать результаты собственной работы или свои компетенции и умения.

Что же тогда такое эффективность? С точки зрения работодателя, эффективность — это способность выполнить конкретную задачу с соблюдением определенных параметров. По общему мнению, работник признается эффективным тогда, когда бесперебойно выполняет свою трудовую функцию, в результате чего компания, где он трудится, имеет выгоду, которую вполне можно измерить и оценить с помощью экономических критериев, например прибыли.

А вот представление работника об эффективности часто может не совпадать со взглядами работодателя. Для профессионала в своем деле эффективность может представлять собой «красоту» предложенного решения, сложность и новизну реализованного проекта, причем вопрос экономической выгоды его интересует в меньшей степени. Самое интересное, что понятие «эффективность» меняется с течением времени или в зависимости от ступеньки на карьерной лестнице. Давайте попробуем рассмотреть оба понятия и их баланс в течение всей карьеры.

Карьера. Начало

Стартуем мы, в принципе, одинаково. После школы кто-то отправляется на низкооплачиваемую подработку и одновременно учится в институте на заочном или вечернем отделении. Кому-то посчастливилось остаться под крылом родителей и поступить на дневное и получить серьезное образование. С точки зрения оценки нашей эффективности мы в этот период практически ничего не умеем. Ни рассказывать «что мы умеем», ни делать такое, что можно было бы «продать задорого». За редким исключением (кроме случаев выраженной гениальности) мы вначале — неэффективный инструмент. И если отбросить в сторону возможности устроится к родителям или знакомым в компанию, так сказать, под крыло своего руководителя, шансов получить высокооплачиваемую работу сразу после института у нас немного.

Или можно посмотреть на этот возраст с высоты опыта руководителя. Как мы нанимаем на работу линейных специалистов? Если мы рассматриваем сотрудников на низкооплачиваемую должность с сравнительно несложными обязанностями, то чаще всего берем молодого перспективного сотрудника: его можно легко и быстро обучить, хотя он на момент трудоустройства не обладает серьезным опытом работы по данной специальности. Как же тогда выбрать? По каким критериям? Вот тут и играет роль «эффектность» преподнесения своих личных качеств. Мы выбираем среди одинаково неопытных соискателей того, кто лучше всего представит себя. Свое умение обучаться и стремление добиваться результата. Руководителю увидеть такие умения нелегко, и от того, насколько эффектно выглядит такой будущий специалист, и зависит старт его карьеры. Тут и пригодятся врожденные или приобретенные во время студенческой кавээновской молодости актерские способности. Таким образом, первую «хорошую» строчку в наше резюме мы получаем всегда только благодаря своей эффектности. Да! Скорее всего, существенную роль будет играть диплом престижного вуза или даже цвет диплома, но все-таки главный аргумент в принятии решения останется за эффектным преподнесением своих потенциальных возможностей.

Карьера. Специалист

Давайте вернемся к нашему соискателю. Его приняли на работу, и он уже получил необходимый опыт, чтобы по праву называться СПЕЦИАЛИСТОМ. Идет время, растут компетенции, накапливается опыт. Далее первое увеличение зарплаты, изменение названия должности. Пропустим тех сотрудников, кто не удержался на первой своей работе и ушел искать новую, без приобретенного опыта. Первая работа как трамплин — удачный разгон и будет хороший взлет, не сумел разогнаться — и прыгать придется еще раз. Здесь мы говорим о СПЕЦИАЛИСТАХ.

Наверное, у каждого руководителя есть или хотя бы был такой сотрудник, который все понимал с полуслова. Хватал, так сказать, задачу на лету и воплощал без особых затруднений. Конечно, он был необязательный, часто забывал всякие мелочи или некоторые задачи не доделывал, немного. Но главным его преимуществом была именно легкость исполнения и изящность решений. Если вы помните, мы говорим о специалистах. Это может быть любая область — от логистики и продаж до программирования и юридических услуг. В любой деятельности основу наших подразделений составляют именно такие специалисты. И для руководителя подразделения в данном случае самым главным является результат. Сухой, так сказать, остаток от поставленной задачи. Его не интересует, как это будет оформлено и как это будет представлено, потому, что зачастую оформлять эти результаты предстоит именно руководителю. От специалиста же требуется просто и быстро выполнить четко поставленную задачу. И вот здесь четко и быстро — значит «эффективно». Для более серьезных специалистов есть свой уровень эффективности, когда в задаче звучит только, «что» надо сделать, а способ и решение, «как» выполнять, ложится на плечи сотрудника. И тут мы опять говорим только об эффективности. Умение выбрать правильный способ решения задачи, быстрый и изящный, и реализовать его и будет называть эффективностью.

А как же наша «эффектность»? А вот она специалисту может и не пригодиться. Не обязательна. То есть хорошо, конечно, если он умеет красиво представлять результаты своей работы, только это не нужно. Непосредственный руководитель и так знает, какой именно он должен получить результат, ему не надо приукрашивать или расписывать достижения. Вышестоящему руководству надо видеть картину в целом, частности выполнения конкретных задач его не заинтересуют. Вот и получается, что баланс для специалиста в этом вопросе сильно смещается в сторону «эффективности». Хорошему специалисту достаточно быть просто эффективным, чтобы стать успешным.

Карьера. Руководитель среднего звена

Именно специалисту достаточно быть просто эффективным, чтобы быть успешным. В этом предложении скрыт смысл отличия хорошего специалиста без права стать кем-то большим и руководителем, который вырос из специалиста. Кстати, руководители тоже бывают разные. Есть те, кому от природой дано руководить. Они постепенно двигаются от руководства двумя-тремя людьми в отделе к подразделениям, направлениям и дальше к организациям и отраслям. Иногда они больше ничего и не умеют, зато руководят хорошо. Мастерски рассказывают, «что» надо делать, но почти никогда не рассказывают «как». В этом нет ничего плохого. Просто таким руководителям обязательно нужны «эффективные» специалисты, которые точно знают «как» и могут рассказать «когда». Тогда это идеальный тандем, способный развивать компанию долгое время. Но таких настоящих «только руководителей», к сожалению, немного. Часто нами управляют именно «бывшие специалисты», те, кто однажды был отличным эффективным сотрудником, но и не только. Он не только быстро и изящно достигал поставленных результатов, знал, «как» и «что» делать. Он еще и предлагал решения, организовывал своих коллег, знал, «когда» нужно это делать. То есть он не только сам достигал своих результатов, но и завоевывал себе сторонников для достижения общих целей. И когда такой специалист уже становится руководителем, а его сторонники плавно примеряют на себя роль его подчиненных, именно тут и появляется необходимость в эффектных действиях. Вообще, конечно, эффектность и эффективность не единственно важные качества для руководителя. Требуется умение управлять сотрудниками, иметь стратегическое мышление и вообще мыслить в масштабах всего предприятия. И это не все, что нужно руководителю, чтобы быть успешным. Но это тема уже другой статьи.

Итак, с одной стороны, надо сохранять свою, и теперь не только свою, но и своего подразделения, эффективность. Сохранять взятый еще в роли специалиста темп и развиваться. С другой стороны, теперь необходимо самому представлять результат высокому руководству. Руководству, для которого детали уже не важны. Важен результат или, иногда, его хорошее «эффектное» представление. А для этого понадобится не только грамотная презентация достигнутых результатов, но и обязательное структурированное планирование как собственной деятельности, так и действий всех сотрудников вверенного руководителю подразделения. Потому как нет ничего более эффектного, чем представление достигнутого вовремя и с должным качеством результата.

Вторым, но не менее важным фактором «эффектности» для руководителя будет представление о нем его подчиненных. И с течением времени оно должно не меняться или меняться в лучшую сторону. Потому как, только вступая в должность, наши сотрудники как бы выдают нам (руководителям) некий кредит доверия, который складывается в первую очередь из уверенности в том, что мы «знаем как нужно». Что мы умеем доказать это вышестоящему руководству, что нам тоже доверяют. Но такой кредит не долговечен. Эту уверенность нужно подтверждать постоянно. И единственный способ сохранять уверенность — достигать результатов. Добиваться поставленных целей.

Вот где ловушка баланса эффектности и эффективности для руководителя направления или подразделения. С одной стороны, он выбирает цели и грамотно их представляет. Представляет как план будущих действий, добивается одобрения от руководства, выдает задания своим подчиненным. С другой стороны, проходит время, и теперь надо показывать результат. Эффектно показывать. Либо с опережением, либо с изящным исполнением. Но при этом всегда с уверенностью, что он «знает как нужно». И здесь не хватит только одной презентации. Необходимо действительно достичь тех поставленных целей, что были в плане. А это значит быть эффективным для своей компании. Ведь основным параметром эффективности, как я уже упоминал вначале, является способность выполнить определенную задачу, даже если эту задачу руководитель поставил себе сам. Ловушка же заключается в том, что эффектно представить свою деятельность, не представив результата, недостаточно. Это может привести к потере доверия руководства. Опасный фактор, который влияет на авторитет руководителя в подразделении. Подчиненные должны быть всегда уверены в своем руководителе, который умеет и может отстаивать свои решения перед руководством. А это возможно только при сохранении доверия. Причем доверие это от высших руководителей всегда надо заслужить. Это не так, как с подчиненными внутри подразделения, где есть «некий кредит». Здесь сначала не верят, и всегда приходится доказывать что «знаешь как нужно».

Выше я очень много упоминал о знании «как нужно». Это относилось к управлению подразделением или направлением. Действительно, знать «как нужно» действовать в каждом случае, каждому сотруднику для такого руководителя важно, но уже необязательно. Здесь необходимо соблюсти другой баланс — свободы действий для сотрудника и контроль за правильным выполнением поставленных задач. Вот еще одна ловушка для руководителя, выросшего из специалиста. Где проходит граница применения своих умений и делегирования «умений» на подчиненного? Ведь хочется же рассказать не только «что» нужно сделать, но и подробно расписать «как». А если все-таки «как» рассказано, то контролировать исполнение такого поручения приходится тщательно. Это возможно в маленьком подразделении с линейной схемой подчинения. И практически невероятно в крупном направлении, объединяющем несколько подразделений со своей иерархией подчинения. В таком случае применять делегирование «умений» обязательно. В ваших подразделениях люди точно должны знать «как». Иначе надо ставить вопрос о развитии компетенций. Более эффективно при руководстве направлением сосредоточиться на решении только стратегических вопросов, доверяя и делегируя тактику своим подчиненным. А это уже вопрос их подбора и тема другого разговора.

Руководитель компании

Писать о том, как выглядит баланс эффектности и эффективности для руководителя компании, мне нелегко. Я просто не знаю, так как сам компанию с большим количеством подразделений и сложной иерархической структурой подчинения никогда не возглавлял. Пока. Могу лишь предположить, что все описанное для руководителя направления, верно и еще более гипертрофировано и для руководителя компании. Гипертрофировано потому, что в отличие от управления направлением, при принятии управленческих решений для компании играет роль слишком много факторов, зачастую неизвестных многим сотрудникам компании. И здесь очень важно доверие руководителю компании, безоговорочной веры в то, что он знает «как нужно». Иначе слишком часто у мыслящих подчиненных, теперь уже и руководителей направлений или даже первых заместителей, возникает ощущение типа «я бы сделал совсем по-другому», или «я бы этого не сделал ни за что». Без такой веры сохранять лояльность компании очень тяжело. Заслужить же и сохранить такую веру можно лишь при стабильности темпов развития компании или при достижении значимых результатов. И результаты эти должны быть видны всем.

Какие же выводы? Получается, что пренебрегать ни одним, ни вторым фактором в своей деятельности на любой ступени нельзя. Почти во всех случаях отсутствие эффектности дает отрицательный результат. Даже в случае «хорошего специалиста» отсутствие эффектности не позволит ему развиваться дальше. Эффективность же параметр и вовсе обязательный. Им мы меряем себя и своих подчиненных. Именно вопрос «а достаточно ли я эффективен?» должен заставлять развиваться каждого мыслящего сотрудника компании.

Я не пытался полностью раскрыть эту тему и излагал лишь свою точку зрения, причем свою на данный момент. Все, что я написал, верно для меня сейчас, и, скорее всего, мое мнение с течением времени будет меняться. У вас же, дорогие читатели, вероятно, совсем другое мнение. И это хорошо. Одно лишь могу сказать точно: мне очень помогает быть и эффектным, и эффективным (насколько это вообще правильно для меня) уверенность в том, что я знаю «как нужно». Будьте уверены и вы, и тогда все получится.

Ключевые слова: кейсы, командообразование

Журнал IT-Manager № 01/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Антон Думин

Антон Думин

Директор по ИТ АО "Объединенная судостроительная корпорация".
Опыт работы в ИТ с 1992 года. С 2009 г в корпорации "Росатом", работал ИТ-директором «АЭМ-технологии»
Под его руководством запущены и реализованы следующие проекты:
•    внедрение организационного документооборота,
•    внедрение систем конструкторско-технологической подготовки производства на 2- производственных площадках и в управляющей компании,
•    внедрение системы пооперационного планирования и оперативного управления производством.
•    единое портальное решения, в том числе с использованием HR терминалов.
Автор ряда печатных работ и публикаций. Действительный член правления Клуба ИТ-директоров Санкт-Петербурга «SPb CIO Club». Увлечения: Плавание, сноуборд, ролики, все активные виды спорта.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

17.07.2018
NetApp Directions

Москва