О хорошем мальчике Пете и неудовлетворенном CIO
Автор
Олег Вайнберг
Как специалист по организационным системам, я всегда обращаю внимание на повторяющиеся паттерны, ибо они, как правило, обозначают серьезный системный сбой
“А Вы сами-то верите в привидения?..
Конечно, нет, - сказал лектор и медленно растворился в воздухе"
А. и Б.Стругацкие.
Тема места ИТ-служб под солнцем бизнеса интересует меня отнюдь не своей новизной или оригинальностью. Из конференции в конференцию я слышу о том, что ИТ — это бизнес-инструмент, а CIO — главные инноваторы и двигатели прогресса в организации.
Параллельно (в соседних залах) обычно идут дискуссии о том, как построить диалог ИТ и бизнеса, как заинтересовать бизнес и как продать бизнесу проект. Наряду с этим существует достаточно много CIO, которых данные вопросы, судя по всему, не заботят. Они вполне благополучно и с огромной пользой как для себя, так и для организации, делают свое дело.
Указанная тема заинтересовала меня своей «вечностью». Как специалист по организационным системам, я всегда обращаю внимание на повторяющиеся паттерны, ибо они, как правило, обозначают серьезный системный сбой. Все эти поиски места ИТ-директора в организации продолжаются не первый год и кончаются ничем. Очевидно, дело не в том, как CIO видит свою организацию и свое место в ней. Вопрос в том, как организация видит своего CIO.
Давайте не будем говорить, о чем мы не будем говорить, и будем — о чем будем.
Братья Стругацкие, «Гадкие лебеди»
В психологии давно известна любопытная модель взаимоотношений, треугольник Карпмана. Спасатель–Агрессор–Жертва. Хороший мальчик Петя идет по улице и вдруг видит, как страшная лохматая дворняга с лаем несется за насмерть перепуганным, взъерошенным несчастным котом. Хороший мальчик Петя, видя жертву и агрессора, чувствует в себе пыл спасателя, хватает обломок кирпича, швыряет его в собаку и… правильно, немедленно становится агрессором. С этого все начинается, но этим не заканчивается. Потому что обломок кирпича, перепугав пса, улетает в окно дворницкой. Невинная жертва — дворник — несколько охреневает от такой неожиданности и немедленно становится агрессором. Он выскакивает из дворницкой, хватает за ухо доброго мальчика, отличника, жертву Петю и тащит его к родителям. Возможно, родители что-то слышали о треугольнике Карпмана, и Петя не получит дополнительного физического и/или акустического воздействия. А может, и не слышали. И вот отличник Петя, потирая малиновое ухо, выходит во двор. И что же он видит? Видит он кота, который лакомится сосиской, которую, между прочим, умыкнул из миски собаки, став агрессором и сделав ее жертвой, запустив весь процесс. Обиженный Петя… В общем, поскольку процесс доставляет всем участникам массу эмоций и вторичных выгод, развлекаться они будут долго.
Вам это ничего не напоминает? ИТ-директор не спит ночами, иногда интригует и политиканствует, а иногда лезет в бой «с открытым забралом», чтобы «продать» бизнесу проект, который, по его мнению, до зарезу необходим этому бизнесу. Например, маркетологам. Или HR. Или коммерческой службе. Или вообще, спасает организацию в целом. Так сказать, оптом! Он спасатель, ему не до сантиментов, поэтому действует он весьма агрессивно, несмотря на протесты спасаемых. Побывав спасателем и агрессором, он плавно оказывается в роли жертвы. Жертвы эти бывают нескольких разновидностей. Характеризуются они девизом на щите. Например, «Они ни чего не понимают и ведут бизнес в пропасть». Или — «Там никто ничего не хочет делать», «Не оценили и не заплатили».
Как известно, разорвать этот треугольник можно, только если отказаться участвовать в этой игре и посмотреть на ситуацию со стороны. И части благополучных CIO это удается. Возникает вопрос, каким образом они это делают, и нельзя ли это сакральное умение распространить на остальных.
«— Вот что, — сказал Эдик. — Так нельзя. Мы работаем, как дилетанты. Как авторы любительских писем: „Дорогие учёные. У меня который год в подполе происходит подземный стук. Объясните, пожалуйста, как он происходит“. Система нужна. Где у тебя бумага, Витя? Сейчас мы все распишем…»
Попробуем отойти в сторонку и взглянуть на систему в целом. Посмотрим на структуру любой организации, в том виде, в котором она нарисована на бумаге. Это хорошая модель организации. Что же мы увидим?
Иногда ИТ-службы на ней нет вовсе, хотя какие-то компьютеры в любой организации присутствуют. Чаще ИТ-служба все же есть. Но обратите внимание на ее месторасположение: как правило, в правом углу, где-то между АХО и «безопасниками». В лучшем случае на втором ярусе, подчиняясь совету директоров или исполнительному/генеральному директору. А зачастую ярусом ниже. Что из этого следует? Очень многое. Что такое организационная система? Это люди и связи между ними. Схемы рисуют люди. И рисуют они их так, как видят связи, вольно или невольно отражая в них реальность. Если на такой схеме стоит подпись генерального директора, она в большой степени отражает то, как вся система в целом воспринимает свои части-подразделения.
К сожалению (или к счастью?), системы устроены таким образом, что в них нет и не может быть двух частей, занимающих в иерархии одно положение. Всегда есть кто-то старший, более важный, более значимый для системы. И кто-то менее значимый, с точки зрения системы. Очень может быть, что без этого «менее важного» подразделения система погибнет, как человек без какой-нибудь селезенки. Но, так же, как человек ее не замечает, пока она не заболит, система не считает такое подразделение критически важным.
Когда мы изображаем систему, мы отражаем существующую иерархию, помещая более важные подразделения на верхний уровень. А внутри уровня мы помещаем более значимые подразделения левее, а менее значимые правее. Если на схеме вашей организации вам посчастливилось (или не посчастливилось) оказаться слева — система считает ваше подразделение самым важным. Все остальные поддерживают вас и служат вам. Так уж получилось, что ИТ-подразделение лично я там, слева, не замечал. Вообще любопытно наблюдать, как трансформировались структурные схемы предприятий за последние 30 лет. Плавно перекочевали слева направо: плановый отдел, который всегда был главным продолжением министерства на предприятии, производственный отдел, отдел главного механика и отдел главного энергетика. Экономика дрейфовала от власти производителя к власти потребителя, и вслед за этим налево дрейфовали коммерческая служба и маркетинг. От фондов и распределения страна переходила к рынку, и вслед за этим налево двинулась финансовая служба.
«Я оглядел пустую захламлённую комнату с обломками диковинных моделей и обрывками безграмотных чертежей, пошевелил носком ботинка валявшуюся у входа папку со смазанным грифом "Совершенно секретно. Перед прочтением сжечь" и пошёл прочь».
Таким образом, можно выдвинуть достаточно очевидную гипотезу, что благополучные CIO — это те мудрые ребята, которые, сознательно или инстинктивно, нашли «свою организацию», в которой счастливо совпало то, как они видят свое место в организации, с тем, как организация видит их. Стало быть, если мы сможем обнаружить какой-то маркер организации, мы сможем перевести этот процесс из бессознательного в сознательный и понять, подходит ли нам организация, до того, как мы во все это вляпаемся. Рассмотрим такой маркер, как время. Вернее, отношение организации ко времени.
Все организации делятся на три больших типа: те, которые застряли в своем славном прошлом; те, кто твердо стоит обеими ногами в настоящем; те, кто живет в будущем.
Организации, живущие в славном прошлом, — многие «госорганы». Им так и положено, потому что государство всегда несколько отстает от общества, государство — символ стабильности и консерватизма. Да и что бы приключилось, если бы ИТ-директор объяснял, как управлять государством. Как правило (хотя, вероятно, есть и исключения), в таких организациях вовсе нет ИТ-директора. Он называется как-то иначе. ИТ-подразделение на структурной схеме такой организации если и есть, то находится справа внизу. Я бы туда вовсе не совался, даже ближе к пенсии, хотя, вероятно, найдутся айтишники, которые просто хотят спокойно приходить на работу к 9:00 и уходить в 18:00, чтобы спустя пару минут забыть о своей работе до следующего утра.
Организации, твердо стоящие в настоящем, встречаются во всех отраслях. Как правило, это производственные предприятия сферы B2B. У них сложившийся круг заказчиков, а балом правят, в основном, производственники и финансисты. Встречаются такие организации и в B2C, особенно в нишевых или в попавших в болото застоя. Идеальное прибежище для спасателей, изрядно подуставших спасать. В такой организации можно спокойно подремать, поскольку сделанное единожды используется всю оставшуюся жизнь. Такие организации легко опознаются по их схеме, на которой ИТ-отдел уже присутствует — примерно на второй, если повезет, то и на первой линии, но обычно далеко справа. Слева же и вверху, на главных почетных местах, стоят производственники, финансисты и административный отдел. В последнее время, в связи новыми веяниями, слева встречаются и маркетологи. Как это ни смешно, среди таких «стабильных» встречаются и ИТ-компании. Дополнительным опознавательным знаком служат рекламные слоганы типа «20 (или 120) лет на рынке» и «современная компания».
И, наконец, самые интересные — организации, живущие в будущем. Их отличает мощный драйв, иногда полная разруха в офисе (потому что драйв и некогда), горящие глаза и великие планы. На их структурных схемах, левее некуда, расположен маркетинг, за ним идет ИТ. Или наоборот. Это место, в котором инициативному CIO всегда рады и будут терпеливо выслушивать. Правда, денег в таких организациях зачастую относительно немного, но бывают исключения. Среди них встречаются передовые, крупные и вполне состоятельные компании, плотно связанные с клиентом, например автомобилестроение. Жаль только, что платежеспособных организаций, смотрящих в будущее, все же меньше, чем талантливых CIO.
«Бессмыслица — искать решение, если оно и так есть. Речь идет о том, как поступать с задачей, которая решения не имеет».
Что же делать тому CIO, который хочет быть главным инноватором и бизнес-инструментом и еще не созрел до создания своего бизнеса? Использовать в качестве инструмента организационную схему компании и «вторичные» признаки и выявлять маркер отношения организации ко времени. Не соваться туда, где живут славным прошлым. Менять раз в два–три года организации, живущие настоящим, по возможности выбирая все более крупные. Или примириться с бескормицей и наслаждаться драйвом организаций, живущих в будущем.
Конечно, нет, - сказал лектор и медленно растворился в воздухе"
А. и Б.Стругацкие.
Тема места ИТ-служб под солнцем бизнеса интересует меня отнюдь не своей новизной или оригинальностью. Из конференции в конференцию я слышу о том, что ИТ — это бизнес-инструмент, а CIO — главные инноваторы и двигатели прогресса в организации.
Параллельно (в соседних залах) обычно идут дискуссии о том, как построить диалог ИТ и бизнеса, как заинтересовать бизнес и как продать бизнесу проект. Наряду с этим существует достаточно много CIO, которых данные вопросы, судя по всему, не заботят. Они вполне благополучно и с огромной пользой как для себя, так и для организации, делают свое дело.
Указанная тема заинтересовала меня своей «вечностью». Как специалист по организационным системам, я всегда обращаю внимание на повторяющиеся паттерны, ибо они, как правило, обозначают серьезный системный сбой. Все эти поиски места ИТ-директора в организации продолжаются не первый год и кончаются ничем. Очевидно, дело не в том, как CIO видит свою организацию и свое место в ней. Вопрос в том, как организация видит своего CIO.
Давайте не будем говорить, о чем мы не будем говорить, и будем — о чем будем.
Братья Стругацкие, «Гадкие лебеди»
В психологии давно известна любопытная модель взаимоотношений, треугольник Карпмана. Спасатель–Агрессор–Жертва. Хороший мальчик Петя идет по улице и вдруг видит, как страшная лохматая дворняга с лаем несется за насмерть перепуганным, взъерошенным несчастным котом. Хороший мальчик Петя, видя жертву и агрессора, чувствует в себе пыл спасателя, хватает обломок кирпича, швыряет его в собаку и… правильно, немедленно становится агрессором. С этого все начинается, но этим не заканчивается. Потому что обломок кирпича, перепугав пса, улетает в окно дворницкой. Невинная жертва — дворник — несколько охреневает от такой неожиданности и немедленно становится агрессором. Он выскакивает из дворницкой, хватает за ухо доброго мальчика, отличника, жертву Петю и тащит его к родителям. Возможно, родители что-то слышали о треугольнике Карпмана, и Петя не получит дополнительного физического и/или акустического воздействия. А может, и не слышали. И вот отличник Петя, потирая малиновое ухо, выходит во двор. И что же он видит? Видит он кота, который лакомится сосиской, которую, между прочим, умыкнул из миски собаки, став агрессором и сделав ее жертвой, запустив весь процесс. Обиженный Петя… В общем, поскольку процесс доставляет всем участникам массу эмоций и вторичных выгод, развлекаться они будут долго.
Вам это ничего не напоминает? ИТ-директор не спит ночами, иногда интригует и политиканствует, а иногда лезет в бой «с открытым забралом», чтобы «продать» бизнесу проект, который, по его мнению, до зарезу необходим этому бизнесу. Например, маркетологам. Или HR. Или коммерческой службе. Или вообще, спасает организацию в целом. Так сказать, оптом! Он спасатель, ему не до сантиментов, поэтому действует он весьма агрессивно, несмотря на протесты спасаемых. Побывав спасателем и агрессором, он плавно оказывается в роли жертвы. Жертвы эти бывают нескольких разновидностей. Характеризуются они девизом на щите. Например, «Они ни чего не понимают и ведут бизнес в пропасть». Или — «Там никто ничего не хочет делать», «Не оценили и не заплатили».
Как известно, разорвать этот треугольник можно, только если отказаться участвовать в этой игре и посмотреть на ситуацию со стороны. И части благополучных CIO это удается. Возникает вопрос, каким образом они это делают, и нельзя ли это сакральное умение распространить на остальных.
«— Вот что, — сказал Эдик. — Так нельзя. Мы работаем, как дилетанты. Как авторы любительских писем: „Дорогие учёные. У меня который год в подполе происходит подземный стук. Объясните, пожалуйста, как он происходит“. Система нужна. Где у тебя бумага, Витя? Сейчас мы все распишем…»
Попробуем отойти в сторонку и взглянуть на систему в целом. Посмотрим на структуру любой организации, в том виде, в котором она нарисована на бумаге. Это хорошая модель организации. Что же мы увидим?
Иногда ИТ-службы на ней нет вовсе, хотя какие-то компьютеры в любой организации присутствуют. Чаще ИТ-служба все же есть. Но обратите внимание на ее месторасположение: как правило, в правом углу, где-то между АХО и «безопасниками». В лучшем случае на втором ярусе, подчиняясь совету директоров или исполнительному/генеральному директору. А зачастую ярусом ниже. Что из этого следует? Очень многое. Что такое организационная система? Это люди и связи между ними. Схемы рисуют люди. И рисуют они их так, как видят связи, вольно или невольно отражая в них реальность. Если на такой схеме стоит подпись генерального директора, она в большой степени отражает то, как вся система в целом воспринимает свои части-подразделения.
К сожалению (или к счастью?), системы устроены таким образом, что в них нет и не может быть двух частей, занимающих в иерархии одно положение. Всегда есть кто-то старший, более важный, более значимый для системы. И кто-то менее значимый, с точки зрения системы. Очень может быть, что без этого «менее важного» подразделения система погибнет, как человек без какой-нибудь селезенки. Но, так же, как человек ее не замечает, пока она не заболит, система не считает такое подразделение критически важным.
Когда мы изображаем систему, мы отражаем существующую иерархию, помещая более важные подразделения на верхний уровень. А внутри уровня мы помещаем более значимые подразделения левее, а менее значимые правее. Если на схеме вашей организации вам посчастливилось (или не посчастливилось) оказаться слева — система считает ваше подразделение самым важным. Все остальные поддерживают вас и служат вам. Так уж получилось, что ИТ-подразделение лично я там, слева, не замечал. Вообще любопытно наблюдать, как трансформировались структурные схемы предприятий за последние 30 лет. Плавно перекочевали слева направо: плановый отдел, который всегда был главным продолжением министерства на предприятии, производственный отдел, отдел главного механика и отдел главного энергетика. Экономика дрейфовала от власти производителя к власти потребителя, и вслед за этим налево дрейфовали коммерческая служба и маркетинг. От фондов и распределения страна переходила к рынку, и вслед за этим налево двинулась финансовая служба.
«Я оглядел пустую захламлённую комнату с обломками диковинных моделей и обрывками безграмотных чертежей, пошевелил носком ботинка валявшуюся у входа папку со смазанным грифом "Совершенно секретно. Перед прочтением сжечь" и пошёл прочь».
Таким образом, можно выдвинуть достаточно очевидную гипотезу, что благополучные CIO — это те мудрые ребята, которые, сознательно или инстинктивно, нашли «свою организацию», в которой счастливо совпало то, как они видят свое место в организации, с тем, как организация видит их. Стало быть, если мы сможем обнаружить какой-то маркер организации, мы сможем перевести этот процесс из бессознательного в сознательный и понять, подходит ли нам организация, до того, как мы во все это вляпаемся. Рассмотрим такой маркер, как время. Вернее, отношение организации ко времени.
Все организации делятся на три больших типа: те, которые застряли в своем славном прошлом; те, кто твердо стоит обеими ногами в настоящем; те, кто живет в будущем.
Организации, живущие в славном прошлом, — многие «госорганы». Им так и положено, потому что государство всегда несколько отстает от общества, государство — символ стабильности и консерватизма. Да и что бы приключилось, если бы ИТ-директор объяснял, как управлять государством. Как правило (хотя, вероятно, есть и исключения), в таких организациях вовсе нет ИТ-директора. Он называется как-то иначе. ИТ-подразделение на структурной схеме такой организации если и есть, то находится справа внизу. Я бы туда вовсе не совался, даже ближе к пенсии, хотя, вероятно, найдутся айтишники, которые просто хотят спокойно приходить на работу к 9:00 и уходить в 18:00, чтобы спустя пару минут забыть о своей работе до следующего утра.
Организации, твердо стоящие в настоящем, встречаются во всех отраслях. Как правило, это производственные предприятия сферы B2B. У них сложившийся круг заказчиков, а балом правят, в основном, производственники и финансисты. Встречаются такие организации и в B2C, особенно в нишевых или в попавших в болото застоя. Идеальное прибежище для спасателей, изрядно подуставших спасать. В такой организации можно спокойно подремать, поскольку сделанное единожды используется всю оставшуюся жизнь. Такие организации легко опознаются по их схеме, на которой ИТ-отдел уже присутствует — примерно на второй, если повезет, то и на первой линии, но обычно далеко справа. Слева же и вверху, на главных почетных местах, стоят производственники, финансисты и административный отдел. В последнее время, в связи новыми веяниями, слева встречаются и маркетологи. Как это ни смешно, среди таких «стабильных» встречаются и ИТ-компании. Дополнительным опознавательным знаком служат рекламные слоганы типа «20 (или 120) лет на рынке» и «современная компания».
И, наконец, самые интересные — организации, живущие в будущем. Их отличает мощный драйв, иногда полная разруха в офисе (потому что драйв и некогда), горящие глаза и великие планы. На их структурных схемах, левее некуда, расположен маркетинг, за ним идет ИТ. Или наоборот. Это место, в котором инициативному CIO всегда рады и будут терпеливо выслушивать. Правда, денег в таких организациях зачастую относительно немного, но бывают исключения. Среди них встречаются передовые, крупные и вполне состоятельные компании, плотно связанные с клиентом, например автомобилестроение. Жаль только, что платежеспособных организаций, смотрящих в будущее, все же меньше, чем талантливых CIO.
«Бессмыслица — искать решение, если оно и так есть. Речь идет о том, как поступать с задачей, которая решения не имеет».
Что же делать тому CIO, который хочет быть главным инноватором и бизнес-инструментом и еще не созрел до создания своего бизнеса? Использовать в качестве инструмента организационную схему компании и «вторичные» признаки и выявлять маркер отношения организации ко времени. Не соваться туда, где живут славным прошлым. Менять раз в два–три года организации, живущие настоящим, по возможности выбирая все более крупные. Или примириться с бескормицей и наслаждаться драйвом организаций, живущих в будущем.
Опубликовано 29.07.2012
Об авторах
