ИТ-ДиректорИТ в бизнесеУправление

5 пунктов: 100 дней в новой должности

Павел Потеев | 27.11.2012

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

5 пунктов: 100 дней в новой должности

Смена работы или получение нового назначения — период повышенного риска для карьеры. В первые месяцы вы не знаете в подробностях свою новую организацию или отдел. Это может привести к ошибкам в приоритетах, а вал входящих запросов и срочных дел способен вызвать срыв сроков. Система взаимоотношений в коллективе (симпатии, антипатии, конкуренция) понятны не в полной мере,  это нередко приводит к недоразумениям и конфликтам.

Все сказанное — хороший повод как следует спланировать первые сто дней. Практика показывает, что основные блоки этого плана стандартны для  любой смены должности, роли, организации.

1. Начать заранее. Начните выполнение задач в вашей новой роли за несколько недель до официального начала работы. Как правило, это не вызывает организационных проблем: люди, приглашающие вас для выполнения каких-либо задач или проектов, нуждаются в вас и будут рады такому шагу. Это потребует времени, сил, возможно, сверхурочной работы, но несет ряд преимуществ: вы получите больше информации о новом месте, будущих коллегах и сотрудниках. К первым ста дням у вас будет резерв времени, который пригодится в дальнейшем. К тому же у вас появятся определенные знания о новом месте работы, и вы примете окончательное решение, следует ли  принимать новое назначение.

2. Слушать и спрашивать. Полезно помнить, что ушей у человека два, а рот, напротив, только один. На первом этапе от вас не ждут радикальных изменений и глубоких идей (если это не оговорено особо, допустим, при кризисном перехвате управления). Впитывайте и структурируйте новую информацию, задавайте вопросы коллегам и сотрудникам. Однако несколько решенных проблем также обязательны для списка результатов первых ста дней.

3. Взять под контроль. Один из позитивных результатов ваших первых ста дней — если на вашем участке не будет происходить неожиданных и нежелательных для вас событий. Для реализации этой цели подойдут достаточно простые приемы. Например, при перехвате управления ИТ-отделом вы можете установить правило, что все исходящие платежи должны выполняться только после вашей подписи. Результатом станет как понимание структуры расходов подразделения, так и блокировка (в ручном режиме) нежелательных трат. Эти простые правила потребуют  времени и усилий,и, возможно, не добавят вам популярности. После внедрения нормальных регламентов принятия решений вы сможете отменить ставшие ненужными «простые правила».

4. Построить долгосрочный план. Разумный руководитель не потребует от вас решения всех проблем по вашему направлению за первые сто дней. А вот наличие детального, продуманного и подкрепленного цифрами плана на следующий год станет хорошим аргументом того, что именно вы получите карт-бланш на его реализацию. А также на возможность создания долгосрочного плана развития вашего направления.

5. Создать команду. Есть руководители, считающие задачей повышенной трудности управление подчиненными, которых нанимали не они. По-моему, не это главное. Да, организация, которую вы получаете в наследство, сформирована под другие задачи, а также под мировоззрение и деловую этику вашего предшественника, который  мог по-другому смотреть на достоинства и недостатки сотрудников. Поэтому за первые сто дней вам предстоит как сформировать организационную структуру, отвечающую новым задачам, так и начать наполнять ее содержанием в соответствии с вашими требованиями.

Предложенный план не применим к антикризисному управлению, когда события развиваются по негативному сценарию. В этом случае сто дней для старта — недоступная роскошь и планирование деятельности следует строить по другим принципам.

Ключевые слова: командообразование

Журнал IT-Manager № 11/2012    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Павел Потеев

Павел Потеев

Постоянный автор журнала. С 1992 г. его карьера развивается в сферах программ трансформации, корпоративного управления, информационных технологий, управления изменениями, консультирования. После получения высшего инженерного образования в Санкт-Петербургском Техническом Университете ИТМО Павел начал карьеру в ИТ, был консультантом и руководителем проектов внедрения бизнес-систем, работал в программах стратегического и организационного развития. Опыт Павла основан на работе в международных компаниях различных направлений деятельности, таких, как добыча природных ресурсов, химическая промышленность, горнодобывающая индустрия, консалтинг, строительство, производство, профессиональные услуги. В дополнение к роли ИТ-руководителя, получил глубокое понимание работы подразделений финансов, продаж, операций, а также опыт постановки процессов CRM и HR, внедрения SAP, управления проектами организационного развития, слияний и поглощений. Будучи экспертом международного уровня, Павел реализовывал проекты в публичных и частных компаниях, расположенных в более чем десяти странах Центральной, Северной и Восточной Европы и Центральной Азии. До недавнего времени работал директором департамента управления изменениями Eurasian Resources Group (ERG) Business and Technology Services руководил направлениями обучения и развития, внедрением новых процессов управления.
Член Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPB CIO CLUB


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия