IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Совершенствование бизнес-процессов. Конвейер или муравейник?

Марина Аншина | 04.07.2011

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Совершенствование бизнес-процессов. Конвейер или муравейник?

Не залезаю ли я в ту область, в которую, по мнению руководства, слишком часто и безо всяких оснований суют свой нос ИТ-специалисты? «Руки прочь от наших бизнес-процессов! — говорят сотрудники компаний тем, кто пытается в процессе автоматизации наставлять их на путь истинный. — Мы сами лучше знаем, как нам вести свой бизнес!».

Но беда (или радость?) в том, что автоматизация неразрывно связана с самими бизнес-процессами. Мало того, они, как инь и янь, зависят одно от другого. С одной стороны, в ходе автоматизации необходимо менять бизнес-процессы. Иначе автоматизация окажется неэффективной. С другой стороны,  с помощью автоматизации бизнес-процессы могут быть организованы совершенно по-другому. Поэтому весьма глупо, выкинув силы, время и деньги на автоматизацию, не насладиться в полной мере ее плодами.

Итак, пусть я и замахнулась на святое, говорить мы с вами будем о бизнес-процессах и их автоматизации.

Конвейер

Что такое конвейер? Это строгая регламентация бизнес-процесса, организация его по принципу технологического процесса.
Тот, кто придумает и воплотит совершенные бизнес-процессы, перевернет мир: по крайней мере, мир современного бизнеса. Поэтому настолько популярны разные интересные теории их устройства: CPI Деминга, TQM, бережливое производство и управление (Lean Production and Management), «Шесть Сигм». Эти теории начали расцветать после второй мировой войны, когда мир выходил из глубокого послевоенного кризиса. Они, так или иначе, связаны с Японией, которая являлась чудом экономического подъема — если не по рождению, то по смыслу. Эти теории доказали свою успешность в США и европейских странах. В Россию, в связи с ее историческими особенностями, эти теории пришли или, скорее, приходят существенно позднее. И, как всякие теории, они являются инструментом, зависящим от целей его использования и от того, как его применяют. Ни один инструмент не являются ни панацеей, ни лекарством от всех болезней, ни «серебряной пулей», ни ружьем, одним залпом убивающим всех зайцев. Со времен второй мировой войны бизнес существенно изменился, и появилось много новых теорий, которые пока еще в Россию не пришли.

Большинство вышеперечисленных теорий основаны на строгой регламентации бизнес-процессов, на их повторяемости и выполнении регламентов. Они рассматривают процесс как последовательность действий, в которой работник выполняет четко определенные операции максимально эффективно. Каждый может узнать в таком подходе конвейер, основанный на идеях Тейлора, впервые примененный, если не ошибаюсь, Фордом, и доказавший свою эффективность в процессе сборки автомобилей. Однако можно ли всегда приравнивать бизнес-процесс к технологическому процессу типа упомянутой сборки? Совершенно очевидно, что конвейер хорошо работает тогда, когда нужно достичь одинакового результата при одинаковых условиях. То есть в стабильной и устойчивой бизнес-среде конвейер вполне мог бы работать эффективно. Но современный бизнес как раз не обладает этими свойствами. Выигрывает тот, кто гибче. Побеждает тот, кто лучше сумел приспособиться. Как-то не очень вяжется конвейер с подобными задачами.

Еще одно соображение против конвейера forever. Форд как-то сказал: «Зачем мне весь человек, когда все, что мне надо от него — это пара рук?». Весьма спорное утверждение для нашего времени. Не лучше ли заменить руки человека машиной? Тем более что сейчас это практически всегда можно сделать. А от работника взять не только руки, а именно то, что его от машины отличает: разум и чувства. То, что позволяет добиваться выдающихся результатов, быстро и правильно реагировать на изменения окружающего мира и выходить победителем из трудных ситуаций.

Помимо этого современный образованный и думающий человек плохо себя чувствует в компании–конвейере, не вписывается в нее. Он всегда будет для нее  помехой, источником ошибок и проблем. И при этом самые его сильные стороны не будут востребованы, а как раз будут самыми вредными. Не складывается…

Стиль руководства, который борется со всем остальным, что есть в человеке помимо рук, получил название терминаторский менеджмент. Увы, он много где еще процветает.

Муравейник

Что такое муравейник? Определяем,  чего хотим достичь (результат—– effectiveness),  какой путь достижения цели «хороший» —  параметры эффективности (деньги, время, привлечение сотрудников - efficiency), каковы правила игры —- ограничения (чего делать нельзя).
Современные теории бизнеса все больше очеловечиваются. Ощутив ущербность механистических конвейерных теорий, ученые и аналитики все чаще вспоминают, что любая компания состоит из людей, для изучения которых механика мало подходит. В поисках лучшей модели для коллективной работы они обратили внимание на братьев наших меньших, на эффективные и высоко организованные сообщества муравьев, термитов, пчел. Легко догадаться, что отдельный муравей вряд ли умнее человека. Общеизвестно, что муравейник достигает таких высот взаимодействия (или, по-модному, синергии), каких редко когда компаниям удается достигнуть (правильнее было бы сказать — никогда еще не удавалось).  Если бы люди научились объединяться так, как муравьи, мы бы получили небывалые результаты и жили в совершенно другом мире.

Муравьи научились объединять усилия тысяч и даже миллионов особей на достижение одной цели — процветания семьи. При этом муравьи не теряют своей индивидуальности, каждый выполняет определенные функции, соответствующие его особенностям. Но при необходимости, например при внешней угрозе, они быстро перестаиваются.  Муравьи смогли достичь вершин организации. Как бы подсмотреть, как им это удалось?

Ведь в современном динамичном мире, когда изменения касаются востребованных товаров и услуг, рынков сбыта и клиентской базы, способов ведения бизнеса,  точек размещения предприятий, организационной структуры, архитектуры предприятия, очень важно научиться использовать эти изменения себе во благо. Только компании, способные рассматривать изменения не как досадную помеху, с которой надо всеми силами бороться, а как источник заманчивых возможностей, смогут достичь расцвета. Только те компании, которые перестанут рассматривать работника как пару рук, к которой по недоразумению приложены душа и ум, смогут это сделать. Ведь приспособляемость является важным свойством человеческой натуры. Однако этим качеством люди обладают в разной мере. Поэтому так необходимо придумать оптимальные методы их объединения для достижения поставленных перед компанией задач. Необходимо развивать коллективный разум (КР) компании — способности группы находить решения задач более эффективные, чем лучшее индивидуальное решение в этой группе. Необходимо увеличивать коэффициент сотрудничества (КС) компании — потенциал объединения интеллектуальных способностей участников групповых отношений.
А теперь давайте поговорим про ИТ.

Роль ИТ в конвейере

Не дать отклониться от регламента.
Что такое автоматизация для «конвейера»? Она тут просто незаменима. Ведь многие бизнес-процессы очень сложны, и даже если разработан хороший регламент, трудно представить, что все работники смогут его запомнить назубок и правильно применить. А смена работника каждый раз будет сопровождаться серьезными проблемами. В этой ситуации автоматизированная система играет роль поводыря, не давая работникам отклониться от намеченного курса. Шаг вправо, шаг влево — расстрел. Именно по такому принципу построены системы класса ERP, что, несомненно, является их огромным преимуществом, но в то же время и очевидным недостатком.  В России с ее привычкой размышлять, а не выполнять команды бездумно, такие системы приживаются с трудом.

Я вовсе не хочу сказать, что системы¬–«поводыри» совсем себя изжили. Во-первых, они главенствуют и будут продолжать царить в АСУ ТП, где необходимо строго выполнять производственные инструкции. Во-вторых, всегда можно выделить отдельные функции и операции, которые относительно стабильны. Например, сдача регламентированной отчетности.

Однако не стоит забывать, что любая система имеет область своего использования. Попытка заставить ее выполнять несвойственные функции подрывает надежность и увеличивает риск ее неработоспособности. Любая «классическая» система изменчива настолько, насколько широка была фантазия разработчиков. То есть какие варианты использования и настройки параметров в нее были заложены, те и удастся безболезненно использовать. Я употребляю термин «классическая» для систем, которые путем настроек определенных параметров становятся готовыми к использованию (т.е. нечто близкое к Off the shelf).  В противовес «классическим» все большее распространение получают «платформенные системы», которые представляют собой конструкторы для быстрой сборки программных приложений в той или иной функциональной области. Четкой границы между классическими и платформенными приложениями не существует. Про любую современную систему  можно сказать, что она либо более классическая,  либо более платформенная. Например, SAP более классическая, а «1С» — более платформенная. Понятно, что там, где нужна гибкость, предпочтительнее  более платформенная система, а использование классической может привести ко многим бедам и затратам. Платформенные системы — это, скорее, гиды, которые в зависимости от интересов компании ведут работников-«путешественников» к намеченной цели.

Роль ИТ в муравейнике

Не дать бизнес-процессам развалиться — важнейшая роль. Нервная система современного бизнеса. Средство коллективной работы и источник информации.
Однако только платформенных решений для компании-муравейника мало. В муравейнике необычайно важно научиться передавать информацию моментально, чтобы работники могли координировать свои действия. Муравьи используют для этого две системы: пищевую и сигнальную. У людей есть информационные технологии.

Все мы видим, насколько кардинально расширяются возможности обмена информацией, как быстро растет количество средств связи и взаимодействия людей. У нас появились сотовые телефоны и другие мобильные устройства, видеоконференцсвязь. Но далеко не все компании потрудились снабдить этими возможностями своих сотрудников. И даже если их используют, то к таким способам взаимодействия допускают ограниченное число лиц — руководство, по оргструктуре сверху до определенного уровня. Но все дело в том, что такие методы хорошо работают в компании-конвейере, но плохо — в муравейнике. Там информация должна распространяться снизу вверх, а не проходить через верхушки предприятия. И действительно, насколько это эффективнее! Ведь информацию получают первыми чаще всего именно рядовые сотрудники. В теории управления услугами один из парадоксов заключается в том, что офис-менеджер, приемщик или менеджер Help Desk, то есть тот, кто является лицом компании для ее клиентов, — обычно наименее хорошо оплачиваемая, наименее уважаемая и наименее допущенная к информационной кормушке должность. Хорошо, что все большую популярность приобретают системы CRM, которые предоставляют доступ к информации о клиенте и этим сотрудникам. Да и то, зачастую многие данные от них закрывают. А уж возможность принимать самостоятельные решения точно отбирают. Сколько клиентов компании теряют на этом!

Всем тем, кто боится дать рядовым сотрудникам даже толику самостоятельности и доступ к средствам связи и к информации, я хочу привести два соображения. Во-первых, напомню закон Спенсера:
1.    Каждый может принять правильное решение, располагая достаточной информацией.
2.    Хороший руководитель способен принять решение, располагая недостаточной информацией.
3.    Идеальный руководитель может принять решение, не зная абсолютно ничего.

Наделите своих сотрудников достоверной, наглядной и оперативной информацией, четко определите цели, дайте возможность самостоятельно принимать решения, постройте надежные каналы связи, и компания расцветет.

Во-вторых, опять можно привести в пример муравьев. У них информация передается между всеми, а не блуждает по иерархической структуре. Поэтому, чтоб стать компанией-муравейником, необходимо следующее.

Во первых: строить архитектуру предприятия для передачи информации снизу на все уровни оргструктуры, а не для доведения ее до сотрудников сверху.
Во вторых: запрещать доступ к информации только тогда, когда это необходимо для защиты предприятия.
В третьих: для автоматизации быстро изменяющихся функциональных областей использовать платформенные приложения вместо классических.

В четвертых: использовать все приемлемые для компании современные средства связи и методы доступа к информации для всех, включая рядовых сотрудников.

Как пример к последнему пункту — социальные сети. Они объединяют огромное количество работников предприятий и потенциальных клиентов. Большинство российских компаний сопротивляются использованию Facebook и «Одноклассников» своими сотрудниками. Их руководители еще не разглядели огромные возможности социальных сетей в создании коллективного разума и увеличении коэффициента сотрудничества своих компаний. Возможно, дело в том, что бороться «против» часто намного проще, чем бороться «за». Многие руководители полагают, что их сотрудники — прирожденные лентяи, и только тем и заняты, чтобы увильнуть от работы. На этом строится компания-конвейер и, соответственно, методы ее автоматизации.

Однако естественное желание здорового человека — работать и приносить пользу. Не лучше ли помочь ему в этом, и построить компанию-муравейник?

==============================
Пример

В нашей компании всходит первый росток новых подходов к использованию ИТ. Это интернет-клуб для взаимодействия нас, клиентов, использующих один из наших брендов, и партнеров и дистрибуторов, которые этот бренд продают. Признаюсь, что мы в создании таких клубов не пионеры – подобное есть у некоторых известных иностранных шинных холдингов. Однако, надеюсь, наш клуб будет удобнее для посетителей и эффективнее в продвижении нашей продукции. Мы стараемся заложить в эту систему максимальную гибкость, чтобы сделать клуб живой и развивающейся площадкой для общения всех заинтересованных лиц.
==============================
Об авторах

Марина Аншина

Марина Аншина

Председатель Комитета по стандартам Российского Союза ИТ-директоров.
Руководила службой ИТ, подразделениями ПО и системного администрирования в ряде российских и иностранных предприятий, работала руководителем проектов, ведущим программистом и системным администратором в России и в США.
Автор книги «Технология создания распределенных систем» (совместно с А. Цимбалом), «Питер», 2003 г., переводчик книги «CORBA 3» «Малип», 2002 г., технический редактор книги «Основы CORBA» «Малип», 1999 г.
Автор и преподаватель курсов «Strategic Information Management» (Школа Бизнеса МГУ), «Корпоративная Архитектура» (программа МВА для CIO в Школе ИТ-менеджмента), «Реинжиниринг бизнес-процессов» (программа МВА в АНХ при Правительстве РФ), разработка стратегии ИТ (ТМКонсалт) и других.
Автор множества статей по тематикам стратегии ИТ и архитектуры предприятия, оценки эффективности ИТ и управления проектами ИТ, технологии CORBA.
В 2004 г. прошла стажировку по теме «Стандарты в области ИТ» по программе SABIT Министерства Торговли США.
Имеет диплом с отличием Российско – бельгийской программы EMBA (2008 г.), международный сертификат по управлению проектами GAPPS (2008), сертификаты MCSE и MCDBA.

Мероприятия

22.11.2018
Передача Audio, Video и KVM по IP: решения, опыт, истории успеха

Казань, пр. Фатыха Амирхана, 1A, комплекс «Казанская Ривьера».

30.11.2018
«Спутниковые данные программы «Коперникус»: новые возможности для инноваций»

Санкт-Петербург, КВЦ «Экспофорум» (Санкт-Петербург, Петербургское шоссе, 64/1, зал B3-B5)

07.12.2018
ИТ в Ритейле

Конгресс-центр «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ»