Директор по инновациям
Автор
Григорий Рудницкий
Для успешного развития CIO в федеральном ритейле мало одного профессионализма и исполнительности, необходимы еще максимальная энергия и креативность. Об этом и многом другом нам рассказал Юрий Сафронов, директор по информационным технологиям компании «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ»
Федеральный ритейл — суровая школа для любого ИТ-специалиста, не говоря уже об ИТ-директоре. Для успешного развития здесь мало одного профессионализма и исполнительности, необходимы еще максимальная энергия и креативность. Об этом и многом другом нам рассказал Юрий Сафронов, директор по информационным технологиям компании «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ».
Профессию ИТ-специалиста я выбрал, можно сказать, неосознанно. После школы особых предпочтений относительно дальнейшего обучения у меня не было, хотя имелись неплохие способности к математике. Родители посоветовали мне поступить в МГТУ им. Н.Э. Баумана на специальность «программное обеспечение и прикладная математика». Программирование у нас преподавали уже с первого курса, но поначалу оно мне не нравилось. Летом после сессии я устроился на работу системным администратором в одну компанию, где требовалось развернуть сеть из пяти компьютеров и одного принтера. На дворе был 1998 год, и я никогда ничем подобным прежде не занимался. Да я и не один был такой — многие в России еще не знали, как это делается. Сети тогда имелись только в очень крупных компаниях. Около месяца читал журналы, активно изучая тему, общался со специалистами, и в результате задача была решена.
Родители моего университетского друга, который, кстати, был фанатом программирования, на все лето уехали на дачу, и он предложил мне пожить у него. Мы вместе сидели ночами перед компьютером, постоянно что-то делали, и в результате за месяц я освоил весь первый курс по программированию. А за следующий месяц я прошел уже программу второго курса (который еще не начинался). С тех пор я был одним из лучших в группе по разработке программного обеспечения. В отличие от других студентов при разработке программ я всегда создавал интерфейс и визуализацию, в то время как остальные ограничивались только цифрами и статикой. Уже тогда я много думал об эргономике и юзабилити. Со второго курса я работал программистом на крупном машиностроительном предприятий. За два года я вырос до инженера-программиста первой категории, хотя обычно для этого требуется пять-шесть лет. Затем меня пригласили уже на другое машиностроительное предприятие, которое только что приобрело ERP-систему Axapta. Это был 2001 год. Я оказался единственным специалистом, назначенным для изучения и освоения данной системы. На основе производственного модуля Axapta мы реализовали систему конструкторско-технологической подготовки производства (КТПП), содержащую данные о более чем 80 тысячах узлов и деталей. Эта работа стала основой моего университетского диплома.
По другую сторону баррикад
После производства я решил уйти в консалтинг, в компанию «Би-Эй-Си» (ныне «Астерос»). Там я проработал более трех лет. Начинал программистом по Axapta, а закончил руководителем проектов. Хорошо изучив Axapta, я решил освоить другую известную ERP-систему, а именно Oracle. Поэтому перешел в компанию «Борлас» в отдел предпроектного консалтинга. Это была очень интересная работа. Дело в том, что есть продавцы, которые не всегда хорошо осведомлены о технических возможностях продукта, а есть консультанты, которые, напротив, знают продукт досконально, но их всегда не хватает, и они постоянно заняты. Нужны были люди, которые бы занимались только предпроектным обследованием предприятий. На него обычно уходило от одной до трех недель. За это время требовалось определить все узкие места предприятия, потребности в автоматизации, наметить сроки и цифры будущего проекта. Я объехал полстраны, обследовал несколько десятков крупных предприятий.
Поработав на стороне клиента, затем в консалтинге, мне было интересно поработать у вендора. Так я оказался в компании Microsoft, в подразделении Microsoft Business Solutions, и проработал в нем два года. Работа в Microsoft меня заинтересовала тем, что это крупная международная компания, которая позволяет развиваться, знакомится с мировым опытом в сфере ИТ.
О любви к сложным задачам
За два года я изучил и эту сферу и снова оказался на стороне клиента в компании Белый Ветер ЦИФРОВОЙ. Уверен в том, что если человек работал ИТ-директором в ритейле, он сможет работать им абсолютно в любой отрасли. Ритейл — самая динамичная, самая сложная, самая конкурентная отрасль, где все завязано на ИТ. Это и стрессы, и бессонные ночи, и бесконечные проблемы с магазинами. За первый год работы в этой отрасли в профессиональном плане я вырос настолько, насколько в другой вырос бы лет за пять. Меня всегда привлекали сложные задачи, задачи с вызовом. Собственно говоря, я пришел не просто в компанию, а к конкретному менеджеру, генеральному директору Даниле Васкевичу, который возглавил Белый Ветер за два месяца до моего прихода. Его энергия, желание изменить компанию к лучшему передались и мне, и, надеюсь, будут вдохновлять меня еще долго.
Подбор ИТ «по росту»
В первые дни работы я увидел узкие места компании в области автоматизации. В качестве ERP-системы использовалась Microsoft Axapta устаревшей на тот момент четвертой версии. У нее были явные проблемы с производительностью, она не справлялась с нашими объемами базы данных, да и вообще никакой комплексной автоматизации на тот момент не существовало. В итоге мы первыми в России внедрили решение AX for Retail 2012, которое обеспечит стабильный рост компании на следующие 5-6 лет. Начали автоматизировать участки, которые существенно влияют не бизнес, но исторически велись «на коленке».
В тот момент разрабатывалась стратегия развития до 2015 года, согласно которой компания должна была вырасти за это период в три-четыре раза. Год назад в компании было всего 87 магазинов, а сегодня их уже — 115. До 2015 года мы планируем открыть ещё 200–300 магазинов. В новом году мы собираемся ежемесячно открывать по 6-10 магазинов. Это уже совсем другой режим работы ИТ, поскольку мы предоставляем очень много услуг — интернет, телефония, кассы, компьютеры, видеопанели, программное обеспечение для поддержки всех бизнес-процессов в магазинах, на складах, в центральном офисе.
Генератор инноваций
Я придерживаюсь стратегия централизации и унификации, когда число информационных систем сведено к минимуму, но при этом обязательно должно быть оптимальное соотношение цены и качества. Мне интересно быть инициатором изменений в жизни компании, искать и внедрять инновации.
Например я хочу, чтобы, когда потенциальный покупатель входит в наш магазин, на экране планшета менеджера по продажам отображалась вся информация о нем: кто он, что, когда и по каким каналам у нас покупал, список возможных предложений из текущего ассортимента исходя из его предыдущих покупок. Это является дальнейшим развитием нашей программы лояльности, и реализовать данный проект планируется в этом году с помощью карт лояльности с чипом RFID. Подобного проекта в российском ретейле пока еще не было.
В приоритете — живые люди
К выбору сотрудников я отношусь очень ответственно. Стараюсь разговаривать со всеми. Для меня главное — человек, его внутренняя энергия, желание что-то менять в этом мире. Если такого желания нет, то одним профессионализмом ничего не добиться.
Для меня важнее сухих профессионалов именно живые энергичные люди, способные развиваться, учиться, коммуницировать со своими коллегами и сотрудниками других подразделений компании. Сотрудники Дирекции по ИТ в настоящий момент представляет собой сплоченную команду, работающую на результат.
В мои задачи входит стратегия развития ИТ в компании, стратегия поддержки бизнеса и создание эффективной команды. В целом, я, как профессионал, чувствую себя в компании «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» максимально свободно. Если какие-то мои идеи не принимаются руководством, значит я не сумел правильно их преподнести или выбрал не оптимальное решение. Всегда вспоминаю фразу: «Если твоя армия выигрывает — смотри им в лицо, а если она проигрывает — смотри на себя в зеркало».
Опубликовано 06.02.2013