IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Сказать: "Нельзя" — проще всего

Григорий Рудницкий | 05.02.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Сказать: "Нельзя" — проще всего

Любой ИТ-директор должен испытывать интерес к своей работе и заражать этим интересом как руководство компании, так и своих подчиненных. Так считает Сергей Фомин, директор департамента информационных технологий компании «Эркафарм» (аптечная сеть «Доктор Столетов»). 

Не было бы счастья, да ЧП помогло

Моя профессиональная деятельность как ИТ-специалиста началась в Тамбове, в Управлении внутренних дел, где требовалось систематизировать данные по протоколам. Фактически это была первая база данных в моей жизни. Произошло ЧП, эта база данных чисто случайно была удалена. В течение трех дней ее нужно было восстановить, потребовалось разобраться в структуре и содержании базы данных, включить все свои знания и навыки. А затем все развивалось уже «вширь». Постепенно интерес рос, и хотелось улучшать уже существующую структуру ИТ. Я озвучивал свои предложения руководству, и оно принимало их. Таким образом, в течение короткого времени навели необходимый порядок в учете. 

Но как только проект завершен, я теряю к нему интерес, и мне требуется развиваться дальше, находить применение своим знаниям в новых областях. Тогда меня интересовал реальный сектор экономики, и я ушел автоматизировать учет на завод. Это был Тулиновский приборостроительный завод, который выпускал кассовые аппараты и электронные весы. Задача там стояла нетривиальная. Каждый выпускаемый аппарат оснащался собственным уникальным номером, под которым хранилась информация о том, когда данное изделие было произведено, когда ремонтировалось и т. д. Требовалось наладить учет всей этой информации. Задача совершенно иная, чем в УВД, но мне она тоже была в тот момент очень интересна. После ее завершения я перебрался в Москву и пришел в компанию «Новая Изида», занятую изготовлением молочных продуктов. Почему именно туда? Мне понравился производственный опыт, и я выбирал такую же производственную компанию. Пришел я обыкновенным программистом и специалистом по платформе «1С». Там уже требовалось наладить учет логистики и развоза готовой продукции. В компании я проработал пять лет, проект был завершен, и когда стало понятно, что он близится к концу, мне предложили должность финансового директора и главного бухгалтера. Уже в этой должности я принял непосредственное участие в построении бюджетной концепции. И уже потом оказался в аптечной сети «Доктор Столетов».

Чем сложнее — тем интереснее

Чем она меня привлекла? Новым идеями. На производстве стало работать уже не так интересно, поскольку там проекты по автоматизации закончились. Меня привлекает драйв, получение конечного результата и осмысление собственной значимости. Важно зайти, сделать и насладиться результатом. Везде, куда меня зовут, с учетом плохо. Мне было интересно наладить учет в фармацевтической компании, навести порядок там. 

Для фармацевтической розницы характерны две основные проблемы: проблема с учетом и производная от нее проблема с предоставлением руководству компании информации обо всем происходящем в режиме реального времени. Эти задачи самые сложные. Еще одна сложность — огромное количество мелких документов от разных поставщиков со всеми вытекающими последствиями. Закупать все только у одного поставщика неэффективно, поэтому мы работаем с 70–80 поставщиками, что порождает сложнейший документооборот. С самого начала, когда я только пришел, процессы были выстроены так, что все решения, в том числе и незначительные, принимались исключительно сотрудниками офиса. Я предложил часть полномочий по принятию решений передать непосредственно аптекам. Руководство боялось и переживало, что будут упущены инструменты управления. Но я смог убедить, что в аптеках тоже работают люди с высшим образованием, способные логически мыслить и принимать верные решения, если им предоставить для этого соответствующие инструменты. В результате мы передали аптекам полномочия по приемке документов и проверке их качества. Каждая аптека самостоятельно проверяет, насколько качественный и полный документ пришел к ним. Но при этом контроль процесса со стороны офиса сохраняется. 

Плюсы и минусы «больших» систем

Когда я только пришел в эту компанию, в каждой аптеке работала своя собственная учетная программа, которая никак не была интегрирована с системами в других аптеках, зачастую поддерживалась сторонними подрядчиками, что стоило немалых денег. Я заявил руководству, что если оно хочет порядка, то программа везде должна быть одна. В результате мы перешли на решение от компании «1С», которое позволяет учитывать товародвижение по всей нашей разветвленной сети. Теперь у нас одна база, и в любой самой удаленной точке страны можно получить к ней доступ по защищенному VPN-каналу. Оборудование мы закупили достаточно дорогостоящее, но это было необходимо. Канал уже сертифицирован ФСТЭК, хотя пока еще в этой базе у нас нет персональных данных, но мы уже юридически подготовились к их появлению. 

Расскажу о том, почему же мы выбрали именно «1С». Разумеется, рассматривались все системы, имевшиеся в тот момент на рынке, — SAP, Oracle и т.д. Дело в том, что основой для принятия выбора было мое решение. А я на своем трудовом пути неоднократно сталкивался с «тяжелыми» решениями от ведущих мировых вендоров и знаю, какие проблемы там существуют. На моей памяти нет ни одной компании, у которой бы полностью все бизнес-процессы были автоматизированы на одном продукте от Oracle или SAP. Данные продукты имеют еще одну особенность, которая абсолютно неприменима к российским условиям. Весь учет ведется в режиме реального времени, и ввести что-то задним числом просто нельзя. Но любому бухгалтеру порой бывает необходимо изменить одну циферку за прошлый квартал или даже за прошлый год, иначе весь учет рухнет. Кроме того, изменения в российском законодательстве происходят гораздо чаще, чем западные вендоры обновляют свои продукты. Если все бухгалтерии работают на «1С», то и товародвижение должно работать на этой же платформе. 

Взял ответственность — и победил

Если ИТ не берет на себя роль стратега, то компанию нельзя автоматизировать. Если при этом руководство компании оказывает помощь, то процесс идет быстрее. Если оно не помогает, процесс не движется. Тандем, безусловно, важен, но у руля в подобном тандеме должны находиться айтишники. Они должны продумать и изложить свою идею руководству на доступном ему языке. Когда я только пришел в компанию, с руководством были очень большие проблемы. Все боялись подойти к нему и изложить свое мнение по тем или иным вопросам, особенно если эти вопросы были стратегическими. Все боялись принять на себя ответственность. Тот вопрос с передачей части полномочий в аптеки, о котором я говорил выше, как раз был стратегическим. Первоначально мое предложение не было воспринято позитивно, и мне пришлось выходить на учредителей компании и доказывать свою правоту уже им. Когда появились реальные результаты, стало проще. Кстати говоря, вместе с передачей полномочий по приему документов в аптеки были изменены и механизмы закупки товара для каждой конкретной аптеки. Во всей фармацевтической рознице существует большая проблема — как обеспечить бездефектурное наличие товара на полке. Должно быть минимум две упаковки, одну купят, а другая должна всегда быть в наличии. Мы пошли другим путем. Тот товар, который аптека умеет продавать, должен поставляться в достаточном количестве. Но если какой-то товар «не идет», аптека не умеет его продать, то он должен присутствовать только в одной упаковке. Только после продажи этой упаковки, и перевода данного товара в дефектуру, можно осуществлять закупку. Только на этом мы в одной лишь Москве за 4 месяца сэкономили 40 миллионов. Но это нужно было доказать руководству. Диалога с прошлым руководством не складывалось, меня считали нехорошим человеком, и лишь директор по маркетингу и закупкам поддержала меня. Кстати, сегодня она является генеральным директором компании. 

На пути в онлайн

При выборе информационных систем и оборудования я стараюсь руководствоваться симбиозом нескольких правил и принципов. Наличие быстрого и дорогостоящего «железа», которое компании не выгодно изначально, я не считаю приоритетным. Наличие современной платформы автоматизации товародвижения, наоборот, должно быть самым передовым, функциональным и технологичным. В том числе и потому, что такое ПО сможет достойно работать не на самых мощных серверах и оборудовании. Мы сегодня все больше переходим в онлайн, и если видим, что «железо» где-то не «поспевает», то закупаем ровно столько, сколько нужно именно сейчас. Серверы за миллион долларов — не для нас. К примеру, для связи с аптеками мы используем программу Skype. Это позволяет нам существенно экономить на оплате телефонной связи. Разумеется, обычные телефоны тоже имеются, поскольку аптеки общаются не только с центральным офисом, но и с поставщиками и покупателями. В 2013 году мы планируем полностью перейти на IP-телефонию. 

«Переформатирование» мозгов

Если мне говорят: «Это сделать нельзя» — я никогда не соглашаюсь, а задаю встречный вопрос: «А что необходимо сделать, чтобы было можно?» Люди должны включать собственные мозги, чтобы не просто ответить «нет», а понять, что надо сделать, чтобы ответить «да». Как я уже сказал, мы усиливаем онлайновое направление нашего бизнеса. Самые большие сложности с этим возникли не в Москве, а в Краснодарском крае, где в станицах не очень хорошо с Интернетом. Но вот наши сотрудники говорят, мол, у нас в Адыгее нет Интернета. Я их спрашиваю: «А сотовые телефоны у вас есть, которые выходят в Интернет ?» Отвечают: «Да, есть». Так что мешает продумать и эту концепцию, тем более что для нас достаточно самого узкого, но постоянного канала?

Когда я прихожу на новую работу, никогда не привожу с собой уже сложившуюся команду сотрудников. Я осматриваю коллектив и уже на месте стараюсь из него сформировать эффективную команду. Процесс воспитания и «переформатирования» голов собственных сотрудников, мотивация их на конечный результат так, чтобы у них глаза горели — вот это основная задача ИТ-директора. Найти Интернет в Адыгее — не проблема. Сложнее научить сотрудника думать по-другому, а не так, как он думал 20 лет до этого. 

В заключение хочу сказать, что переходя из компании в компанию и работая в среднем по пять лет в каждой из них, я понимаю, что мой профессиональный рост не прекращается. Поэтому, оценивая сейчас работу в «Докторе Столетове», я осознал, что, возможно, созрел и для собственного бизнеса. Работать на работодателя стабильнее, но работать на себя — интереснее. 

Журнал IT-Manager № 01/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.

Мероприятия

15.10.2018 — 01.11.2018
Четвертая международная конференция ПРОSTOR о технологиях хранения данных

площадка Deworkacy Красный Октябрь (Москва, Берсеневская набережная 6, стр.3, 6 этаж)

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория

26.10.2018
Цифровая трансформация для Руководителей и Собственников бизнеса

Москва, Озерковская наб. 26, отель «АКВАМАРИН» (М. Новокузнецкая, Третьяковская), конференц-зал «ЭМЕРАЛЬД» (1 этаж)