IT ManagerИТ в бизнесеУправление

ROI не существует

Анатолий Тенцер | 04.06.2012

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

ROI не существует

Лично у меня есть четыреста сравнительно честных способов отъема денег!
О. Бендер

Раз пишем о know how, то давайте поговорим о том, как оценивать успешность ИТ-проекта. Впрочем, «не ИТ» проектов это касается в той же мере. В классическом «доказательном» менеджменте необходимо, чтобы проект принес какие-то результаты, которые можно было бы посчитать или пощупать.


С точки зрения исполнителей – лучшие критерии – это фактически выполненный объем работ. К сожалению, отчитаться о результатах проекта в терминах: «успешно потрачено 3 млн. долларов» сейчас вряд ли кому позволят, приходится показывать что-то более конкретное. Например: «установлено 342 рабочих места», «обучено 568 сотрудников». Это уже лучше, но все равно как-то непонятно, то ли хорошо, что рабочие места установили, то ли напрасно всё это затевалось.

Полное спокойствие может дать человеку только страховой полис.
О. Бендер
И появился на арене универсальный показатель оценки вложений во что угодно, под названием Return Of Investment. На самом деле, чего проще, считаем, сколько потратили, потом считаем, сколько сэкономили (или заработали), вычитаем одно из другого – и получаем иди дебет (и успешный проект), или кредит (и кому надо - по шапке). Всё по честному и никакого субъективизма.
В связи с этим стало модным по каждому проекту ROI считать и соответствующему руководству предъявлять. У каждой мало-мальски приличной фирмы поставщика есть расчет, что их решение окупается в ХХХ месяцев и куча примеров внедрений, где примерно так всё и произошло. В теории все стало совсем хорошо. А на практике? И тут опытный менеджер проектов (особенно, если он еще и не внешний внедренец, а по окончании проекта в той же организации продолжает работать) замечает, что руководство на его расчеты ROI реагирует как-то странно, вроде бы как не верит. Открою секрет – и правда не верит. Чтобы понять, почему, давайте представим себя в том самом кабинете, в кресле генерального директора.

Паниковский не обязан всему верить, Шура!
М.С. Паниковский.

Допустим, что в фирме внедрялся CRM-проект. И за время его внедрения продажи выросли на 20%. Что, в пересчете на возврат средств от проекта дает окупаемость, например, в один год. Что и рассказывает руководству довольный проектом ИТ-директор. Всё бы хорошо, но вот беда – за двадцать минут до него в том же кабинете начальник рекламного отдела рассказывал, что новая рекламная кампания дала прирост продаж в …20%. А за сорок минут – начальник отдела сбыта докладывал о новой системе мотивации продажников, что дало прирост (сюрприз) 20%. А еще за 20 минут до начальника отдела сбыта прислал отчет, в котором написано, что рост рынка за тот же период составил 25%. Думаю, что читатель уже понял, что в любой фирме одновременно идет множество проектов, которые пересекаются по результатам и, разумеется, каждый из менеджеров проектов полагает, что общий результат достигнут за счет его усилий. Да и внешние условия на месте не стоят. Естественно, что бедный генеральный, будучи не в силах ни доказать каждому, что его проект не так успешен, как кажется, ни принять все результаты (тогда рост продаж должен был бы составить 200%), ни поделить, кто на самом деле сколько внес, начинает реагировать «странно». Вроде и не спорит, но и искомых выводов из «доказанного» ROI не делает и поощрять «победителей» не хочет. Или спорит, успешно доказывая, что RIO вовсе не такой, как хотелось бы.

Если говорить «по науке», то дело в том, что при анализе ROI рассматривается доходность по сравнению с «альтернативным сценарием». Беда в том, что альтернативный сценарий – всегда выдуманный, узнать, что было бы, если бы всё было так же, кроме именно данного проекта невозможно – и расчет ROI из строгой научной дисциплины превращается в набор предположений, которые можно принять, а можно и не принять. И эти предположения влияют на ROI гораздо сильнее, чем реальная результативность проекта.

Девушки любят молодых длинноногих и политически грамотных!
О. Бендер

Логичный вопрос: а как же тогда оценить проект? Что может выступать критерием его успешности или не успешности? По моему опыту, действительно работающий критерий только один: ощущение успешности проекта у лица, его оценивающего. А уж что у него это ощущение создает – должен выяснить менеджер проекта и данное ощущение обеспечить. Это может быть и соответствие заранее оговоренной формальной модели окупаемости и наличие позитивных откликов пользователей и осознание «крутости» и много другое. Но, не поняв, как руководитель будет оценивать результаты проекта – затевать проект попросту рискованно. Потому что при любом исходе – проект почти наверняка будет обречен на провал и отрицательную оценку.

Заседание продолжается, господа присяжные заседатели!
О. Бендер

Что же теперь, ROI не считать? А вот и нет, считать и обязательно. Во-первых это задает финансовые рамки проекта и какие-то показатели, на которые он должен выйти. А во-вторых – никто никогда прямо не признается, что оценил проект субъективно. Субъективная оценка послужит базисом для принятия посчитанного по проекту ROI.

Об авторах

Анатолий Тенцер

Анатолий Тенцер

Директор по развитию ЗАО "Катрен"

Мероприятия

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория

24.10.2018
Как построить маршруты торговых представителей и увеличить продажи на 15-20%?

Москва, Москва, Ленинградский проспект, 39, строение 14, офис 203-204, Центр логистики.

26.10.2018
Цифровая трансформация для Руководителей и Собственников бизнеса

Москва, Озерковская наб. 26, отель «АКВАМАРИН» (М. Новокузнецкая, Третьяковская), конференц-зал «ЭМЕРАЛЬД» (1 этаж)