ИТ-ДиректорИТ в бизнесеУправление

Как удержать время?

Григорий Рудницкий | 24.12.2012

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Как удержать время?

Время... Это, пожалуй, единственный ресурс, которым все люди на Земле наделены в равной степени. Денежные средства, профессиональные качества, природные таланты и умения, здоровье у всех имеются в различных объемах, а вот время для всех одно, и у каждого есть равные шансы воспользоваться им с максимальной эффективностью или же не воспользоваться. При этом время является, пожалуй, самым ценным капиталом. Все можно восстановить, все можно восполнить, но поворачивать время вспять человечество пока не научилось. 

Мы живем в постоянно ускоряющемся ритме жизни, и чтобы не отстать от него безнадежно, необходимо бежать в ногу со временем, а если мы хотим преуспеть, то и быстрее, обгоняя его. В чем секрет успешного человека, бизнесмена, менеджера? Помимо природного интеллекта, профессиональных навыков и знаний, умения общаться с людьми и влиять на них, терпения и внимательности, он заключается и в умении грамотно распоряжаться своим рабочим временем, планировать события, выделять на решение задачи ровно столько времени, сколько потребуется. Важно понять, что много работать и много успевать — это не одно и то же. Успешные люди, как правило, очень продуктивны. Но под продуктивностью понимается результат, а не процесс. Даже маленькие дети знают, что главное не делать, а сделать. Если не уметь распоряжаться своим рабочим временем и постоянно жить в состоянии эмоционального напряжения, цейтнота, стресса, работать по принципу «задач полно, даже и не знаю, за какую браться», то рано или поздно, а скорее рано, наступит момент опустошения, профессионального выгорания, нервного истощения, и тогда возможны любые беды и напасти. 

Планирование своего времени необходимо для любого человека, а не только для бизнесмена и руководителя. Однако для руководителя, каковым является и ИТ-директор, это наиглавнейшая задача, без которой просто невозможно выполнять свою работу, и тем более руководить сотрудниками. Как координируют свое рабочее время успешные ИТ-руководители? Ведь им приходится не только перерабатывать огромные объемы информации, участвовать во многочисленных деловых встречах и совещаниях, принимать стратегические решения, но и управлять коллективом, порой весьма немалым. Насколько они постигли секреты тайм-менеджмента? Используют ли они классические рецепты или создали какие-то свои собственные? 

Начнем с себя

Игорь Ковалев, ИТ-директор компании «Форд Соллерс» рассказывает, что вступив в свою нынешнюю должность, практически перестал что-то делать «руками». «Просто не стало времени, да и всегда находились дела, которые я не мог перепоручить специалистам в отличие от чисто технических задач. Позже, в результате самоанализа, подход стал еще жестче: если задачу может решить кто-то из сотрудников, значит мне точно не стоит тратить свое время — лучше лишний раз поработать над стратегией, проанализировать общую ситуацию с точки зрения соответствия приоритетам бизнеса или обсудить с бизнес-партнерами возможности по улучшению поддержки со стороны ИТ или текущие проблемы, — говорит он. — Объем информации, в том числе «шума», значительно увеличился, как от ИТ-коллег из центрального офиса, так и от бизнес-партнеров. Вопрос правильной расстановки приоритетов встал с небывалой остротой. Объем входящей почты достиг 7–9 тысяч сообщений в год, на половину из которых я хоть что-то да отвечал. Большую часть времени я стал проводить не с сотрудниками своего отдела, а с партнерами или руководством. Сначала, когда я перестраивал отдел «под себя», загнал себя вконец, особенно учитывая, что параллельно было необходимо разбираться в тех областях бизнеса, которые мне были менее известны прежде».
Действительно, ИТ-директору нужно процесс управления временем «начать с себя», и только постигнув эту науку, он сможет эффективно управлять временем своих подчиненных. «Управление собственным рабочим временем — это часть управления коллективом. Невозможно руководить сотрудниками, если сам не умеешь распределять собственное время. Для любого руководителя или специалиста важна расстановка приоритетов, в большинстве случаев наиболее приоритетные направления не являются задачами, которыми хотелось бы заниматься в текущий момент», — советует Виктор Лазников, начальник Департамента ИТ компании «Стройгазмонтаж». В свою очередь, Сергей Адмиральский, ИТ-директор компании «Адамас», отмечает, что у него, с вступлением в должность, список обязанностей не вырос, однако они приобрели совершенно иное качество. «Повысилась степень ответственности и вес последствий принимаемых решений, плюс появилась дополнительная категория решений типа «если не я, то кто же». Пока был заместителем, такой категории не было», — объясняет он.

Обуздание главных «пожирателей»

Большинство опрошенных нами ИТ-директоров подтвердили, что поток информации и рабочих обязанностей увеличивается многократно, стоит только возглавить ИТ-департамент компании. На что же приходится тратить наибольшее количество времени и сил? «Один из основных процессов любого руководителя — коммуникация. Это и встречи, и совещания, и телефонные переговоры с сотрудниками, контрагентами. Именно это и отнимает ощутимую часть моего времени. Оптимизировать всегда можно, делегировав функции подчиненным», — признает Александр Краснов, ИТ-директор ГК «Разгуляй». 

У Геннадия Столярова, ИТ-директора компании DHL в России и СНГ, большую часть времени занимает переписка. «Самая «прожорливая» — та, в которой участвуют более двух человек, тогда люди пишут асинхронно, и на решение простого вопроса могут уйти дни, — рассказывает он. — Как только появился Skype, я сразу решил попробовать его функциональность мультичата. Заработало! На мой взгляд, это гораздо эффективнее и телефона, и e-mail, и встречи, поскольку пишешь сразу всем заинтересованным, а они по мере возможности отвечают, как правило, в течение получаса максимум. И все видят всё обсуждение сразу, в хронологическом порядке, в одном окошке. А поскольку Skype — это и бесплатная телефония, то данный аргумент позволил мне внедрить его в работу несмотря на протесты службы информационной безопасности. Помогло, что разработчики Skype во время закрыли «дыру», связанную с передачей файлов между пользователями».

Итак, встречи, совещания и переписка — главные пожиратели времени ИТ-директора. Разумеется, отказаться ни от одного, ни от другого, ни от третьего нереально, однако следует минимизировать факторы негативного влияния на рабочее время. Несколько полезных рекомендаций дает Анатолий Конаков, начальник отдела ИТ НПП «Буревестник». Сделать это не только можно, но и нужно.

«Надо формировать четкую повестку дня совещания и приглашать только соответствующих специалистов, также должен быть назначен модератор или председатель, который бы следил, чтобы участники не отклонялись от обсуждаемых вопросов. Время совещаний следует точно зафиксировать, и желательно его выдерживать не более полутора часов, поскольку по своей практике знаю, что затем эффективность значительно падает, а по результатам совещаний обязательно должен быть составлен протокол с конкретными решениями. На переписку необходимо выделять конкретное время — один-два раза в день по полчаса, чтобы постоянно не переключаться с серьезных задач на чтение и ответы. Также необходимо, чтобы окружающие, руководство, подчиненные и партнеры понимали, что вы воспринимаете электронную почту как несрочное средство общения, для которого 1-2 дня — нормальное время реакции. Предпочтительно, чтобы ваши коллеги фиксировали тему переписки и была возможность автоматически распределять письма по структуре папок почтового клиента, что также существенно экономит время при работе с конкретным вопросом или проектом», — отмечает он.

Сама собой напрашивается мысль: а не отказаться ли совсем от тех или иных средств коммуникаций, раз они в современных условиях оказываются неэффективными? Не заменить ли их на другие, более удобные, совершенные и рациональные по отношению к рабочему времени? Далеко не все ИТ-директора поддерживают эту точку зрения. Инструментарий не виноват, нужно просто уметь его применять. «Не должно быть цели минимизировать использование инструментария. Должна быть цель повышать общую эффективность, общую результативность. И для этого уже надо выбирать инструмент. Цель — добиваться результата. Я считаю бредом — отправить письмо и потом в течение часа смотреть в монитор, ожидая ответа. Ведь можно просто набрать телефонный номер и поговорить десять минут... Формально инструментарий выбран оптимально — по одной минуте на письмо, и теоретически люди могли бы делать что-то еще между ожиданиями ответов, — комментирует Герман Романов ИТ-директор компании («ЭР Телеком»). — Инструменты и связанные с ними навыки необходимо постоянно развивать и оттачивать, а также следить за трендами и новыми технологиями. И тогда новые инструменты придут на смену существующим. С одной стороны, мы работаем в динамичной отрасли, но с другой — сами сдерживаем проникновение новых технологий в свою жизнь, в свои компании. Мы так замкнулись на почте, телефонах и т. п., что забываем о других возможностях. Мы так поверили в Best Practice, что блокируем появление новых средств групповой работы и взаимодействия в компаниях. Мы не даем развиваться системам информационного обмена. И очень часто организационные проблемы пытаемся решать только техническими или запретительными способами. Самый простой способ повышать эффективность — использовать человеческие слабости: где вам приятнее приводить время на корпоративном портале или в социальной сети? Не нужно минимизировать. Существующие рабочие инструменты надо упрощать и максимально сближать с тем, чем мы пользуемся в обычной жизни». 

Хранители времени

Любая наука, любая дисциплина помимо правил и методик обязательно располагает и соответствующим инструментарием. Тайм-менеджмент здесь тоже не исключение. Можно взять за основу определенные правила работы, организовать себя, своих подчиненных и свои дела так, чтобы все всё успевали, но, имея под рукой эффективные средства, сделать это, согласитесь, гораздо проще. К примеру, Олег Федотов, заместитель директора по ИТ программы МТС (Многоцелевого транспортного самолета) «ОАК-Транспортные самолеты» (концерн «ГС Сухой»), уверен, что самым совершенным инструментом для организации и управления рабочим временем был и остается электронный календарь. Это мнение разделяют почти все ИТ-руководители. Александр Краснов (ГК «Разгуляй») для управления собственным временем использует Microsoft Outlook, а для управления подчиненными — Microsoft Project либо систему электронного документооборота. 

В свою очередь, Анатолий Конаков («Буревестник») из стандартных средств предпочитает специальный ежедневник Глеба Архангельского, в котором удобно фиксировать ключевые краткосрочные и долгосрочные цели и задачи (жесткие и гибкие), а также проводить оценку их выполнения. Для планирования рабочего дня и встреч он и его коллеги используют уже упомянутый Microsoft Outlook. «Также я периодически провожу хронометраж рабочего времени, что позволяет увидеть структуру временных затрат. Исходя из ее анализа, понимаю, на что тратится мое время, где я могу достичь повышения эффективности его использования, например, за счет делегирования. Наиболее важным и сложным, на мой взгляд, является постановка долгосрочных целей, их декомпозиция до конкретных задач и отражение их в ежедневном плане работ. Таким образом удается контролировать все сферы жизни и достигать определенного жизненного баланса. Для этого я использую обычный файл Excel, на который я ежедневно трачу около 15 минут и в котором зафиксированы моя миссия, долгосрочные и краткосрочные цели и задачи (с приоритетами по ряду критериев), производится ежедневная оценка проделанной работы. Время — самый ценный ресурс, поэтому управлять им, несомненно, нужно. Лично мне очень помогает планировать в конце дня задачи на следующий день. Это дает мне возможность должным образом настроиться на дальнейшую работу. Сделать все невозможно, поэтому я всегда выделяю приоритетные задачи, которые обязательно необходимо выполнить», — резюмирует он.

Наконец, наиболее лаконичную формулировку дал Игорь Ковалев («Форд Соллерс»): «Рабочий день можно рассматривать как встречу. У хорошей встречи должны быть заранее задан список участников, конкретные результаты, задан план дискуссии, подготовлены необходимые материалы. Если эти условия выполняются, рабочее время будет эффективно использоваться и результаты будут достигаться».

Делегируй это

Любой начальник, любой руководитель ценен, прежде всего, благодаря своим сотрудникам, своей команде. Это справедливо и по отношению к ИТ-директору. Делегирование полномочий, доверие своим подчиненным, уверенность в том, что они грамотно, четко и в срок выполнят поставленную задачу, является неотъемлемым элементом в системе тайм-менеджмента. Геннадий Столяров (DHL) считает, что делегирование полномочий нужно поддерживать на том уровне, когда руководитель может отсутствовать на срок до двух недель и все будет прекрасно работать без него, пусть даже и по «запасному» варианту. Также, по его словам, очень важна проактивность, поскольку она позволяет решить массу проблем на стадии «взлета», минимизировав тем самым количество вовлеченных ресурсов. «Основное что должно присутствовать в отношениях ИТ-директора и его команды — это доверие. Только оно позволяет доверять информационным потокам, создать комфортную среду, на 100% и со 100%-ным результатом использовать доступный инструментарий», — дополняет Герман Романов («ЭР Телеком»). 

Если набрана адекватная команда прямых подчиненных, то сформировать свои команды они могут уже самостоятельно, — дополняет коллег Игорь Ковалев («Форд Соллерс»). — Кроме того, задав некий общий вектор развития службы, можно и нужно делегировать основные повседневные задачи, а самому контролировать процессы и обратную связь от партнеров из других областей бизнеса и вмешиваться только в случае крайней необходимости — надо давать сотрудникам право на ошибку в разумных пределах. Самому же больше времени уделять стратегии, планированию на будущее, организации команды и решению совсем запущенных задач».

Мы видим, что проблема организации и управления рабочим временем не оставляет равнодушным ни одного ИТ-руководителя. Более того, для многих она чрезвычайно актуальна. К счастью, основные принципы тайм-менеджмента у CIO, как правило, совпадают. Это четкая расстановка задач по приоритету, главенство конечной цели (а не средств), с чьей помощью она должна быть достигнута, планирование и, конечно же, наличие команды сотрудников, которым доверяешь как самому себе, которым можно смело делегировать часть задач и которые смогут помочь в любой возникшей ситуации. 

Комментарии:
img
Игорь Ковалев, ИТ-директор компании «Форд Соллерс»:
Хорошая команда должна в идеале представлять собой шар, который закрывает 100% потребностей компании в области ИТ. В большинстве случаев также нельзя забывать о классическом правиле, что непосредственных подчиненных не должно быть больше семи человек.

img
Виктор Лазников, начальник управления ИТ-компании «Стройгазмонтаж»:
Для любого руководителя важным моментом является уверенность в своих сотрудниках, если задача поставлена, то она будет решена в требуемые сроки, и нет необходимости перепроверять за ними. Отстроенные рабочие взаимоотношения позволяют быть уверенным, что ИТ-директор будет в курсе, если в процессе реализации задачи возникли сложности.

img
Сергей Адмиральский, ИТ-директор компании «Адамас»:
Мои коллеги помогают мне в первую очередь именно тем, что я могу делегировать им полномочия по решению различных вопросов. Слаженная команда — мощнейший ресурс, особенно когда вы друг друга хорошо понимаете. С большинством моих коллег мы вместе от 10 до 15 лет, и это замечательно.

img
Александр Краснов, ИТ-директор ГК «Разгуляй»:
Для того чтобы эффективно работать и не захлебнуться в задачах, необходимо уметь выставлять приоритеты, выделять из них те, что требуют обязательного своего участия, иметь кому делегировать оставшиеся задачи и уметь это делать. Чтобы не получалось, как это бывает у некоторых, что порученные задачи в итоге приходится выполнять руководителю. 

img
Геннадий Столяров, директор по ИТ компании DHL в России и СНГ:
Не надо самому бросаться на решение внезапно возникшей проблемы, как это свойственно многим айтишникам. Надо выбрать наиболее подходящий ресурс для ее решения, а после этого задуматься — все ли подобные ресурсы имеются в наличии.

img
Анатолий Конаков, начальник отдела ИТ компании «НПП Буревестник»:
В большинстве книг по тайм-менеджменту рекомендуется жестко планировать 65% рабочего времени, у меня не всегда это получается, обычно встречами и совещаниями занято до 80% рабочего времени. Их сокращение — это один из путей увеличения эффективности.

img
Герман Романов, ИТ-директор компании «ЭР Телеком»:
Волшебной таблетки от всех болезней быть не может. Мы все, с одной стороны, очень похожи, но в то же время очень разные. И я могу дать только один совет: фокусируйтесь, думайте, делайте. Главное — не перепутайте последовательность. 

img
Олег Федотов, заместитель директора по ИТ программы МТС (Многоцелевого транспортного самолета) «ОАК-Транспортные самолеты» (концерн «ГС Сухой»):
Особенностью работы в сфере ИТ является возможное возникновение форс-мажорных ситуаций, что требует обязательного резервирования времени при планировании. 



Ключевые слова: командообразование

Журнал IT-Manager № 12/2012    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия