УправлениеИТ в бизнесе

Команда особого значения

Алексей Комов | 27.11.2012

Команда особого значения

Распределенная структура предприятия ставит перед ИТ-директором амбициозную задачу — создать команду, способную одинаково эффективно поддерживать и развивать ИТ во всех офисах и филиалах компании. В этой задаче есть место тактике и стратегии, формированию центра компетенции и библиотеки знаний, подбору кадров и разработке системы мотивации, и многим другим важным вопросам, решение которых требует от CIO проявления всех его профессиональных и личных качеств, а взамен дает бесценный опыт ИТ-менеджера — многостаночника.

Создание межфилиальной ИТ-команды всегда начинается с выбора ее схемы организации: централизованной, при которой ИТ-специалисты сконцентрированы в одном офисе и осуществляют удаленное обслуживание филиалов с плановыми объездами и внеплановыми выездами в «горячую точку», или распределенной, когда каждый филиал имеет на подхвате штатных или внештатных ИТ-специалистов на местах. Обе схемы, по словам Дмитрия Ермишина, руководителя ERP-проектов компании «Ситроникс Информационные Технологии» (входит в состав «Энвижн Груп»), должны быть обоснованы в каждом конкретном случае категорией решаемых ИТ-командой задач и их влияния на основной бизнес компании. «В качестве основных критериев эффективности при выборе между централизованной и распределенной моделью ИТ-службы я бы руководствовался стоимостью изменений, то есть перевода ИТ-команды в оргструктуре компании с одной модели на другую, а также уровнем ИТ-грамотности сотрудников предприятия, степенью надежности каналов связи с филиалами и, разумеется, квалификацией ИТ-специалистов», — комментирует Кирилл Алифанов, член правления СоДИТ и CIO ОАО «Э.ОН Россия».

Централизуй и властвуй

На практике в компаниях, у которых больше одного офиса, находят применение обе схемы организации ИТ-команды. Однако, как показало общение с ИТ-директорами, большинство из них отдает предпочтение централизованной модели с акцентом на удаленное обслуживание офисов. «Централизовання ИТ-команда «Кея» включала четырнадцать сотрудников примерно на тысячу пользовательских рабочих станций и пару сотен серверов в четырнадцати филиалах в Петербурге и в стольких же офисах по всей стране, от Казани до Петрозаводска», — делится опытом Олег Вайнберг, бывший ИТ-директор сети компьютерных магазинов «Кей», а ныне CEO BV-Group. В состав его команды входили два оператора Service Desk и три специалиста по противокражным системам, видеонаблюдению, сигнализации, СКУД и телефонии, а остальные были веб-программистами, программистами 1С и Microsoft Dynamics, а также системными администраторами и инженерами. Эта команда, по словам Олега Вайнберга, поддерживала единое информационное пространство, включая распределенную сеть, основанную на VPN и VoIP, и удаленно решала как повседневные задачи ИТ-обслуживания, так и стратегические, связанные с развитием информационных технологий в компании. 

«В данный момент мы обслуживаем свои подразделения удаленно, что позволяет серьезно экономить на персонале», — приводит еще один аргумент в пользу централизованной модели Андрей Герасимов, начальник ИТ-отдела ООО «Мир детства». По его словам, удаленное обслуживание ПК при необходимости можно организовать путем перехода на централизованную ИТ-инфраструктуру с размещением серверов в центральном офисе или дата-центре и заменой ПК на тонкие клиенты. При этом замену вышедшего из строя оборудования можно возложить на пользователей: монитор или тонкий клиент подключит и секретарша. Для решения вероятных проблем со связью необходимо дублировать каналы и оборудование, а кроме того, централизованная схема обслуживания подразумевает регламентные выезды ИТ-специалистов во все удаленные филиалы для проверки и профилактики ИТ-инфраструктуры на местах. При таком подходе за рамками удаленного обслуживания остается лишь оргтехника — принтеры и копиры, но эту задачу, по словам Андрея Герасимова, можно доверить ИТ-аутсорсерам.

Ответ на вопрос о возможности или невозможности реализации данного сценария в отдельно взятой компании, как говорит Олег Вайнберг, кроется в сопоставлении четко прописанного SLA на ИТ, соответствующего бизнес-задачам, с реальной ситуацией на предприятии: если сотрудники филиалов, не имеющие отношения к ИТ, не в состоянии воткнуть на место кабель клавиатуры, случайно выдернутый уборщицей, а SLA ограничивает время восстановления 30 минутами — в таком случае в каждом филиале придется держать дежурного инженера. Впрочем, централизованная ИТ-команда способна принять ряд ограничительных мер, чтобы упростить решение возложенных на нее задач, если, конечно, эти меры не наносят ущерба бизнес-процессам. В частности, организационно и технически жестко лимитировать перечень разрешенного для использования в компании ПО, закрыть USB-порты на компьютерах пользователей, дабы избежать подключения личной периферийной техники, а также урезать перечень доступных интернет-ресурсов — все эти меры позволяют на порядок уменьшить количество инцидентов, связанных с конфликтами и сбоями в работе ПО, а также с заражением компьютеров сотрудников вредоносными вирусами и троянами. 

Руки на местах

Несмотря на привлекательность централизованной схемы, иногда ее применение сильно осложнено или даже невозможно ввиду специфики деятельности и оргструктуры компании. «В крупных производственных холдингах, где каждый филиал представляет собой отдельное производственное предприятие с собственным штатом, нельзя обойтись без ИТ-специалистов. Более того, если собственная ИТ-служба предприятия переводится даже на очень качественный аутсорсинг, удовлетворенность бизнес-подразделений предоставляемыми ИТ-сервисами может существенно снизиться, так как полностью формализовать их на производственном предприятии и создать на основе этого качественный SLA очень сложно», — предостерегает Кирилл Алифанов (CIO ОАО «Э.ОН Россия»). По его мнению, всегда остаются какие-то дополнительные сервисы, которые проще и удобнее оказывать на местах.

По словам Олега Семенова, начальника управления информационных технологий и телекоммуникаций группы предприятий ЗАО «Стройсервис», любой компании необходимо иметь ИТ-специалистов на местах, если остановка ИТ-систем может привести к простоям в работе филиала или пользователям ИТ-систем требуются оперативные услуги, которые невозможно или невыгодно оказывать централизованно. «Именно поэтому у нас есть штатные или договорные ИТ-специалисты почти на всех удаленных предприятиях и в филиалах, за исключением пары представительств», — уточняет Олег Семенов.

Источник пополнения

Если компания принимает решение, что ей все-таки необходимы ИТ-специалисты в филиалах, перед ней неизбежно встает вопрос о том, где их лучше набирать: искать кандидатов в штат на местах, переводить уже проверенных сотрудников из других филиалов, привлекать аутсорсеров или использовать смешанный подход? «Я бы предпочел централизованную структуру и пару гуру, которые ее обслуживают, нежели управление миллионом пионеров на местах. Но зачастую локальный подбор сотрудников позволяет значительно экономить на зарплате и не устраивать ночные смены специалистам из центрального офиса», — комментирует Андрей Герасимов, начальник отдела ИТ ООО «Мир детства». Олег Семенов соглашается с коллегой, добавляя, что найти местного ИТ-срециалиста намного проще, тем более что вариант с переводом сотрудника не является решением задачи, так как все равно приходится искать ему замену, только в другом месте.

«В филиалах чаще всего востребованы сотрудники не очень высокой квалификации: например, первая линия поддержки или системные администраторы. Поэтому склонить опытных ИТ-специалистов из центрального офиса к переезду довольно трудно и главное экономически невыгодно. Когда требуется усилить локальный ИТ-штат, я предпочитаю отправлять проверенного ИТ-специалиста, которому хватит компетенции для адекватной оценки существующего ИТ-персонала и при необходимости набора новых людей», — делится опытом Кирилл Алифанов. 

Позывные из центра

Ключевая роль в деятельности межфилиальной команды отводится центру компетенций. По мнению Олега Вайнберга, CEO BV-Group, ИТ-специалисты в филиалах, если структура ИТ-службы вообще предусматривает их наличие, обычно выполняют функции «технически грамотных рук», тогда как мозг ИТ-команды — это инженеры, и их место в центральном офисе. Именно они и составляют основу центра компетенций внутри команды. «Без постоянного взаимодействия с таким ядром структура не будет эффективна», — убежден Дмитрий Ермишин, руководитель ERP-проектов компании «Ситроникс Информационные Технологии».

По оценке Кирилла Алифанова, CIO «Э.ОН Россия», создание эффективного центра компетенции — процесс сложный и трудозатратный. Однако именно он позволяет не только снижать расходы на сопровождение информационных систем в филиальных структурах, но и выявлять, формализовать и распространять неявные новые знания организации. Помимо этого центр компетенции вносит значительный вклад в обеспечение коммуникаций между пользователями и экспертами, которые владеют необходимыми знаниями.

«К основным функциям центра компетенций относятся руководство деятельностью ИТ-команды, консультации коллег, решение кадровых вопросов, практическая помощь при выполнении проектов и устранении ИТ-проблем», — перечисляет Олег Семёнов (ЗАО «Стройсервис»).

Как пройти в библиотеку

Для накопления и распределения знаний и опыта внутри ИТ-службы недостаточно наличия центра компетенции — его необходимо дополнить библиотекой знаний. Задача эта зачастую довольно сложная, поскольку, по словам Дмитрия Ермишина, найти ИТ-специалистов, готовых заниматься качественным развитием подобной базы знаний, весьма трудно.

Тем не менее именно управление знаниями и их эффективное использование все чаще становятся ключевыми факторами конкурентоспособности компаний. «Это наиболее критично как раз для крупных, территориально распределенных компаний. Но далеко не все знания следует централизовать в единую базу — достаточно выявить наиболее ценную информацию для основных ИТ-сотрудников. Например, данные первой и второй линии поддержки о повторяющихся инцидентах или остановке работы тех или иных информационных систем», — считает Кирилл Алифанов.

Впрочем, мнения ИТ-директоров насчет необходимости базы знаний расходятся. По оценке Михаила Орлова, председателя совета директоров консалтинговой группы РУНА, большинству компаний нужна не столько библиотека знаний, сколько хорошо прописанная корпоративная политика в части использования и управления ИТ, а также соблюдающий эту политику и работающий круглосуточно и без выходных центр ИТ-поддержки. 

Рифы и мели

Как и любые другие задачи ИТ-директоров, формирование эффективной межфилиальной ИТ-команды — дело непростое и таит в себе множество рисков. При этом возможные проблемы руководителя межфилиальной команды во многом зависят от уровня компетенции его ИТ-сотрудников, их приоритетов в работе и основных решаемых ими задач. Тем не менее Кирилл Алифанов приводит перечень сложностей, наиболее характерных для работы любых межфилиальных ИТ-команд, несмотря на их состав и специфику. К таким сложностям относятся:
  • дублирование функций по планированию, развитию и эксплуатации ИТ несколькими структурными подразделениями;
  • слабая интеграция информационных систем, а также двойной ввод информации в различные системы;
  • отсутствие четко выделенной роли службы заказчика ИТ-услуг;
  • слабая координация и недостаточный инструментарий контроля деятельности ИТ-подразделений со стороны компании;
  • недостаточно формализованные критерии оценки деятельности ИТ-подразделений компании;
  • неполная и разрозненная формализация процессов предоставления и поддержки ИТ-услуг;
  • недостаточная стандартизация и формализация процессов информационного обмена между ИТ-подразделениями и бизнес-пользователями;
  • противоречивость применяемой нормативной базы, включающей положения, регламенты и инструкции, определяющие порядок работы внутри компании;
  • недостаточная прозрачность и методологическое разнообразие формирования бюджетных заявок на ИТ в компании.
Отталкиваясь от своего опыта, Олег Вайнберг добавляет к этому перечню некачественные каналы связи — извечную российскую проблему, осложняющую любое удаленное взаимодействие, а также излишнюю инициативу на местах. «Если корпоративная ИТ-политика прописана нечетко или не поддержана технически на уровне раздачи прав, это может привести к фактам «перетягивания одеяла на себя» вплоть до полной анархии в ИТ-службе», — соглашается с коллегой Михаил Орлов (консалтинговая группа РУНА). Также при использовании штатных ИТ-специалистов на местах нередко возникает ситуация двойного подчинения, предостерегает Андрей Герасимов (ООО «Мир детства»). Знание и понимание всех этих рисков, их объективная оценка, а также своевременно принятые превентивные меры позволяют избежать многих проблем в работе межфилиальных ИТ-команд.  

Комментарии:

img
Михаил Орлов, председатель совета директоров консалтинговой группы РУНА:
«Обслуживание ПО всегда можно организовать удаленно, но в части «железа» распределенной компании необходимы инженеры на местах, способные обслуживать ПК и сеть».

img
Дмитрий Ермишин, руководитель ERP-проектов компании «Ситроникс Информационные Технологии» (входит в «Энвижн Груп»):
«Поддерживая и развивая ключевых пользователей ИТ и применяя сбалансированную систему быстрого обучения посредством видеороликов и ситуационных инструкций, можно отказаться от необходимости присутствия ИТ-специалистов вне центра компетенции». 

img
Олег Семенов, начальник управления информационных технологий и телекоммуникаций группы предприятий ЗАО «Стройсервис»:
«ИТ-специалисты межфилиальных команд должны четко знать, что они работают не в вакууме. Что в центре их понимают, даже если они не находят понимания на местах, и контролируют, даже если их не могут проконтролировать линейные руководители».

img
Андрей Герасимов, начальник ИТ-отдела ООО «Мир детства»:
«Удаленное обслуживание ПК при необходимости организуется путем перехода на централизованную ИТ-инфраструктуру с размещением серверов в центральном офисе или дата-центре и заменой ПК на тонкие клиенты».

img
Олег Вайнберг, CEO BV-Group:
«Если сотрудники филиалов, не имеющие отношения к ИТ, не в состоянии воткнуть на место кабель клавиатуры, случайно выдернутый уборщицей, а SLA ограничивает время восстановления 30 минутами, в этом случае в каждом филиале придется держать дежурного инженера»

img
Кирилл Алифанов, член правления СоДИТ и CIO ОАО «Э.ОН Россия»:
«Когда требуется усилить ИТ-штат на местах, я предпочитаю отправлять проверенного ИТ-специалиста, которому хватит компетенции для адекватной оценки существующего ИТ-персонала и при необходимости набора новых людей».

Командообразование

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 11/2012], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Мысли вслух

Их важность «всплыла» именно во время первой волны пандемии, когда оказалось, что часть сотрудников должна получать удаленный доступ к достаточно критичным элементам инфраструктуры организации
К намекам Gartner о том, что пора бы AI перестать тратить и начать зарабатывать, добавляются требования суровой действительности о необходимости быстрой адаптации к изменениям и скорости принятия решений в условиях растущей конкуренции.
Так что же получается, умение через туман будущего увидеть сверкающий маяк желанной цели и показать его другим, чтобы зажечь их сердца и направить их в нужном направлении, – это и есть самый полезный навык, который неподвластен ни времени, ни новым технологиям?

Компании сообщают

Мероприятия