Копилка аутсорсинговых практик

К аутсорсингу ИТ-инфраструктуры в «Пробизнесбанке» стали относиться с высокой долей серьезности после экономического кризиса 2008 года. Если прежде внутренние ресурсы оказывались на порядок дешевле по сравнению с аутсорсинговыми предложениями, то кризис изменил эту картину и цены на аутсорсинг стали сопоставимы с внутренними. Таким образом появилась возможность рассматривать аутсорсинговые предложения и постепенно накапливать собственный опыт и экспертизу, о чем и рассказывает вице-президент департамента информационных технологий ОАО «Пробизнесбанк» Алексей Пирогов.

Первое, что нам удалось сделать за минувшие три-четыре года, — отказаться от поддержки собственными силами серверного парка на Windows-платформе. Одновременно провайдеру была передана первая линия help desk, которая снимала 60–80% обращений пользователей этой платформы. Поскольку серверы на Windows также находятся на площадке провайдера — компании «Ай-Теко», то и вторая линия help desk, тесно связанная с общением с вендором, то есть с Microsoft, тоже относится к компетенции «Ай-Теко». Таким образом, практически весь парк серверов на Windows мы смогли успешно передать на сторону провайдера, и у нас практически не осталось специалистов по Microsoft.

Аналогичную практику мы пытались повторить при передаче модуля банковской системы на сторону поставщика этого решения. Казалось бы, все логично. Кто разрабатывает систему, тот и поддерживает ее. Если мы вынуждены поддерживать работу службы help desk этой системы, а аппаратная платформа, обеспечивающая функционирование системы, находится на стороне другого аутсорсингового провайдера, компании «Инфосистемы Джет», то логично было бы и службу поддержки передать поставщику решения. Но на стадии взаимодействия с вендором у нас возникли проблемы. Во-первых, вендор не может гарантировать работу help desk в режиме «25×7». Специалисты разработчика системы оказывают поддержку пользователей в рамках лицензионного соглашения, а это уже не аутсорсинг. Они заинтересованы в развитии системы, и в этом состоит их бизнес, а в новой аутсорсинговой модели они не видят своего места. И изменить что-то в своих бизнес-процессах он оказались не в состоянии.

Очевидно, данная ситуация не могла нас удовлетворять, так как нам изначально приходится наращивать собственные компетенции в чужом продукте. Со временем это становится тяжким грузом, поскольку компетенции растут, а значит, дорожают, и их нельзя вывести в более скромный в своих ожиданиях по зарплате регион, так как там просто нет специалистов нужного нам уровня.

Про компромисс

Казалось бы, хорошим решением могла бы стать передача технического обеспечения аутсорсинговому провайдеру, у которого хостится аппаратная поддержка банковской системы. Но у него нет необходимых компетенций. Поэтому определенного труда нам стоило убедить обе компании начать обучение специалистов на стороне аутсорсингового провайдера. Для этого должно было пройти время, требовалось убедить стороны перешагнуть через детские обиды и взаимные претензии, но в результате вопрос сдвинулся с мертвой точки, и у нас появилась надежда, что к новому году вендор передаст провайдеру функции поддержки системы, а нужная нам аутсорсинговая модель наконец-то заработает.

Данный процесс занял немало времени, но мы были вынуждены заниматься им потому, что в скором времени все платежи в малом и среднем бизнесе будут выполняться в электронном виде. Так как банковский модуль системы был рассчитан на поддержку именно этого сегмента клиентов, то любое падение отразится на нас потерей лояльности, которую потом мы будем долго восстанавливать. Если подобная практика себя оправдает, то на следующем этапе мы решимся передать на аутсорсинг поддержку фронт-офисных систем. Речь идет о решениях собственной разработки, где наш собственный help desk задерживает 40% обращений, а в случае размещения аппаратной платформы на стороне провайдера ему можно будет передать вторую линию поддержки и взаимодействие с вендором системы, то есть с нашими разработчиками. Если эксперимент пройдет успешно, то в перспективе я бы вывел разработку системы из банковской ИТ-структуры на сторону провайдера.

Про инфраструктуру

«Пробизнесбанк» является центральным банком финансовой группы «Лайф», которая объединяет семь банков и около 600 отделений банковской группы по всей России. В каждом отделении своя нехитрая офисная ИТ-инфраструктура, представленная парком ПК. Мы пытались передать их обслуживание на аутсорсинг. Казалось бы, что может быть проще? Однако мы не нашли не одной компании, способной оказывать подобные услуги на федеральном уровне. Поэтому мы оставили данную функцию в банке, но убрали из функций централизованного ИТ. В результате каждый руководитель офиса сам решает, как ему лучше реализовать задачу поддержки своей ИТ-инфраструктуры. Если сломался принтер, ему незамедлительно вышлют курьерской доставкой новый из Москвы, но выяснить причину неисправности придется на месте. Для этого он может вызвать специалистов нашей службы из Москвы, но тогда все командировочные расходы придется принимать на себя. Поэтому, как правило, специалиста не самой редкой квалификации находят в непосредственной близости, оформляют его по трудовому контракту, и он по вызову устраняет мелкие неисправности.

Про каналы связи

Однако ситуация осложняется, когда встает вопрос о каналах связи в регионах. У нас было около десятка провайдеров. И это диктовало особые условия и договоренности с каждым из них. Нам постоянно приходилось заниматься оптимизацией затрат на связь, так как никто кроме нас эту проблему не решит. В текущем году мы нашли одного-единственного провайдера, которому передали все каналы связи. Во-первых, выиграли по деньгам, во-вторых, расширили каналы связи и подняли авторитет этого провайдера своими объемами трафика. Пока мы довольны результатами. Что значит пока? Дело в том, что мне межпровайдерские взаимоотношения операторов связи видятся какими-то другими и не всегда нам понятными. Вот почему мне кажется, что сами игроки этого рынка лучше меня договорятся между собой, поскольку лучше понимают формулу ценообразования услуг друг у друга.
Раньше ко мне время от времени приходил представитель какого-нибудь крупного оператора связи и предлагал свои услуги, обещая самые лучшие условия для наших объемов трафика. Я никому не отказывал и говорил, что у меня 500–600 отделений по России, жду от вас конкретного предложения для моего бизнес-случая. И тут начиналась стандартная ситуация, столь характерная для больших компаний. Оказывается, что у них помимо столичного отделения множество каких-то региональных филиалов, но единого лица, которое может все это консолидировать, представить мне и отвечать за всех — нет! В результате мне приходилось общаться с десятком менеджеров одной компании, которые еще и конкурируют друг с другом. Поэтому ценность моего единственного партнера по каналам связи в том, что он заменяет собой общение с огромной армией операторов связи по всей России. Это не имеет прямого отношения к аутсорсингу, но выгоду от подобного сотрудничества я ощутил.

Однако полностью доверяться мелкому провайдеру было бы как-то легкомысленно, и я предложил «Ай-Теко», по сути, выстроить партнерскую схему, когда одному отводится аутсорсинговая поддержка сети отделений до конечного сетевого оборудования, где заканчивается граница их ответственности перед нами, не до ПК, а до коммутаторов. Именно аутсорсинговый партнер в случае открытия нового офиса имеет на своем складе нужный ресурс оборудования и связывается с провайдером связи, сам договариваются о необходимом новому отделению канале связи. Я надеюсь, что этот значимый проект мы сможем реализовать в 2012–13 годах. Вот тогда я смогу вообще отказаться от услуг собственных специалистов по сетевому оборудованию.

Про SLA

Мир вокруг нас стремительно меняется, меняются и провайдеры аутсорсинговых услуг. Несколько лет назад диалог с ним не строился, поскольку мало кто из них понимал, что именно мы от них требуем. Они готовы были делать то, что они делают всегда, и не более того, никаких нестандартных решений. Но прошло время, появились компании, у которых есть авторитетные менеджеры с серьезной долей полномочий и ответственности. Такие менеджеры могут внутри своих копаний скомпоновать набор услуг, необходимых именно нам. В результате эти компании и выигрывают все больше и больше на рынке аутсорсинговых услуг.

За минувшее время выросла и практика SLA, которая оказалось очень трудоемкой — ведь нужно создать SLA и заставить партнера его выполнять. Первый драфт соглашения вообще был не о чем. Но постепенно его дополняют ожиданиями, потом прецедентами или вероятностью прецедентов, снова ожидания, которые не оправдываются, и их место снова занимают прецеденты. Это долгий, кропотливый процесс, к которому со временем добавляется KPI, практики оценки выполнения и прочее. Но именно так возникает аутсорсинговая практика. В частности, если раньше речь шла просто о падении серверов или о недоступности сервисов, то сейчас появился робот, фиксирующий время проведения операции по устранению инцидента.

Строго говоря, все это имеет отношение к конечной цене оказываемых услуг. Но вот ведь какая забавная штука получается: мне приходится убеждать партнера, что мой интерес вовсе не в том, чтобы получить прибыль через штрафные санкции. Все очень боятся, что буду я на инцидентах еще и деньги зарабатывать. Мне же от них нужно совсем другое. От меня не ждут, что мой департамент начнет приносить банку деньги. От меня в первую очередь ожидают, что я буду качественно выполнять свою работу. Только со временем приходит понимание, что вопрос не в том, чтобы оштрафовать, а в том, чтобы подправить SLA, учесть все нюансы и идти дальше.

Про ценообразование

Мы уже говорили, что раньше расценки на аутсорсинг много превышали собственные затраты на ИТ. Первый раз цены пришли в соответствие в период кризиса 2008 года, а потом я стал замечать, что провайдеры готовы работать за реальные деньги, которые они со своей стороны могут обосновать. Мне кажется, вопрос цены изменяется в разумную сторону, поскольку появляются клиенты и практики. А в этом случае аутсорсинговый провайдер может перераспределять свои ресурсы между ними наилучшим образом, что приводит к оптимизации цен. Я по себе замечаю: стоимость поддержки практически не растет, хотя объемы увеличиваются.

Тем не менее на рынке, как и много лет назад, отсутствуют очень многие важные аутсорсинговые предложения. Прежде всего help desk. Ну зачем мне развивать собственный инцидент-менеджмент, если его можно вывести на сторону аутсорсингового партнера, который умеет решать эти задачи лучше, чем я? Но мы не видели ни одного целостного предложения на рынке, способного закрыть весь пул решаемых задач в данном сегменте компетенций. С другой стороны, пару лет назад мне и самому не пришло бы в голову, что help desk может быть чужим.

Но прошло время, и я понял, что есть еще функционал, которым мне не нужно заниматься и тратить на него время. В частности, у меня возникает вопрос, а зачем мне собственный дата-центр? Я готов и его передать, чтобы забот, связанных с его поддержкой, у меня не было. На рынке есть предложения, например, аренды вычислительных мощностей. Но поддержка все равно остается на моей стороне и является моей заботой. Возможно, у крупных игроков подобные сервисы есть, но они ориентируют свой бизнес на крупных заказчиков.

Кроме того, уже сейчас я хотел бы видеть понятную схему ценообразования услуг. Чтобы я понимал, где себестоимость, а где прибыль компании партнера. Мне кажется, я имею право настаивать на этой прозрачной модели партнерства. Обычно мне на стол ложится сумма, и не я могу понять, а что она собой представляет, насколько она близка к себестоимости или мне надо потратить еще время на переговоры, чтобы «продавить» партнера на скидки. Почему я считаю, что по этому пути необходимо идти? Да потому, что от меня последние несколько лет требуют то же самое. Когда я продаю свои услуги своему бизнесу, то у меня тоже прописан SLA, причем я должен обосновать суммы, которые ожидаю получить на ИТ со стороны своего бизнеса. Для этого я должен четко определить, какое количество людей у меня будет задействовано, сколько времени они тратят на те или иные работы, показать отчисление на амортизацию, на аренду и т. д. Поэтому мне кажется, что я вправе ожидать от своего аутсорсингового партнера той же информационной открытости. Надо заметить, что к этому готовы сегодня далеко не все, но будущее именно за таким партнерским форматом.

Про облака

Я умышленно избегал упоминания об облачных технологиях. Но чтобы прояснить ситуацию, думаю, надо об этом сказать несколько слов. Дело в том, что облака для меня закрытая тема! Я не верю в них, отношусь к ним с опаской, а после того, как пообщался с аналитиками Gartner, то решил, что про облака можно смело забыть на ближайшие два-три года. Сейчас я сам определяю, сколько ресурсов использует та или иная система на стороне провайдера аутсорсинговых услуг, так как это все равно наше оборудование. Когда я буду завесить от облаков, то первое, что я теряю, — это прозрачность. Я не понимаю, что и где находится, почему стоит именно столько. Мелкие системы, возможно, стоит туда передать, например документооборот, а вот серьезные вещи, на которые опирается бизнес, я не готов передавать в облака. Прежде всего, потому что я не видел никаких примеров подобных практик. И мне совершенно не хочется быть первооткрывателем.