ИТ-ДиректорИТ в бизнесеУправление

Приятнее работать с сильными, чем со слабыми

Григорий Рудницкий | 06.02.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Приятнее работать с сильными, чем со слабыми

Современный международный аэропорт — огромное и сложное транспортное предприятие с непрерывным циклом работы. Управление ИТ-инфраструктурой здесь немыслимо без грамотных и безупречных стратегических решений и выбора правильного пути развития. Директор по информационным технологиям международного аэропорта Внуково Алексей Гуревич рассказал нам о том, какой выбор приходилось и приходится делать ему. 

Вышли мы все из «оборонки»

Сразу скажу, что профессию ИТ-специалиста мне выбирать не пришлось. Мой отец еще с советских времен занимается информационными технологиями в оборонной сфере. А любой родитель хочет, чтобы ребенок если не повторил его путь, то по крайней мере занялся понятной ему деятельностью. У нас дома всегда присутствовали гаджеты тех лет — всевозможные технические устройства — спутники инженера-электронщика. Представляете, каким увлекательным занятием для дошкольника была пайка целой армии солдатиков в начале 70-х годов прошлого века? А уж про какую-то мигающую цветомузыкальную диковинку и говорить не приходится. Вероятно, отец хотел видеть меня разработчиком электронного оборудования, но когда я доучился класса до восьмого, появились компьютеры Atari, «БК», ДВК и им подобные, и я достаточно сильно увлекся программированием. Все произошло автоматически, и, поступив на первый курс института, на общем фоне студенческого сообщества я превратился в привилегированного программиста, которым, конечно же, на тот момент не был. Дальше уже развивался именно как программист: окончил вуз, а затем начал работать в одном из оборонных НИИ. В то время я занимался разработкой ПО для систем навигации летательных аппаратов. С этого момента вся дальнейшая профессиональная жизнь плавно пошла по айтишной стезе.

На оборонную отрасль я проработал почти пять лет. Такова судьба многих людей моего поколения, особенно тех, кто непосредственно связан с компьютерной техникой. Ведь в 80-х годах прошлого века самое лучшее компьютерное оборудование было именно в «оборонке», поскольку обычные предприятия не могли себе этого позволить по разным причинам. Самый тяжелый выбор, сделанный мною в то время, — решение уйти из научно-исследовательского института. Вариантов было два: либо дописывать диссертацию, которая была почти готова, и получать степень, либо кормить семью. Несмотря на несогласие моих близких, был выбран второй вариант, и моя профессиональная жизнь сделала крутой поворот в сферу бизнеса, где нельзя слишком отвлекаться на творчество, поэтому диссертация так и осталась незавершенной. 

Новым местом работы после ухода из «оборонки» стали банки. Всего их в моей карьере было три. Позиция руководителя ИТ-подразделения банков в тот момент, когда они только становились коммерческими предприятиями и активно внедряли перспективные ИТ, сулила большие перспективы как с профессиональной, так и с финансовой точки зрения. В те годы стратегические направления деятельности были еще непонятны и во многом диктовались регуляторами и пожеланиями сотрудников — эта область бизнеса в нашей стране только начинала создаваться. По мере погружения наступило ощущение некоего однообразия, обусловленное отсутствием того бурного развития финансового сектора, которое наблюдается в последние 7–10 лет, когда банки стали серьезно инвестировать в информационные технологии. 

Из финансов — в транспорт

В 1997 году был сделан еще один важный выбор. На этот раз он был связан с транспортной отраслью. Почему именно транспорт? На мое решение повлияли три составляющие. Первая — ощущение отсутствия перспектив дальнейшего развития в банковской сфере, которой было отдано шесть лет жизни и где, как мне казалось, я достиг профессионального потолка. Вторая — возможность трудиться под руководством конкретного человека. Этим человеком была Ольга Вайт, ныне возглавляющая компанию «Группа Смарт Технологии», а тогда известная как коммерческий директор корпорации Digital Equipment в России. Благодаря ее опыту западный стиль работы стал основой для только формирующейся российской компании. Я оказался одним из первых шести сотрудников новой компании. А уже через два-три года численность персонала выросла до 200–300 человек. Наконец, еще один аспект, повлиявший на окончательный выбор, — возможность перейти со стороны заказчика на сторону системного интегратора. Так началась моя деятельность в компании «Группа Смарт Технологий», которая разрабатывала систему оплаты проезда для муниципального транспорта Москвы — Московского метрополитена и Мосгортранса. Стартовав с должности руководителя проекта, затем перейдя на позицию аккаунт-менеджера, через два с половиной года я уже был одним из руководителей компании. Немаловажным этапом развития стало создание подразделения, занимающегося внедрением системы финансового управления на базе SAP, что на конец 1990-х выглядело если не диковинкой, то большой редкостью. С тех пор эту часть знаний я считаю одной из самых главных составляющих моего профессионального опыта. 

В 2005 году была попытка вернуться в банковский бизнес, когда я возглавлял подразделение по работе с банковскими структурами одного из крупнейших российских интеграторов — компании IBS. Мы хотели построить бизнес с нуля на совершенно новых продуктах, не имеющих аналогов на рынке. Не то чтобы затея оказалась неудачной, но все двигалось очень медленно. Известно, что банки и финансовые корпорации подходят к выбору ИТ-продукта с особой щепетильностью, но и западный партнер — основной поставщик решения, тоже не особо торопился с выполнением задач по локализации. По этим причинам начало появляться ощущение безрезультатности и отсутствия перспектив. Но я абсолютно убежден в правильности сделанного выбора, который многому меня научил, а прежде всего, свел с прекрасными людьми, профессионалами высокого уровня– Сергеем Мацоцким и Сергеем Меркуловым.. В результате я вернулся в транспорт. Работал в авиакомпаниях Air Union, «Атлант-Союз», а теперь — в международном аэропорту Внуково.

Нет пределов совершенству

Нынешнее место привлекает отнюдь не тем, что связано с авиационной романтикой. Главной движущей силой этого выбора оказался председатель совета директоров аэропорта Внуково Виталий Ванцев. Уже при первых встречах он дал понять, что готов предоставить ИТ-направлению возможность развиваться без жесткого давления со стороны руководства, оставляя за собой только постановку стратегических целей. То, каким образом стратегические цели будут реализованы, целиком и полностью возлагалось на нас. Конечно, это громадная ответственность, конечно, существуют определенные риски, но и удовлетворение от такой работы — громадное. Те результаты, которых достиг аэропорт «Внуково», во многом обусловлены личными и профессиональными качествами Виталия Ванцева, его умением делегировать функции и полномочия членам команды. Я считаю наш аэропорт одним из лучших и профессионально комфортных мест, где мне довелось трудиться. 

Итак, я пришел в Международный аэропорт «Внуково» в 2009 году, когда Внуково стояло на распутье, выбирая систему управления аэропортом. В 2005-м здесь была внедрена российская система управления, являющаяся наследием гражданской авиации прошлого века и не справляющаяся с растущим объемом перевозок. Существовали значительные проблемы со стандартными корпоративными сервисами, такими как электронная почта, не имелось системы электронного документооборота. Не менее серьезные опасения вызывала серверная и сетевая инфраструктура, отсутствие центров обработки данных. Поэтому объем задач, поставленных руководством перед ИТ, был довольно обширный, сложный, но по-прежнему — с правом самоопределения. По результатам аудита того, что есть, а также определения стратегических направлений дальнейшего развития и доработки мы согласовали стратегическую программу развития ИТ аэропорта, которая строилась по принципу «Сохранить инвестиции. Внедрять поэтапно. Результат на каждом этапе» и до настоящего момента не претерпела каких-либо глобальных изменений. Практически все элементы этой программы либо уже реализованы, либо находятся на завершающей стадии. Первым важным этапом стал выбор моноплатформенной идеологии, что абсолютно соответствует моему мировоззрению. Это минимальные объемы интеграции по сравнению с другими вариантами, а следовательно — минимальные дополнительные инвестиции. Нам пришлось интегрировать только те системы, которые не могут быть заменены на другие, например системы регистрации авиакомпаний. Но что касается внутренних систем аэропорта, то здесь действительно объем интеграции минимальный. Мы сознательно не идем по пути собственных разработок. У нас нет продуктов, созданных собственными силами. Почему? Потому что мы используем решения от одного из мировых лидеров рынка систем наземного обслуживания — немецкой компании INFORM. Этот механизм позволяет исключить значительную часть рисков, связанных с человеческим фактором. Также, на мой взгляд, отсутствуют риски развала архитектуры продукта. Все находится в одних руках, архитектура отлаживается годами, количество ошибок минимизируется, да и тестировщиком решения является не только Внуково, а все сообщество аэропортов и авиакомпаний — клиентов INFORM, и эти факторы для нас — самое главное. Аэропорт достаточно сложный организм, и подобные транспортные предприятия идут, как правило, тремя различными путями. Одни предпочитают создавать собственный продукт, после чего обычно его разработчики трансформируются в коммерческую компанию и уже действуют на открытом рынке самостоятельно. Другие считают нужным поддерживать «зоопарк», составляя некий набор из лучших решений, представленных на рынке, а затем успешно мучаются с их интеграцией, что, по сути, является бесконечным процессом. Формируется определенная когорта людей, знающих, как работают такие интеграционные механизмы, и постепенно эти люди становятся на вес золота со всеми вытекающими проблемами. Третьи, в их числе и аэропорт Внуково, из ограниченного набора комплексных решений выбирают лучшее. Кстати, в отличие от большинства подобных предприятий, INFORM не выросла из ИТ-департамента какой-либо авиакомпании или аэропорта. Она работала на рынке транспортных услуг, занималась математическими алгоритмами для разных отраслей, а тот продукт, что у нее есть сейчас для авиационной отрасли, не только по моему мнению, — лучший на рынке. Сегодня все московские аэропорты так или иначе используют элементы продукта INFORM, но система управления у каждого своя. Можно с уверенностью сказать, что решение Внуково не имеет аналогов, но пределов совершенству, как вы знаете, нет... 

ИТ как двигатель

Вообще, у нас во Внуково складывается очень интересная ситуация. Это уникальный случай для ИТ-директора, когда одним из главных технологических двигателей является не только бизнес, но и ИТ. Все привыкли к тому, что ИТ лишь исполнитель и держатель бюджета для удовлетворения потребностей бизнеса. Но ИТ Внуково, помимо того, что выполняет функцию внедренца и такого же просителя бюджета, может «навязывать» инновационные технологии бизнесу. Такая ситуация возникла прежде всего благодаря позиции и небезосновательной вере в возможности ИТ у высшего руководства аэропорта, ну и конечно же, благодаря сильной, продвинутой и креативной команде ИТ-специалистов Внуково. И хотя подобных людей не очень много, но, сотрудничая с ними, есть чему поучиться. Работать с сильными руководителями и подчиненными всегда приятнее, чем со слабыми, поскольку все время приходится держать себя в тонусе. Вместе с тем ИТ-директор выступает отчасти и в качестве сдерживающего механизма. Угнаться за последними достижениями технологий — нереализуемая задача, но и отставать, а тем более плестись в хвосте авиационного сообщества тоже недопустимо. Наш основной заказчик — это авиакомпании, пассажиры и хэндлинговые компании. Безусловно, пассажиры хотят видеть у нас все то, что они видят на Западе, а авиакомпании ждут того самого набора услуг, которые они могут получить в самом продвинутом аэропорту мира. Мы всячески стараемся оправдать их ожидания, максимально используя при этом существующие возможности и наработанные стабильные решения. Мне кажется, наш пассажир или партнер не должен чувствовать себя во Внуково функционально ограниченным. Так, мы активно развиваем Интернет и мобильные приложения, механизмы самостоятельной регистрации, средства информирования всех видов, видеозвонки, средства позиционирования и мониторинга техники и воздушных судов на перроне и многие другие инновационные решения. Мы один раз интенсивно инвестируем, а затем экстенсивно развиваем. Конечно, если имеющихся возможностей не достаточно, приходится идти за покупками на рынок, но контролируя при этом внутренний голос айтишника.

Не просто коллеги, а друзья

Теперь о том, что касается выбора сотрудников. Помните фразу из фильма «Москва слезам не верит»? Там главную героиню спросили, как же она управляет коллективом из трех тысяч человек. Она ответила, что нужно научиться управлять тремя людьми, а остальное — дело техники. У нас такая же ситуация. В подчинении ИТ-директора находится четыре службы, которыми управляют грамотнейшие люди. Это службы связи, производственных систем, сетевой и серверной инфраструктуры и корпоративных систем управления. Их руководители — лучшие в своем роде, я их давно знаю, и мы с ними больше друзья, чем коллеги. Они не спрашивают меня, почему им нужно задержаться или выходить на работу в выходной, если вдруг возникает такая потребность. Я провожу производственные совещания раз в неделю, чаще — нет необходимости. Этих людей, в том числе благодаря электронному документообороту, можно не проверять. Как правило, я общаюсь с новыми сотрудниками, поступающими в ИТ аэропорта на те или иные позиции, лишь в том случае, если мои коллеги в чем-то сомневаются. Разумеется, с руководителями проектов, которые замыкаются непосредственно на меня, я общаюсь гораздо чаще, но и задачи у них другие, да и внутреннюю приемку вновь внедряемых комплексов у наших начальников служб «с кондачка» не пройдешь. Здесь дружба на втором плане — им с этим работать. Вспоминаю еще одну цитату из того же фильма: «Меня не интересует, почему «нет», меня интересует, что вы сделали, чтобы было «да». К счастью, мне таких вопросов задавать не приходится.

Журнал IT-Manager № 01/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия