Искусство бега по граблям

Когда меня попросили написать несколько страничек для специального выпуска IT Manager, центральной темой которого будет «выбор за нами», я, как теперь понимаю, слишком опрометчиво согласился.

Казалось бы, чего проще: мы постоянно попадаем в ситуации, когда приходится чего-то или кого-то выбирать — модель телефона, куда и с кем поехать в отпуск, машину, работу. Можно припомнить несколько забавных историй, объединить их неглубокой философией — вот и получится незатейливый текст нужного объема.

Но после некоторых размышлений пришлось признать, что заданная тема гораздо сложнее. Конечно, есть ситуации, когда выбор лучше спихнуть на кого-нибудь другого, но это справедливо лишь для вещей малозначимых. Самоустранение от выбора в важных вопросах, определяющих не только собственную жизнь, но и жизнь близких и дальних, общества в целом, ведет к тому, что вашей жизнью вдруг начинает распоряжаться кто-то другой.

Как любой нормальный человек, оглядываясь в прошлое, я иногда думаю, а что было бы, если... Жизнь каждого человека состоит из множества выборов, некоторые из них очень важны, можно сказать, что это узловые точки, саму эту жизнь и формирующие. У меня, кажется, пока нет повода сильно жалеть о тех решениях, которые я принял в прошлом, жизнь сложилась вполне успешно, но, может быть, были и лучшие варианты? А если они были, мог ли я их найти? В конце концов, эти рассуждения ведут к старому спору скептицизма Аль-Газели и рационализма Аверроэса. Из первого, как известно, в конце концов, вырос мусульманский фатализм, из второго — протестантская этика и дух капитализма. Как видите, легким философствованием здесь уже и не пахнет — и философия, и политика уже вполне конкретны.

Поэтому, учитывая, что запрос пришел от журнала, чью аудиторию составляют ИТ-менеджеры, я решил написать о тех ситуациях выбора, с которыми мы сталкиваемся в профессиональной деятельности. Начну с истории о том, как я сам стал ИТ-руководителем.

Моя история «Сатурна»

А было так. В 2001 году я пришел на работу в дирекцию по информационным технологиям НПО «Сатурн». Динамично развивающаяся компания, созданная на базе объединенного серийного завода и КБ, поставила перед собой чрезвычайно амбициозную цель — превратиться в ведущего разработчика газотурбинных двигателей в России. Для этого привлекались различные инструменты, в том числе чрезвычайное значение придавалось информационным технологиям. Одной из моих обязанностей того периода было стратегическое планирование ИТ.

К тому времени я уже долго работал в ИТ-отрасли, начинал как программист, затем получил опыт управления разработкой достаточно крупных заказных систем и, в конце концов, стал руководителем группы специалистов, которая занималась внедрением ERP. Мне тогда казалось, что использование ИТ на предприятии сводится к нескольким достаточно простым рецептам. Прежде всего, надо брать готовые системы и внедрять реализованные в них модели процессов (так называемые лучшие практики). Поскольку разработчики готовой системы уже подумали об интеграции данных различных областей деятельности, такой подход должен приводить к немедленному повышению эффективности. Остается лишь дополнить план внедрения ERP соответствующим планом создания необходимой инфраструктуры. С точки зрения стратегии тоже было все понятно: надо взять бизнес-стратегию и на ее основе разработать соответствующий план внедрения модулей ERP, а также PDM, АСУТП и всего прочего, что соответствует представлению об идеальной информационной системе, которое прививается в бизнес-школах студентам MBA.

Действительность оказалась гораздо сложнее. Во-первых, бизнес-стратегия, оформленная как план действий, отсутствовала. Вместо этого имелась некая неформализованная, изменяющаяся в зависимости от внешних условий, но в той или иной степени разделяемая всем менеджментом компании точка зрения на перспективы развития вообще и на роль ИТ в этом развитии в частности. Естественно, эта общая точка зрения искажалась в зависимости от угла, под которым смотрел конкретный менеджер, нередко каждый из них видел свой вариант развития, причем, как правило, на основе своего подразделения.

Время от времени на предприятии появлялись внешние консультанты различного уровня маститости — от никому не известных отечественных до представителей глобальных компаний — их привлекали представители функциональных подразделений для помощи в решении своих проблем. После консультантов оставались презентации на тему «вам надо перейти к лучшим практикам» и проект договора на поддержку такого процесса изменений. И очевидно, совершенно случайно рекомендуемая «лучшая практика» всегда совпадала с тем продуктом или информационной системой, на которой данная группа консультантов специализировалась.

Однако очень быстро выяснилось, что рафинированные «лучшие практики» очень слабо сочетаются с реальной жизнью. Для того чтобы изменить какой-то процесс в одном подразделении, необходимо было поменять десяток-другой процессов в связанных функциональных областях, что, естественно, не совпадало с их приоритетами. Причем нельзя было пожаловаться на отсутствие главного (в соответствии с многочисленными рекомендациями) компонента успеха — поддержку высшего руководства. Проблема была в том, что все большие ERP-системы неявно предполагают переход к новой модели управления в виде «большого взрыва», но у нас не было возможности остановить предприятие, чтобы как следует подготовиться к изменениям. Необходимо было трансформироваться постепенно, без отрыва от производства, но при этом после каждой трансформации возникала новая неопределенность. Как сказал тогда один из руководителей «Сатурна», «я очень хорошо знаю текущее состояние, я вижу идеальное состояние, к которому компания должна прийти. Я даже понимаю, что надо сделать несколько последовательных шагов, чтобы достичь этой цели. Но я не понимаю, как, когда и какие шаги делать».

В результате, когда мы нарисовали идеальную модель будущей корпоративной информационной системы — набор квадратиков, связывающих их стрелочек и соответствующий план внедрения разных подсистем и технологий — тут же выяснилось, что она не реализуема. Внешние и внутренние условия менялись с такой скоростью, что мы не успевали перерисовывать квадратики. Кроме того, оказалось, что буквальное следование «лучшим практикам» и «индустриальным стандартам де-факто» ведет к таким затратам, какие предприятие не может себе позволить.

Но, тем не менее, несмотря на отсутствие формальной стратегии, компания продолжала развиваться, выполнять обязательства и достигать намеченных целей. За 10 лет «Сатурн» превратился в настоящего лидера отрасли, в том числе и в использовании ИТ. Как это получилось, ведь компания не следовала ни одной «лучшей практике», решения принимались по ситуации, и очень часто мы обнаруживали, что решили задачу, о которой год назад и подумать было страшно? Мне кажется, все дело было в том, как мы принимали решения (то есть делали выбор) в той или иной ситуации.

Бизнес как бег по граблям

Можно выделить три категории людей, влияющих на ведение бизнеса вообще и использование ИТ в частности. Первая категория — собственно бизнесмены, предприниматели, руководители компаний. Это практики, они приобретают знания на собственном опыте, теоретизированию предпочитают действие и часто относятся к теоретическим моделям с недоверием. Вторая категория — теоретики, ученые, которые пытаются эмпирические наблюдения за бизнесом обобщить с помощью теорий в надежде, что эти теории не только объяснят, почему что-то происходит именно так, но и позволят предсказывать правильные действии. И третья категория — консультанты и аналитики, которые, во-первых, интерпретируют наиболее известные и модные теории ученых для предпринимателей, во-вторых, обнаруживают, декодируют и распространяют «лучшие практики», приведшие к успеху других предпринимателей. Все они полезны (даже консультанты, по крайней мере по мнению самих консультантов), каждый играет собственную роль в понимании, что и как надо делать.

Для того чтобы определить содержание каждой из перечисленных ролей, построим некую аналогию. Допустим, бизнес — это ловля бабочек в поле с высокой травой, где хаотично разбросаны грабли. Бабочки тоже летают как попало, на то они и бабочки. По полю бегают предприниматели с сачками, задача каждого из них — наловить как можно больше бабочек. Каждый предприниматель примерно помнит, где лежали грабли, на которые он уже наступил, но, конечно, не представляет, где скрываются следующие. Однако для выбора правильных действий, как стратегических, так и тактических, ему, конечно, хотелось бы знать законы распределения граблей и правила вычисления траекторий бабочек.

Если есть спрос на такие сведения — есть и предложение. На краю поля сидят ученые, наблюдающие за мечущимися предпринимателями. Часть из них эмпирически исследует характеристики этого метания, другие — создают теории распределения граблей, третьи — теории поведения бабочек. Проблема в том, что теории подтверждаются только на очень ограниченном множестве уже обнаруженных граблей и часто противоречат друг другу. Вторая проблема — теории часто формулируются на специальном «научном» языке, доступном лишь посвященным.

Поэтому позади каждого предпринимателя бежит аналитик или даже целая консалтинговая компания, готовая давать ему высоко оплачиваемые советы на основании собственного понимания научных теорий, а также так называемых «лучших практик», выведенных из опыта более успешных ловцов бабочек. «Лучшая практика» в данном случае может выглядеть, например, так: все успешные предприниматели прыгают на одной ноге, так как это на 50% уменьшает вероятность попадания на грабли.

Единственное, на что не готов аналитик — взять на себя обязательства по компенсации проблем, возникающих из-за следования его рекомендациям. Он же только дает советы, а практические действия, а значит, и риски, и проблемы — это удел предпринимателя.

Черный лебедь, Розовый слон и Полный песец

Кто побеждает в такой охоте на бабочек? Чаще всего те предприниматели, которые не оглядываются назад, не обращают внимания на теории и не прислушиваются к консультантам, а вместо этого решительно прут вперед, ломая все встретившиеся грабли лбом. И надо отметить, что помимо значительного запаса прочности таких голов их отличает еще одно свойство — готовность к непредсказуемым событиям.

Непредсказуемым событиям посвятил свою книгу Нассим Талеб, в прошлом успешный финансовый трейдер, а ныне профессор Оксфорда (Талеб Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. — М.: Изд-во КоЛибри, 2009. — 528 с). Он назвал их Черными лебедями. До открытия Австралии люди считали, что все лебеди — белые, и обнаружение первого черного лебедя стало большим сюрпризом для орнитологов. Эта история иллюстрирует ограниченность обучения на основании опыта и хрупкость нашего знания. Один-единственный факт может разрушить обобщение, основанное на миллионах эмпирических наблюдений в течение тысячелетий.

Сочетание непредсказуемости со значительными последствиями делает появление Черных лебедей весьма нежелательным, но главная проблема состоит в том, что мы склонны действовать так, как если бы их вообще не существовало. Отсутствие свидетельств о чем-либо мы принимаем за свидетельство отсутствия, в результате чего Черный лебедь подкрадывается к нам незаметно. В отечественной современной культуре, кстати, есть персонаж, который тоже подкрадывается незаметно и приносит всеобщую катастрофу — это Песец. «По преданию, он спит где-то в снегах, и, пока он спит, жизнь идет более-менее нормально. А когда он просыпается, он наступает» (В. Пелевин. Generation П. — М.: Вагриус, 1999. — 336 с.)

Надо отметить, что Черные лебеди могут приносить как положительные, так и отрицательные эффекты. Для описанных выше ловцов бабочек отрицательным Черным лебедем может стать канализационный люк с открытой крышкой (хотя наш опыт и подсказывает, что в чистом поле канализационные люки не встречаются, но если встретится…) Положительный Черный лебедь может явиться, например, в виде летающего Розового слона. Но как его поймать, если в руках только сачок для бабочек?

Главный вывод: поскольку Черные лебеди непредсказуемы, нам следует приспособиться к их существованию вместо того, чтобы наивно пытаться их предсказать. Успешность человеческих начинаний в бизнесе, науке, искусстве и других областях, как правило, обратно пропорциональна предсказуемости их результата. Следовательно, надо импровизировать по максимуму, стараясь поймать как можно больше положительных Черных лебедей.

Было у отца три сына: практик, теоретик и консультант

Очевидно, что каждый из рассматриваемых персонажей при встрече с Черным лебедем, вернее с его воплощениями в виде Розового слона или Полного песца ведет себя по-разному. Но как они осуществляют выбор конкретных действий? Современная наука и практика утверждают, что процесс чисто рационального[1] решения задачи, который сводится к триаде «анализ — синтез — апробация», практикуется только теоретиками и только тогда, когда они рассуждают о чужих проблемах, а не решают свои.

Рисунок 1. Пространство проблем и их репрезентаций

Несколько разобраться в ситуации с выбором решения может помочь модель Дэниеля Левинталя (Levinthal D. A Behavioral Approach to Strategy — What’s the Alternative? Strategic Management Journal, 2011, 32: 1517–1523). Он предложил рассматривать проблемы в трехмерном пространстве, координатами которого являются неопределенность в постановке проблемы, количество известных альтернативных решений и представление (репрезентация) проблемы (см. рисунок 1). Имеется целый класс проблем, для которых все альтернативные решения известны, просчитывается вероятность того, что определенное действие приведет к заданному результату, и это можно оценить в виде рисков. Такие проблемы располагаются вблизи плоскости, образуемой осями «альтернативы» и «неопределенность» в прямоугольнике, выделенном на рисунке серым цветом. Назовем этот прямоугольник «областью рационального поведения». Именно гипотеза рациональности поведения, предполагающая, что индивидуальное поведение определяется стремлением к увеличению некоторых объективных показателей, лежит в основе многих теорий, доминирующих сегодня в экономике и менеджменте.

Но в большинстве случаев для оценки всех возможных вариантов не хватает информации. Поэтому количество проблем, которые не имеют рациональной репрезентации, гораздо больше. Левинталь предлагает рассматривать рациональность как процесс, в котором производится отображение реальных проблем на их упрощенное рациональное представление, допускающее оптимальное решение. Обратите внимание, мы говорим здесь об ограниченной рациональности поведения, эта ограниченность возникает, во-первых, из-за объективного недостатка информации и, во-вторых, из-за субъективного упрощения ситуации. При этом в процессе рационализации очень важно обеспечить обратную связь, показанную на рисунке штрихпунктирной линией, если выбранное действие не ведет к оптимальному решению реальной проблемы, необходимо уточнить ее рациональную репрезентацию. Весь вопрос в интервале оценки выполняемых действий. Чем чаще мы это делаем, тем больше шансов вовремя выполнить коррекцию в соответствии с изменившейся ситуацией.

Попытки «рационализации» окружающего мира неизбежно приводят к созданию абстрактных стратегических моделей, также показанных на рисунке. Они представляют весьма обобщенное и упрощенное представление реальных проблем, очень часто в виде матрицы 2×2 (примером может служить Бостонская матрица). Такие модели позволяют качественно рассуждать о проблемах, но не устраняют неопределенность относительно результатов возможных действий.

Теперь, основываясь на модели Левинталя, мы можем более четко описать каждую роль. Практик живет на плоскости и занимается рационализацией реальных проблем и оценкой своих действий. Он может идти по жизни, разгоняя пинками Полных песцов, а над головой у него висит гирлянда Розовых слонов, чьи хоботы он сжимает в кулаке. В другом крайнем случае он сидит в луже, обнимая тощего Песца, а на лбу у него гигантская шишка от граблей. Все зависит от удачи.

Теоретик от реальных проблем воспаряет к абстракциям и строит стратегические модели. И в окно его кабинета может постучаться Розовый слон, если вдруг модель окажется полезной или хотя бы модной. Тогда ему обеспечены гонорары, публикации, лекции, внимание практиков, консультантов и студенток. Но это происходит достаточно редко. С другой стороны, и Полные песцы беспокоят теоретиков не часто.

Консультант, вооружившись стратегической моделью, пикирует вниз и советует практику, как ему решать проблемы. Собственно практик и есть его Розовый слон, а конкурирующие консультанты в данном случае никто иные, как потенциальные Полные песцы.

Мораль. Убей в себе консультанта

Внутри каждого из нас присутствуют все три персонажа — практик, теоретик и консультант. Наше поведение в той или иной ситуации определяется тем, кто берет верх. Иногда мы действуем как практик — «надо ввязаться в бой, а там посмотрим». Если решения принимать не хочется, мы включаем теоретика — «надо подумать, нужны дополнительные данные». Если решение должен принять кто-то другой, мы с удовольствием дадим ему совет, как консультант.

В заключение остановимся на очень важном эффекте, описанном Дэвидом Даннингом и Джастином Крюгером, за что им в 2000 году была присуждена Ig Nobel Prize (более известная у нас как Шнобелевская премия), вручаемая за достижения, «которые вначале заставляют засмеяться, а потом задуматься». Даннинг и Крюгер экспериментально показали, что люди с низкой квалификацией, делая ошибочные выводы и принимая неудачные решения, не способны осознавать это именно в силу своей низкой квалификации (Kruger, J., Dunning, D. (1999). Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology 77 (6): 1121–34). Непонимание ошибок приводит к убежденности в собственной правоте и, следовательно, повышению уверенности в себе и осознанию своего превосходства. Действительно высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать свои способности и страдают недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компет

ентными. Таким образом, менее компетентные люди в большей степени считают себя профессионалами, чем это свойственно людям компетентным, которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Эффект Даннинга — Крюгера

Я полагаю, что эффект Даннинга — Крюгера имеет одно следствие: если кто-либо на 100% уверен в отстаиваемой им точке зрения, он, скорее всего, является дилетантом в обсуждаемом вопросе. Эти люди знают стандартные решения для большинства управленческих проблем — внедрение ERP, переход на модель Supply Chain, бережливое производство и так далее. Они с легкостью оперируют стратегическими моделями, не понимая их генезиса и границ применимости. И как правило, они работают консультантами или аналитиками.

Чтобы стать экспертом необходимо практический опыт сочетать с теоретическими знаниями, развивать в себе практика и теоретика, тогда внутренний консультант, который переводит плохо понятые абстрактные модели в советы, станет не нужным. И вот когда ваши знания и способность решать проблемы станут заметны со стороны, возможно тогда и придет спрос на вас как консультанта. Я всегда говорил, что хороший консультант не может быть младше 50 лет (и тот факт, что мне как раз 50, с этим никак не связан).

Мне кажется, что успех «Сатурна», о котором я говорил выше, был продиктован сочетанием двух факторов — компанией руководили очень конкретные практики, которым улыбнулась удача. Но, как известно, фортуна благосклонна к тем, кто этого заслуживает. Теперь у нас другая задача — период «бури и натиска» закончился, настала пора повышать эффективность. Оказались востребованы теоретические знания, но мы не приглашаем консультантов со стороны, на предприятии непрерывно идет обучение сотрудников.

А что касается ИТ-стратегии, то стрелочки и квадратики мы не рисуем уже почти 10 лет. Вместо этого родилась методология поддержания адаптивности информационных систем как ответ на постоянное изменение требований. Но это уже другая история...