Счастливы вместе
Большинство ИТ-руководителей признаются, что не мыслят свою повседневную работу без сотрудничества с поставщиками ИТ-услуг.
Отношения между ИТ-руководителями и поставщиками ИТ-услуг можно охарактеризовать двумя словами: лед и пламень. В них есть место бурным эмоциям и холодному расчету, взаимным симпатиям и недовольству, привязанности и обидам. Представитель ИТ-компании одновременно может выступать для CIO в роли бизнес-партнера, союзника, консультанта, продавца, исполнителя, коллеги, помощника и даже друга. Иными словами, в этих отношениях есть место всему чему угодно, кроме безразличия, и оттого, как они складываются, во многом зависит профессиональная деятельность обеих сторон.
Большинство ИТ-руководителей признаются, что не мыслят свою повседневную работу без сотрудничества с поставщиками ИТ-услуг. «Абсолютно замкнутую на себя систему выстроить невозможно: мы используем подрядчиков в различных сферах, начиная от услуг связи и сервиса печати до аутстаффинга и услуг по тестированию ПО», — подчеркивает Герман Романов, ИТ-директор компании «ЭР Телеком».
Мария Андреева, ИТ-директор Setl Group, объясняет это тем, что очень дорого и главное трудно содержать в штате специалистов всех компетенций и в достаточном количестве. «У ИТ-директоров не хватает ресурсов для решения больших интеграторских задач. Взращивать внутри ИТ-подразделения новых специалистов и вкладывать деньги в получение компетенций — слишком дорого. Привлечение внешних поставщиков ИТ-услуг обходится дешевле, учитывая, что их компетенции гораздо шире и охватывают несколько направлений ИТ. К тому же сторонние поставщики ИТ-услуг имеют большой опыт внедрения», — вторит CIO Денис Веденин, директор департамента продаж компании Oberon.
По мнению Григория Шевченко, коммерческого директора компании «Открытые Технологии», главная особенность ИТ-компаний — их ориентация на оказание услуг, актуальных на рынке. Для этого системные интеграторы делают значительные инвестиции и в обучение персонала, и в закупки демонстрационного оборудования, и в партнерство с большим количеством вендоров, чего попросту нельзя требовать от внутренней ИТ-службы.
Знания и время
Директор департамента телекоммуникационных и инфраструктурных решений компании Oberon Александр Труняев поясняет, что не все ИТ-подразделения обладают компетенциями, достаточными для комплексной реализации ИТ-проектов, тогда как у интеграторов они обычно есть. «Наблюдая за ситуацией на рынке, можно увидеть, что крупные компании выделяют ИТ-службы из основной структуры и создают отдельные аутсорсинговые подразделения. Одни компании занимаются этим самостоятельно, другие покупают уже готовых интеграторов с необходимыми компетенциями. Это делается для того, чтобы ИТ-службы перестали быть дотационными, а приносили прибыль. Но даже несмотря на эту тенденцию, ИТ-подразделениям по-прежнему нужны сторонние поставщики», — отмечает Александр Труняев.
Однако поставщики ИТ-услуг компенсируют заказчикам не только недостаток компетенций и опыта, но и дефицит ресурсов. «Основной ресурс, которого у нас нет — время. Мы можем делать все сами, но нам потребуются на это время и знания, и, опять же, время на приобретение этих знаний. Для некоторых видов работ нам выгоднее использовать внешних поставщиков, поскольку наше время стоит дороже», — комментирует Иван Козлов, ИТ-директор METSÄ GROUP.
«Это почти как любовь. Неправда, что я не могу жить без них— могу, но не хочу. Отдавая приемлемые для себя деньги, я могу сосредоточить собственные ресурсы на более значимых задачах, тем самым существенно сэкономить и получить не только здоровую, невыгоревшую ИТ-команду, но и комфорт в управлении симбиозом партнеров и штатных сотрудников», — резюмирует Константин Садовский, директор по ИТ компании «Офисстрой».
Кто кому кто
Характер партнерства с компаниями, предоставляющими ИТ-услуги, во многом зависит оттого, как они позиционируют себя во взаимоотношениях с ИТ-руководителями заказчиков. В зависимости от специфики предоставляемых ИТ-услуг, позиционирование может сильно варьироваться. Так, по словам Николая Друкмана («СКБ Контур»), для него CIO скорее союзник, так как решения «СКБ Контур» не входят в прямую зону интересов ИТ-руководства и ориентированы прежде всего на другие отделы, такие как бухгалтерия или коммерческий департамент. «Но при этом мы всегда стараемся доказать ИТ-руководству потенциального клиента, что наше решение позволит бизнесу их компании стать эффективней, а работа — удобней для всех», — подчеркивает Николай Друкман.
По мнению Александра Труняева (Oberon), поставщик ИТ-услуг во взаимоотношениях с заказчиками выступает, прежде всего, в роли продавца, а ИТ-директор — в роли покупателя. Системному интегратору, как и любому продавцу-поставщику, очень важно понять, что требуется заказчику, вот почему ему с самого начала лучше позиционировать себя в этих взаимоотношениях как коллегу или как минимум ставить себя на место CIO и внимательно выслушивать его мнение по поводу того, что и как он хочет решить.
«Мы позиционируем себя как консультанта, помощника, советчика, но ни в коем случае не наставника, и стараемся поддерживать партнерские отношения: отвечаем на вопросы заказчиков, можем предлагать те или иные сценарии развития ИТ и бизнес-систем, а также помогаем реализовать потребности клиента, предоставляя услуги и решения, которые есть в нашем портфеле», — рассказывает Григорий Шевченко («Открытые Технологии»).
Денис Веденин (Oberon) отмечает, что в процессе развития взаимоотношений поставщика ИТ-услуг и CIO возникает сразу несколько моделей сотрудничества. Первоначально это общение двух коллег, в процессе которого обсуждаются задачи, стоящие перед бизнесом, и наиболее эффективные способы их решения с помощью ИТ. Затем, когда у интегратора уже появляется понимание текущих задач и готовность предложить решение, возникает модель «продавец — покупатель». А на определенном этапе взаимоотношения между интегратором и CIO могут перейти в стадию дружеских, что в дальнейшем поможет развивать взаимовыгодное сотрудничество.
Гора с горой не сходится
В большинстве случаев, как показывает практика, партнерство между поставщиками ИТ-услуг и их заказчиками складывается не на уровне компаний, а зиждется исключительно на личном отношении друг к другу конкретных сотрудников обеих сторон. По оценке Марии Андреевой (Setl Group), это отчасти связано с тем, что в российских реалиях наладить работу можно, только имея четкое понимание, кто за что отвечает в конкретной компании. «Сотрудничество должно выстраиваться между компаниями, но в реальности получается, что от личности зависит очень много, если не все», — вторит коллеге Герман Романов, ИТ-директор компании «ЭР Телеком».
«Еще года четыре назад я бы сказал, что предпочитаю работать с компанией, но за время деятельности в ИТ-индустрии накопил опыт сотрудничества не с поставщиком ИТ-услуг в целом, а с его конкретными сотрудниками, зарекомендовавшими себя высококлассными специалистами и надежными партнерами. Причем в моей практике есть и целые команды специалистов, с которыми я поддерживаю хорошие отношения», — рассказывает Антон Думин, директор департамента ИТ ЗАО «АЭМ-технологии», ОАО «ПетрозаводскМаш». По его мнению, без личных симпатий у партнеров не может быть больших достижений.
«В моей практике я много раз сталкивался с тем, что плохой менеджер в хорошей фирме заваливал проект, и наоборот, хороший управляющий в малоизвестной компании может работать очень хорошо, если наладить отношения с ним. У меня был случай, когда я работал с крупной компанией интегратором — с конкретным менеджером внутри нее, и меня все устраивало. А потом этот менеджер уволился, и сразу все стало плохо — поставщики начали подводить, документы пропадать, сроки проектов затягиваться. Тогда я нашел этого менеджера в другой ИТ-компании и продолжил работать с ним безо всяких проблем», — делится опытом Иван Козлов (METS? GROUP).
Нередко подобные отношения перерастают в дружбу. Денис Веденин (Oberon) констатирует, что личные симпатии появляются у партнеров при успешной и взаимовыгодной работе, которая может перерасти в еще более плодотворное сотрудничество благодаря выходу на уровень дружеских отношений с CIO заказчика. В результате повышается лояльность клиента, но к таким отношениям нужно идти постепенно, зарекомендовав себя как надежного партнера. «Мне хотелось бы быть тем человеком в тусовке CIO, о котором вспоминают не только по работе, а если уж вспомнили, то чтобы воспоминания были приятными», — признается Евгений Питолин, генеральный директор «1С-Эффективность».
По расчету
Впрочем, далеко не все в партнерстве между ИТ-директорами и их подрядчиками складывается гладко и безоблачно. Евгений Питолин сравнивает эти взаимоотношения с браком, в котором может быть не только нежность и любовь, но и взаимные недовольства, раздражение, и даже злость. Чаще всего CIO не устраивает подход к работе, при котором поставщики ИТ-услуг и ИТ-консультантов нацелены исключительно на продажи. «В таких отношениях меня не устраивает нацеленность партнера не на результат, а на подписание контракта. При этом энергичность подобных подрядчиков, как правило, прямо пропорциональна стоимости контракта», — отмечает Герман Романов («ЭР Телеком»).
Мария Андреева отмечает, что партнеры очень часто пытаются не уладить проблему, с которой к ним обращаешься, а любым способом продать то, что им выгодно или удобно. К тому же у многих поставщиков отсутствуют четкие, комфортные и выгодные для заказчиков схемы поддержки уже проданных решений и услуг. «В контрагенте я, прежде всего, вижу партнера, поэтому меня расстраивает «магазинный» подход некоторых поставщиков: мы делаем строго оговоренные рамки работы — вы нам платите оговоренную сумму», — сетует Иван Козлов (METS? GROUP).
Константин Садовский, директор по ИТ компании «Офисстрой», подчеркивает, что ему достаточно жестко приходится приучать поставщиков к тому, что за решением простых задач он к ним не обращается. «Некоторые воспринимают это как мои сомнения в их профессиональной квалификации, но обычно при попытке на меня «пожаловаться» руководство компании-партнера быстро понимает что к чему. Особенно тяжело было несколько лет назад с региональными поставщиками: для того чтобы выстроить с ними правильные отношения, приходилось много летать и ездить, зато теперь никаких проблем нет», — комментирует Константин Садовский.
Еще один распространенный «камень» в огород ИТ-поставщиков: их слова часто расходятся с делами. «Можно простить некоторые ошибки и недочеты, и даже срыв сроков, но партнеры совершенно точно должны отвечать за свои слова и обещания. К сожалению, так получается не всегда, поэтому нам приходится придумывать всевозможные протоколы общения, этапы и графики реализации проектов», — отмечает Антон Думин.
Бизнес-отчужденность
В свою очередь поставщиков ИТ-услуг больше всего огорчает в отдельных CIO их зацикленность на технологиях и отчужденность от бизнес-задач. Николай Друкман, менеджер проекта «Диадок» компании «СКБ Контур», уточняет, что нередко складывается ситуация, когда ИТ-отдел ощущает нехватку текущих ИТ-задач, и тогда сами специалисты зачастую начинают самостоятельно ставить и решать их. При этом ИТ-служба нередко ориентируются на минимизацию своих усилий и затрат, а не на интересы бизнеса.
«Некоторые ИТ-директора уделяют внимание в рамках проектов исключительно технической стороне, не до конца понимая те цели, которые перед ними ставит бизнес. В связи с этим внутри компании возникает конфронтация бизнеса и ИТ, что может негативно отразиться на реализации проекта», — поясняет Денис Веденин (Oberon).
«Основная проблема во взаимодействии с ИТ-директором — отдаленность от бизнеса», — соглашается с коллегой Александр Труняев. По его словам, ИТ-подразделения практически во всех компаниях являются дотационными и в основном формируют расходную часть на оборудование и ПО. Но в последнее время ситуация стала улучшаться, так как на должность ИТ-директоров или CIO подтянулись люди, в большей степени связанные с бизнесом, с которыми проще разговаривать о потенциальной отдаче от внедрения и приходить к единому мнению в отношении различных вопросов по ходу реализации проекта.
«Очень хотелось бы, чтобы CIO стали более доступными, поскольку они являются посредниками между определяющими цели развития бизнеса руководством и акционерами компании, с одной стороны, и исполнителями этих задач — с другой. При этом CIO должен всегда играть на опережение и предугадывать потребности бизнеса. И один из критериев его успешности — скорость претворения им в жизнь бизнес-целей и задач. А для этого он должен быть открыт для общения с поставщиками ИТ-услуг», — считает Григорий Шевченко, коммерческий директор компании «Открытые Технологии».
Все ходы записаны
Для того чтобы сделать сотрудничество между ИТ-директорами и подрядчиками максимально прозрачным и понятным для обеих сторон, его необходимо подкреплять соответствующими документами на всех стадиях взаимодействия. «Мы применяем проектный подход, в требованиях которого предусмотрено обязательное документирование как целей проекта, так и мероприятий, проводимых в его рамках. Все совещания протоколируются, а задачи имеют ответственных и сроки. Прорабатываются мельчайшие детали, оформляющиеся впоследствии в проектные решения, они согласуются и утверждаются проектными группами», — рассказывает Антон Думин.
По словам Германа Романова («ЭР Телеком»), подобные процессы, как правило, формализованы у обеих сторон. Однако, как показывает практика, поставщики ИТ-услуг уделяют данной формализации намного больше внимания, чем их заказчики. «Мы фиксируем историю переговоров, успеха и неуспешных отношений, и делаем это для того, чтобы накопилась некая база знаний, которую потом можно было бы использовать при анализе каких-то ситуаций, возникающих во взаимоотношениях с заказчиками. Делаем это с помощью CRM-системы и базы исполнения договоров, в которой фиксируем основные моменты, связанные со стадиями исполнения того или иного заказа», — делится опытом Григорий Шевченко («Открытые Технологии»).
«Я считаю, что необходимо после каждой встречи с клиентом готовить протокол, где фиксируются основные вопросы и направлять его всем участникам. Сведения о результатах встречи также следует отображать в CRM-системе для того, чтобы информация о клиенте была доступна и максимально актуально отображала статус работы по всем проектам. Такая фиксация истории взаимоотношений с клиентом помогает в работе и совершенствует механизм принятия решений», — вторит коллеге Денис Веденин из компании Oberon.
Осознанный выбор
Благодаря развитой конкуренции на рынке ИТ-услуг у заказчиков всегда есть возможность выбирать внешнего поставщика ИТ-решений, исходя из собственных критериев, которые могут сильно варьироваться в зависимости от специфики компании. «В нашей компании принят единый отраслевой стандарт закупок, предъявляющий определенные требования к взаимоотношениям с поставщиками ИТ-услуг. Основным критерием выбора по правилам, установленным нашим стандартом, является цена услуги. Не менее важен накопленный опыт компании, который легко можно подтвердить, например, актами о вводе в промышленную эксплуатацию систем, аналогичных предлагаемой нам для внедрения. Также мы принимаем во внимание компетенции сотрудников нашего будущего партнера, подтвержденные сертификатами о пройденных обучениях или документами об участии в аналогичных пакетах», — комментирует Антон Думин.
При этом среди множества критериев выбора цена услуг далеко не всегда первична. Так, Герман Романов («ЭР Телеком») считает, что способность исполнителя довести начатое дело до конца важнее любых других моделей выбора партнера, которые постоянно варьируются с учетом получаемого опыта и текущих рыночных условий. Для Ивана Козлова, ИТ-директора METS? GROUP, важна легкость общения с ИТ-поставщиком и его способность решать возникающие в процессе работы вопросы самостоятельно. А для Константина Садовского («Офисстрой») — профессиональная зрелость, репутация и готовность поставщика в форс-мажорных ситуациях помогать заказчику, а не прятаться за условиями договора или параметрами SLA. «При этом если поставщик для нас новый, то мы осуществляем серьезную и всестороннюю его проверку: от финансовой отчетности и учредителей, до личного знакомства с наиболее вероятной командой проекта и ключевыми руководителями», — подчеркивает Константин Садовский.
Идеальный партнер
По оценке Григория Шевченко («Открытые Технологии»), идеальным поставщиком ИТ-услуг является та компания или тот специалист, у кого на все вопросы есть ответы, а также кто быстро и с высоким качеством осуществляет внедрения, сохраняя конкурентоспособный уровень цен. При этом, по мнению Николая Друкмана, менеджера проекта «Диадок» компании «СКБ Контур», крайне важно предлагать CIO не системы автоматизации, а готовые решения бизнес-задач и предусматривать в этих предложениях возможность кастомизации, чтобы CIO мог легко примерить их на бизнес своей компании.
«Идеальный поставщик ИТ-услуг должен правильно понимать потребности клиента. Когда мы готовим коммерческое предложение, то отдаем себе отчет, что параллельно с нами это делают и конкуренты. И потому от скорости реакции на запрос клиента зависит успех дальнейшего развития взаимоотношений. А после успешной победы в тендере, мы должны внедрить решение в те сроки, которые указаны в контракте», — убежден Денис Веденин (Oberon). При этом, как считает Александр Труняев (Oberon), работа должна выполняться компетентными специалистами, отлично знакомыми с продуктами и решениями, предложенными в ходе проекта заказчику.
Долго и счастливо
Несмотря на различия в подходах к совместной работе, ИТ-директоров и поставщиков ИТ-услуг объединяет то, что и те и другие настроены на долгосрочное партнерство друг с другом. «Чтобы отношения с заказчиком были долгосрочными, мы в первую очередь стараемся поддерживать удовлетворенность клиента работой с нами, то есть четко исполняем взятые на себя обязательства. Мы понимаем, что CIO приходится очень не просто и что его позиции в компании также во многом зависят и от качества нашей работы как поставщика услуг. Понимая это, мы всегда работаем с заказчиком в одной связке и ставим качество услуг на первое место», — комментирует Григорий Шевченко («Открытые Технологии»).
«Восемьдесят процентов клиентов я знаю более четырех лет, а некоторых даже свыше десяти. Могу сказать, чего не делаю — я никогда не навязываюсь, и это уже много лет мой рабочий девиз», — делится секретом успеха Евгений Питолин, генеральный директор «1С-Эффективность».
Константин Садовский («Офисстрой») уточняет, что, как правило, ИТ-директора тоже настроены на долгосрочное партнерство, но не с одним, а одновременно с несколькими игроками рынка ИТ-услуг, причем разными по масштабу. От одних требуется объем и стабильность, от других — гибкость и максимальная эффективность инвестиций.
«Я предпочитаю работать с проверенными поставщиками, имеющими необходимые мне компетенции, но если появляется задача, требующая иного опыта и знаний, приходится искать новых партнеров», — добавляет Иван Козлов (METS? GROUP).
«В случае серьезных внедрений и сложных задач я стараюсь работать с одними и теми же поставщиками, тогда как при решении регулярных задач или реализации небольших проектов действую по ситуации, отталкиваясь от имеющегося бюджета», — поясняет Мария Андреева. По ее словам, именно бюджетные ограничения чаще всего приводят к смене глобального поставщика ИТ-услуг, но это происходит крайне редко.
Таким образом, из всего вышесказанного ИТ-директорами и представителями поставщиков ИТ-услуг напрашивается вывод, что и те и другие взвешенно подходят к вопросам взаимодействия друг с другом и у них есть все необходимое для плодотворного партнерства. Но в то же время для того, чтобы сотрудничество было более эффективным и комфортным, обеим сторонам есть над чем подумать и поработать.
Комментарии:
Евгений Питолин, генеральный директор «1С-Эффективность»:
«Хочется, чтобы день CIO, как и мой собственный, состоял бы из 48, а лучше из 72 часов — чтобы было как можно больше времени на решение рабочих вопросов».
Николай Друкман, менеджер проекта «Диадок» компании «СКБ Контур»:
«Считается, что с поставщиками ИТ-решений должен взаимодействовать в первую очередь ИТ-отдел, поэтому часто наши предложения попадают сначала к ИТ-руководителю, хотя основной посыл всегда обращен к специалистам других подразделений: финансистам, бухгалтерам, закупщикам, сбытовикам и т. д.»
Александр Труняев, директор департамента телекоммуникационных и инфраструктурных решений компании Oberon:
«Необходимость привлечения интеграторов возникает из-за нехватки собственных ресурсов заказчика, будь то люди, компетенции или время».
Денис Веденин, директор департамента продаж компании Oberon:
«Во многих крупных компаниях есть свой штат ИТ-специалистов и инженеров, но, тем не менее, они все равно не могут решать все задачи, которые перед ними ставит бизнес».
Иван Козлов, ИТ-директор METS? GROUP:
«Мы можем все делать сами, но иногда привлечение внешнего поставщика экономически более целесообразно».
Антон Думин, директор департамента ИТ ЗАО «АЭМ-технологии», ОАО «ПетрозаводскМаш»:
«Существуют задачи, такие, например, как внедрение сложных систем, решение которых силами внешних консультантов может существенно повысить качество результата и сократить сроки реализации проектов, что очень важно для динамично развивающихся компаний».
Константин Садовский, директор по ИТ компании «Офисстрой»:
«В последнее время предпочитаю ни при каких обстоятельствах лично с поставщиками не работать, так как это зачастую, пусть и невольно, воспринимается как некое давление»
Григорий Шевченко, коммерческий директор компании «Открытые Технологии»:
"CIO должен, с одной стороны, смотреть в сторону бизнес-руководства, а, с другой стороны, быть ориентирован на рынок и открыт для общения с поставщиками ИТ-услуг".
Мария Андреева, ИТ-директор Setl Group:
«Очень накладно иметь специалистов всех компетенций и в достаточном количестве в штате своей компании, так что приходится часто прибегать к поставщикам ИТ-услуг и консультантам».
Герман Романов, ИТ-директор компании «ЭР Телеком»:
«Меня не устраивает нацеленность партнера не на результат, а на подписание контракта».
Опубликовано 24.12.2012