УправлениеИТ в бизнесе

Проектная кухня ИТ директора

Кирилл Алифанов | 08.09.2010

Проектная кухня ИТ директора

Как управлять интернациональными командами? Я, русский CIO, веду проект на английском заводе, принадлежащем японской автомобильной корпорации, и отвечаю на вопросы подрядчика из Индии, объясняя техническое задание, созданное проектной командой, состоящей из англичан, японцев, французов и русских.«Однако странная это штука — глобализация!» — подумалось мне однажды. Мысль была навеяна следующим: я, русский CIO, веду проект на английском заводе, принадлежащем японской автомобильной корпорации, и отвечаю на вопросы подрядчика из Индии, объясняя техническое задание, созданное проектной командой, состоящей из англичан, японцев, французов и русских.

Откровенно признаться, мысли на эту тему посещали меня неоднократно в течение нескольких лет моей жизни, связанных с работой в области информационных технологий в международных компаниях. Пытаясь разобраться с национальными особенностями, я вывел для себя определенную последовательность действий и ряд правил, позволяющих успешно реализовать проект или решить сложную задачу с вовлечением сотрудников из разных стран.

Сразу хочу сделать две ремарки. Первое: данные правила являются лишь приложением к устоявшимся нормам и принципам проектной или операционной деятельности. Т.е. основные правила управления проектной командой или персоналом будут работать лишь эффективнее, если применять их с учетом национальных особенностей. На эту тему написано достаточно много исследований и книг, мои же наблюдения носят чисто прикладной характер. Однако, их применимость к жизни подтверждена не одним успешным проектом по созданию и внедрению ряда крупных информационных систем с проектной командой в составе 30-60 человек, представителями 5-6 разных культур, стран и континентов. Второе: данная статья не несет призывов, направленных на возбуждение национальной, расовой или религиозной вражды, а все эмоции или чувства, появившиеся у читателей во время и после прочтения, остаются на их совести. Статья направлена на улучшение понимания между коллегами из разных стран для более эффективного взаимодействия в области проектного управления и экономического взаимодействия.

Общие правила

Анализ культурных особенностей, приведенный ниже, достаточно краток. Я лишь постарался выделить основные национальные черты и риски, которые могут существенно  повлиять на управление проектной командой.
Итак, прежде всего, необходимо понять, что какими бы хорошими ни были у вас отношения с коллегами из-за рубежа, зачастую ваши поступки им, а их — вам обоюдно непонятны — по той простой причине, что культурно-исторические пласты у нас кардинально отличаются. Поэтому первая рекомендация: как можно чаще поясняйте ваши действия, озвучивайте мотивировку принятия тех или иных решений осведомляйтесь у коллег, понимают ли они вас, и расспрашивайте их о мотивах поступков. На самом же деле, как мне кажется, в основе всех поступков лежат общечеловеческие инстинкты и побуждения (привет пирамиде г-на Маслоу), приправленные различными национальными соусами.

Английская подливка

Англичане, на мой взгляд, самые приспособленные для проектной и командной работы люди из всех, с кем мне приходилось работать. А все потому, что основные их национальные черты — вежливость, консерватизм, законопослушность и излишняя регламентированность (не в таких масштабах, как у японцев, но все же). Наверняка многие коллеги отмечали, какое количество стандартов ИТ-индустрии создано в Великобритании. У них все просто: есть регламент — работаем, нет регламента — пишем регламент (закон) и по нему работаем. Порой регламенты и правила корнями уходят так далеко в прошлое, что историю их создания никто не помнит, но все так и работают по процессу.
По мере рассказа об английской специфике мне в голову приходят сначала одни плюсы: англичане очень редко опаздывают на митинги, чаще предпочитая приходить заранее, сами по себе они люди честные, сторонящиеся подковерных игр и интриг (хотя очень глубоко в этом деле разбирающиеся), чрезвычайно сдержанные и, конечно, очень ценящие тонкий юмор.

Однако у каждой медали всегда есть две стороны. Англичане сами всегда признаются, что крайне не любят неловких положений и ситуаций (а кто их любит-то?), но у англичан это принимает крайние формы. Так, например, получив приглашение на важный митинг (совещание), англичане в ответ отправляют встречное приглашение на «премитинг» (предварительное совещание) — чтобы прояснить, какие вопросы будут обсуждаться, и нет ли в них подводных камней. Тут еще надо отметить, что перед «премитингом» может быть еще один митинг, где обсуждение будет проходить в узком кругу. В общем, часто бывает так, что у руководителей–англичан весь день митинги, а после окончания рабочего дня они работают. Также к сложностям работы с представителями Туманного Альбиона хочу отнести их самомнение — остатки имперских замашек, когда на жителей других стран они смотрят свысока, остались, но англичане настолько вежливы, что сразу это заметить будет трудно.

Англичане очень трудолюбивы. За 1,5 года плотной работы с ними у меня сложилось впечатление, что больше работы они любят только пиво, футбол и постоять в очереди (это такое национальное хобби — следствие страсти к порядку и дисциплине).
Ну а для того, чтобы добиться чего-то от англичан, советую использовать максимальные формы вежливости, благодарности и учтивости из серии «Не соблаговолит ли многоуважаемый Джин…», и тогда вы существенно сможете продвинуться на пути эффективного управления англичанами в составе проектной команды.

Японский соус

Существенное влияние на культурные и национальные особенности японцев оказала география: попробуйте пожить в маленькой коробочке, где на счету каждый клочок земли. В связи с этим у них много сходного с островитянами-англичанами, но есть и отличия. Специфика заключается в том, что взаимоотношения, основанные на сословности как в бизнесе, так и в социальной жизни, у японцев — в отличие от других стран — начали меняться лишь в последние 10-15 лет.

Для начала расскажу очень характерную для работы с японцами историю. Одна американская корпорация, производящая ИТ-оборудование, решила произвести некоторые детали в Японии, и в спецификации установила необходимый уровень качества — 3 бракованные детали на 10 000 изделий. Выполненный заказ сопровождало письмо следующего содержания: «Уважаемые господа! Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Америке. Но мы включили в каждые 10 000 деталей три бракованные детали и завернули их отдельно. Надеемся, вам понравится».

Самое сложное в общении с японцами, несмотря на их нацеленность на работу, и работу по правилам, на унифицированные во всем и везде процессы — понять, что именно они от тебя хотят. Следующее, не менее сложное, — сделать так, чтобы они поняли тебя, причем поняли правильно. Квинтэссенцией запутанности предыдущих предложений является слово «ёросику». Оно означает примерно следующее: «Вы поняли, что я хочу сделать. Я понял, что Вы поняли, что я хочу сделать. А потому я полностью полагаюсь на Вас и рассчитываю, что Вы сами доведете это дело до конца именно так, как я хотел бы это сделать. И я благодарю вас за то, что Вы поняли меня и согласились взять на себя труд выполнить мое желание». И все это в четырех слогах! Можете теперь понять, как сложно специфицировать техническое задание и в принципе общаться с японцем? Нет, пока не сделаете это хотя бы один раз, понять не сможете.

Есть еще одна важная деталь — в стране сакуры и самураев помимо того, что не любят прямых вопросов и ответов, очень не любят говорить «Нет». И когда представитель страны восходящего солнца во время разговора периодически положительно кивает головой и приговаривает «Хай, хай…» — это вовсе не значит, что он с вами согласен: он просто демонстрирует активное слушание. И когда я, по неопытности, на следующий день послал все оговоренное на встрече в письменном виде на согласование, ответ меня сильно удивил: согласием там не и пахло! Японцы потом говорили, что удивились еще больше.

    Ключевые понятия, которыми надо овладеть, если вы хотите, что бы на проекте японец не только не мешал, но и приносил пользу:
•    Эффективность. Японцы не любят пустой болтовни. «Мяукающая кошка мышь не поймает» — ключевая поговорка в этом деле. Необходимо предоставить самую суть информации, с конкретным описанием того, что вы от них хотите.
•    Статусность и иерархия. Японский директор — это почти полубог, и он никогда в жизни не отнесется серьезно к письму рядового сотрудника.
•    Правила. Все действия должны быть регламентированы и описаны самым подробным способом: алгоритм должен быть подобен программе действий для робота. Я лично читал инструкцию 15-го века о том, как следует ходить в туалет, и что там следует и не следует делать. Заключительным пунктом было «…не разговаривать, не веселиться!».

Отдельно хочу предупредить, что согласование вопросов с японцами происходит очень долго. Рекомендую закладывать эти сроки в проектные планы с запасом. Причем, для согласования необходимо учесть, что документ или предложение пройдет через множество рук, несколько раз вернется на дополнительное согласование, но таким образом финальное решение будет практически предрешено.
Ну и самое главное: все японцы убеждены, что иностранцам их не понять, а вот японцы способны изучить иностранцев — надо только хорошо потрудиться.

Французские приправы

    За время моего общения в рабочей и неформальной обстановке с коллегами из других стран никогда я не встречал такого единодушия, как при обсуждении взаимоотношений с французами. Что характерно, отношение в бизнесе к ним почти у всех одно — негативное. Чем же заслужили «лягушатники» такое к себе отношение?

    Французы — одна из старейших наций в Европе, с богатыми культурными традициями и принципами. Может быть, именно поэтому все и отмечают их весьма ярко выраженный снобизм и высокомерие. Французы, как, впрочем, и англичане, абсолютно убеждены в собственном превосходстве над всеми остальными народами. В этом и заключается их особый шарм.  Остальных они не презирают, но жалеют. При работе в проектной команде это выражается в том, что все говорящие не по-французски, или по-французски, но с акцентом, явно заслуживают снисходительного отношения.

Нельзя сказать, что за все существование Франции ее народ жил всегда сыто и довольно (ну стали бы вы есть лягушек и улиток, если бы была альтернатива в виде мяса или хлеба?), поэтому мне совсем не понятно, откуда у французов появились столь ярко выраженные необязательность и некая расслабленность. К примеру, на моей памяти есть несколько случаев, когда центральные команды, обслуживающие завод, с которыми в SLA была прописана поддержка 24×7?365, решали инциденты с максимальной степенью важности по несколько часов только потому, что у них был обед. И все тут. Точка. Эта проблема решалась через вышестоящее руководство, но помогало лишь на время. Сюда же можно отнести трату рабочего времени на личные дела (еще одна проблема для менеджера, у которого в команде есть французы).

Но, с другой стороны, не могу не отметить пару важных черт любителей лягушек и ценителей вин, которые положительно влияют на успешность реализации проекта. Они очень приветливы и вежливы, но никогда не скажут правды вам в лицо, они изящно отстаивают свою точку зрения, свою позицию, но не склонны к торгу. Навыки коммуникации, как один из важных факторов взаимодействия как внутри команды, так и с представителями заказчика, у французов очень хорошо развиты: разговор начинают быстро и непринужденно, к тому же скорость речи у них одна из самых быстрых в мире. Для французов огромное значение имеет образование, общий уровень знаний, эрудиция — этим они также представляют существенную ценность для проектной команды.
    
Индийские специи

Никто так широко не известен в ИТ-кругах, как наши предприимчивые друзья из Индии. И сколько уже написано статей, обзоров, сравнений между аутсорсингом в Индию или, к примеру, фрилансерам и программистам из стран бывшего СНГ. Сложно определить, кто лучше, если не рассматривать стоимость как основной фактор: тут индусам почти нет равных. Однако если у вас нет выбора (как у меня в свое время), и программируют или оказывают вам ИТ-поддержку индусы, попробую предостеречь от тех проблем, с которыми столкнулся в свое время.

Не хочу, что бы меня считали шовинистом, и прежде, чем рассказывать об индусах, подчеркну, что у каждого народа свои сильные и слабые стороны. И характерной особенностью того, что Индия относительно не так давно вступила в процесс глобализации, по моему скромному мнению, является демонстрация отлично развитых исполнительских навыков, и недостаток навыков, связанных с постановкой и оценкой задач и решений. Так же существенно страдает долгосрочное и обобщенное видение ситуации. Что же нивелирует риски, описанные выше? Конечно же, стоимость предоставляемых услуг. И, к сожалению для CIO, последнему очень редко удается доказать руководству, что выбор такого подрядчика для аутсорсинга call-центра или для создания каких-то систем далеко не всегда оправдан. Однако в защиту любителей карри и болливудских сериалов можно сказать, что уровень качества оказываемых услуг и широта компетенций постоянно повышаются.
Но, предположим, в прошлой жизни вы сильно грешили, и в качестве кары все-таки работаете с индусами… Как поставить задачу, что бы она была выполнена точно и в срок? Пример из жизни: однажды, общаясь с очередном специалистом из Бомбея, я попросил прислать мне код программы, чтобы быстро разобраться в нем самому (на тот момент я занимался внедрением программного продукта одной немецкой компании с трехбуквенным названием). Через пару часов я вспомнил, что ничего до сих пор не получил, и легонько пнул индуса — где информация-то? И тут мне пришло письмо от него. Размер насторожил сразу: 8 Мбайт. Я напрягся, потому что писали мы не новую операционную систему, а просто отчет. Открыв вордовский файл в ожидании увидеть код, я обнаружил яркий пример индийской смекалки. Видимо, индус работал недавно, и либо не знал волшебных комбинаций Ctrl+C и Ctrl+V, либо понял меня неправильно: вместо копирования кода в виде текста он каждый блок, влезавший на экран, копировал в буфер обмена с помощью прекрасной кнопки Print Screen, потом нажимал Page Down и снова Print Screen — чтобы в вордовском документе я увидел картинки кода. Поначалу я даже подумал об индусе с уважением, предположив, что таким образом он решил защитить свой код от изменений. Но оправившись от удивления, еле-еле потом удержался от смеха: уточнив у индуса, зачем он это сделал, я понял, что тот по-другому просто не умел. В общем, основным решением сложностей в работе с индийскими коллегами у меня стало качественно и подробно написанное техническое задание. Важно отметить: разработкой ТЗ занимались сами индусы, так как я всегда поручал на основе моего объяснения написать ТЗ, после чего правил его (в 99% случаев). Но после введения вышеописанной процедуры результативность выполнения задач резко выросла, причем без переделок и с соблюдением временных рамок.

***
В заключение хочу сказать, что представителям каждой из перечисленных выше стран с нами — русскими — работать вовсе не проще. Уверен, что если бы подобный обзор писал кто-то из зарубежных коллег, они так же смогли бы классифицировать достаточно как плюсов, так и минусов подобного межкультурного взаимодействия. Не знаю, конечен ли процесс глобализации, выведет ли он человечество на новую ступень эволюции или нет, но мне бы хотелось только одного: что бы совместная работа с коллегами из разных стран рассматривалась не как борьба, а как эффективное сотрудничество, приносящее пользу каждому участнику процесса. По крайней мере, когда я принял для себя данную стратегию, работать с иностранными коллегами стало проще, а сама проектная деятельность перестала напоминать строительство очередной Вавилонской башни.

Кирилл Алифанов, ИТ-Директор, ОАО "Атомэнергомаш"

Об авторах

Кирилл Алифанов

Кирилл Алифанов

Член правления SPB CIO Club. ИТ-директор "Уралкалия"


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Мысли вслух

Десять лет назад мы говорили о будущем цифры и управления с Пеккой Вильякайненом - технологическим предпринимателем и опытным инноватором. То будущее, о котором мы говорили тогда, наступило. День за днем, со скоростью времени.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

ТехноКлуб «Дефицит чипов: как выжить в новой реальности?»
Зеленоград, конгресс-центр ОЭЗ «Технополис Москва»
Бесплатно
04.08.2021
10:30
У лояльных хмурый день светлей.
ОНЛАЙН
09.08.2021 — 10.08.2021
19:00
Международная конференция по информационной безопасности ZeroNights
Санкт-Петербург, Кожевенная линия, 40, «Севкабель Порт»
3 490 руб
25.08.2021
09:00–23:00
Конференция «Кадровый ЭДО: цифровизация на практике»
Москва, отель Метрополь, Театральный проезд, 2
25.08.2021
09:30–17:00