IT ManagerИТ в бизнесеУправление

5 пунктов: ДНК проектной культуры

Павел Потеев | 24.12.2012

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

5 пунктов: ДНК проектной культуры

Сегодня в любой компании, будь то коммерческая или государственная структура, как никогда ранее, востребовано качественное управление проектами. 

Под качеством будем понимать способность проектных организаций и их руководителей достигать целей проектов в срок и с приемлемыми отклонениями от бюджета. 

При этом и сроки становятся жестче, а бюджеты — иногда и скромнее. Востребована также способность «выдерживать» управление несколькими параллельными проектами самого разного характера. Движущая сила этой востребованности — в непрерывном росте требований внешней бизнес-среды. Деятельность конкурентов приводит к необходимости предпринимать опережающие действия на освоенных и новых рынках, ценовое давление и рыночная ситуация требуют повышения операционной эффективности, запросы клиентов приводят к запуску проектов по разработке новых услуг, процессов и внедрению ИТ-систем для их поддержки. Для достижения быстрого роста компании прибегают к слияниям и поглощениям, и эта деятельность также имеет проектный характер.

К выполнению проектов обычно привлекаются поставщики — специализированные консультационные компании. Данный прием позволяет «купить» знания и методологии, содержание которых внутри компании дорого и далеко не всегда оправданно.

Однако если в «ДНК» самой компании — заказчика проекта, не встроено несколько составляющих, позволяющих эти проекты успешно реализовывать, то совместная работа с консультантами часто заканчивается конфликтом, а результаты вроде бы успешного проекта размываются, забываются и заканчивают свою жизнь в архиве.

Об этих составляющих — в пяти пунктах.
1. Модель принятия решений. Должна существовать понятная процедура принятия решений: как проект открывается, как финансируется, как контролируются и управляются изменения в его целях, графике, бюджете. Иначе мы увидим знакомую картину организации, где проекты то начинаются, то приостанавливаются, то задерживаются годами, то меняют цели на бегу.

2. Методология. Это не только диаграмма Гантта, но структурированный процесс контроля за изменениями, рисками, ресурсным обеспечением проекта, документацией. Если представить выполнение проектов как производство, то методология — это технологическое обеспечение данного производства.

3. Работа без организационных барьеров. Любой сколько-нибудь сложный проект, как правило, выполняется рабочей группой из сотрудников различных служб, юридических лиц и организаций. Для успешной реализации проекта необходимо общение и способность различных служб к совместной работе. Увы, так бывает не всегда.
4. Способность меняться. Основа процесса зарабатывания денег любой компании — это ее операционная деятельность. Производство, распределительная логистика, обслуживание клиентов. Функциональные руководители, как правило, хорошо управляют как операционными показателями, так и отклонениями. Иное дело — проектная работа, сопряженная с изменениями. Их никто не любит, и у сотрудников всегда найдутся причины, почему перемены нежелательны, невозможны и просто опасны для бизнеса. Управление изменениями — это замес воли, мотивации, знаний и авторитета.

5. Носители. Применение методологий, преодоление организационных барьеров, ориентация на внедрение изменений — все это приходит от людей, имеющих комбинацию проектного и операционного опыта. Сочетание носителей проектной культуры и операционных менеджеров в одной рабочей группе обеспечит сочетание скорости изменений и стабильности рабочих процессов.

По опыту автора, ИТ-руководитель в состоянии быть как носителем этих составляющих, так и «обучить» организацию для выполнения самых разных проектов. Взять на себя роль «носителя» проектной ДНК — это достаточно простой способ сделать свой профиль в организации существенно более заметным.

Ключевые слова: управление проектами

Журнал IT-Manager № 12/2012    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Павел Потеев

Павел Потеев

Постоянный автор журнала. С 1992 г. его карьера развивается в сферах программ трансформации, корпоративного управления, информационных технологий, управления изменениями, консультирования. После получения высшего инженерного образования в Санкт-Петербургском Техническом Университете ИТМО Павел начал карьеру в ИТ, был консультантом и руководителем проектов внедрения бизнес-систем, работал в программах стратегического и организационного развития. Опыт Павла основан на работе в международных компаниях различных направлений деятельности, таких, как добыча природных ресурсов, химическая промышленность, горнодобывающая индустрия, консалтинг, строительство, производство, профессиональные услуги. В дополнение к роли ИТ-руководителя, получил глубокое понимание работы подразделений финансов, продаж, операций, а также опыт постановки процессов CRM и HR, внедрения SAP, управления проектами организационного развития, слияний и поглощений. Будучи экспертом международного уровня, Павел реализовывал проекты в публичных и частных компаниях, расположенных в более чем десяти странах Центральной, Северной и Восточной Европы и Центральной Азии. До недавнего времени работал директором департамента управления изменениями Eurasian Resources Group (ERG) Business and Technology Services руководил направлениями обучения и развития, внедрением новых процессов управления.
Член Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPB CIO CLUB

Мероприятия

19.09.2018 — 20.09.2018
IV Федеральный ИТ-форум нефтегазовой отрасли России «Smart Oil & Gas

Санкт-Петербург, Отель «Хилтон Санкт-Петербург Экспофорум», Петербургское шоссе, д.62, стр.1

19.09.2018
Solid Edge University

Москва, Проспект Мира, д. 36, стр. 1, «Согласие Холл». Проезд до станции метро «Проспект Мира».