IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Ошибки целеполагания в ИТ

| 04.12.2009

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Эйфория, вызванная бурным ростом зарплат ИТ-специалистов и ИТ-бюджетов, закончилась. Разгоряченный рынок окатили ледяным душем кризиса. Думаю, вовремя. И если мы не хотим повторения, то это должно нас научить жить по-другому. И именно сейчас есть возможность и даже необходимость извлечь уроки из ошибок.

Экономисты рассуждают, что мир изменится после выхода из кризиса, что будут пересмотрены многие экономические постулаты, действовавшие до сих пор. Не берусь судить об экономике, но считаю крайне важным концептуальное изменение работы ИТ-подразделений.

Взгляд изнутри

Во многих случаях, руководствуясь своим взглядом на ИТ, как на затратную сферу с непонятной структурой затрат и сомнительной отдачей, бизнес сократил расходы на ИТ гораздо более, чем то объективно требовалось. Я хочу поразмышлять о причинах такого отношения к ИТ, причем, не ссылаясь на обстоятельства и не кивая в сторону бизнес-заказчиков, а критически взглянув на свою работу.
Для поиска первопричины отлично подходит известный метод «5 Whys». Первый «срез» мы сделали, ответив, почему бизнес сокращает расходы на ИТ. Ответ на второй вопрос цепочки («Почему бизнес относится к ИТ, как к малопонятному источнику затрат?») я для себя нашел в книге Терри Уайта «Чего хочет бизнес от ИТ: стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров».Основная идея этой книги: ИТ-подразделения делают не то, что ждет от них бизнес. Это не значит, что они что-то плохо делают, просто... не то, что от них ждут. Именно это я бы принял, как ответ и как основу для третьего «среза». Почему же ИТ-подразделения делают не то, что от них ждут заказчики? Что же мы, ИТ-специалисты, делаем не так? Любая деятельность должна начинаться с формулирования цели и именно в этот момент многие из нас совершают ошибку. Отсутствующая или неверно поставленная цель способна свести «на нет» любые результаты самой продуктивной деятельности. Подтверждения этому предположению я находил в частных беседах как со своими коллегами по ИТ, так и с бизнес-руководителями.
Итак, нам хватило трех итераций, чтобы найти объект, заслуживающий анализа: целеполагание. Попробуем классифицировать ошибки, возникающие на этом этапе, их причины и, конечно, способы исправления. Достаточно тесно типы ошибок связаны с уровнем зрелости как ИТ-подразделения, так и компании в целом, но эти связи, разумеется, не являются строгими и однозначными, а значит — ИТ-менеджер может обнаружить в своей деятельности сразу несколько видов ошибок.

Отсутствие целей

Как ни печально, деятельность без цели не так редка в ИТ-подразделениях. Это наиболее типично для малого бизнеса и небольшого ИТ-подразделения и происходит, когда в компании принято выполнение прямых указаний бизнес-руководства, в том числе через голову ИТ-менеджера. В такой ситуации даже не приходится говорить об эффективном использовании ИТ-ресурсов, оптимальном управлении ими.



Врезка
Из классики:
«– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.
– Мне все равно… – сказала Алиса.
– Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.
– … только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.
– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот.
– Нужно только достаточно долго идти.
Льюис Кэрролл «Приключения Алисы в стране чудес»



Ресурсы используются директивно, да и не всегда по назначению, а значит, и планирование деятельности отсутствует, и управление невозможно ввиду отсутствия единого центра управляющих воздействий. ИТ-специалисты живут исключительно сегодняшним днем, а бизнес относится к ним как низкоквалифицированному и легкозаменяемому ресурсу. И с подобным отношением невозможно надеяться быть нужным, важным и востребованным звеном в работе предприятия...

Что делать?
ИТ-менеджер должен бороться с поручениями «через голову», чтобы вернуть управляемость ИТ-подразделению. Поручения бизнес-заказчиков необходимо совместно с ними переформулировать из плоскости «что сделать» в  плоскость «что нужно получить в результате». Тем самым появится обозначенная цель, и можно будет предложить оптимальное ее достижение с учетом имеющихся в распоряжении ресурсов. Попытка подобной перестройки взаимоотношений может встретить сопротивление со стороны бизнеса, привыкшего самостоятельно управлять всеми своими ресурсами, поэтому искусство ИТ-руководителя должно проявиться и в умении доказать, что, понимая цель, он достигнет ее более эффективно.



Пример
С отсутствием целей в подразделении ИТ я столкнулся, когда в начале своей карьеры работал в относительно небольшой торговой компании. Вместе с несколькими моими коллегами, с которыми мы составляли отдел ИТ, я хотя и числился программистом, но фактически был «эникейщиком» и занимался всем, что касалось компьютеров. Мы все занимались всем: программировали, администрировали сеть и базы данных, устанавливали ПО и т. п. Это приводило к тому, что некоторые дела делались дважды, а другие не делались вовсе. Стоит ли говорить, что всерьез наш отдел никто не воспринимал, качество работы не выдерживало никакой критики, да и текучка, в результате, была большая. Ситуация изменилась только когда новый начальник отдела ИТ начал систематизировать нашу деятельность и формализовать взаимодействие нашего подразделения с пользователями



Технологии ради технологий


Врезка
Из классики:
Характера он был больше молчаливого, чем разговорчивого; имел даже благородное побуждение к просвещению, то есть чтению книг, содержанием которых не затруднялся: ему было совершенно все равно, похождение ли влюбленного героя, просто букварь или молитвенник, – он все читал с равным вниманием; если бы ему подвернули химию, он и от нее бы не отказался. Ему нравилось не то, о чем читал он, но больше самое чтение, или, лучше сказать, процесс самого чтения, что вот де из букв вечно выходит какое нибудь слово, которое иной раз черт знает что и значит.»
Н.В. Гоголь. «Мертвые души»



Пожалуй, это наиболее часто встречающаяся ошибка. ИТ-специалисты увлекаются серверами, инфраструктурой, программированием, внедряют аппаратные и программные новинки, улучшают показатели быстродействия, пропускной способности, следуют «лучшим практикам», но на вопрос, а зачем все это, звучат ответы о надежности, качестве, передовом опыте. Общеизвестно, что цель должна быть за рамками деятельности, но мы видим, что это правило весьма часто забывается как рядовыми ИТ-специалистами, так и их руководителями.
Питер Друкер в 1999 г., критикуя ИТ-индустрию в целом, предсказывал смену концепций и грядущую информационную революцию, которая переместит ИТ-специалистов на роль «актеров второго плана», поскольку они не способны предоставлять информацию. Бизнес ставит в вину ИТ-специалистам зацикленность на технологиях, что приводит к потере буквы «И» из аббревиатуры ИТ. Но как может ИТ-специалист предоставлять информацию, если дальше данных он не пытается взглянуть?
Инновации, совершенствование инфраструктуры, оптимизация — все это необходимо, но не ради достижения технологических эффектов, поскольку бизнес «гигагерцы с гигабайтами» интересуют крайне слабо, а ради того, чему технологии служат.

Что делать?
Как это не тяжело, нужно найти в себе силы оторвать взгляд от технологий, постараться увидеть цель за пределами ИТ-подразделения. Работать не на себя, не ради повышения своей значимости в своих же глазах, и уж тем более не ради удовлетворения своего любопытства, а свести свою деятельность к достижению бизнес-целей предприятия. Необходимо вникать в нужды бизнеса и учиться смотреть на технологии с точки зрения их применения для решения задач, стоящих перед бизнесом. При таком подходе внедрение ERP-системы становится средством повышения скорости принятия и качества управленческих решений, а виртуализация перестает быть просто модной и интересной технологией и превращается в средство повышения уровня доступности ИТ-сервисов и снижения издержек. Очевидно, что деятельность и решения для достижения таких целей могут серьезно отличаться от деятельности ради самих технологий.

Цели не согласованы с бизнесом


Врезка
Из классики:

Поклажа бы для них казалась и легка:
Да Лебедь рвется в облака,
Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.
Кто виноват из них, кто прав, – судить не нам;
Да только воз и ныне там.»
И.А. Крылов «Лебедь, Щука и Рак»




При достаточно высоком уровне зрелости взаимоотношений ИТ и бизнеса, руководитель ИТ-подразделения видит цели за пределами ИТ, на стороне бизнеса, и именно в следовании этим целям выстраивает деятельность своего подразделения. Но здесь может возникнуть опасность того, что бизнес-цель, к которой стремится ИТ-руководитель, бизнесу не нужна. Такое происходит, когда бизнес не видит вклада ИТ в бизнес-результат и, как следствие, не посвящает ИТ-руководителя в свои стратегические планы. ИТ потенциально готовы стать партнером бизнесу, но потенциал этот не используется. В результате взгляд уже оторван от технологий, но не направлен в одну сторону с бизнесом.

Что делать?
Пожалуй, исправить эту ситуацию — самый серьезный, а иногда самый сложный шаг из перечисленных, поскольку ИТ-руководителю необходимо переходить  на качественно новый уровень, менять отношение к самому себе и к бизнесу, учится понимать нужды бизнеса и мыслить его категориями. С другой стороны, нужно убеждать бизнес, доказывать ему, что информационные технологии могут быть полноценным ресурсом, полноправным партнером в реализации стратегии предприятия. И сложность процесса именно в необходимости ломать стереотипы.

Разобравшись с ошибками целеполагания, нужно не забыть и о качестве целей, которые мы ставим перед собой, подразделением, сотрудниками. О качестве целеполагания можно говорить много, но в рамках данной статьи я буду краток. Свои цели нужно проверять, как минимум, по широко известному методу SMART: они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, своевременными. Это помогает как в планировании деятельности, так и в контроле движения к цели.
Вместо заключения хотелось бы сказать, что кризисы неизбежны, таковы уж законы развития, но, изменив свой подход к работе, задумавшись о том, для чего мы ее выполняем, мы имеем все шансы не только избежать необдуманных сокращений бюджетов, но и стать одной из движущих сил, которые будут помогать преодолевать кризисы. У информационных технологий есть все шансы стать незаменимыми в любой экономической ситуации.

Дмитрий Кузнецов, начальник отдела информатизации ГК "РусБизнесАвто"

Мероприятия

02.10.2018 — 03.10.2018
Открытая конференция для бизнеса и ИТ «ACCELERATE»

Москва, Краснопресненская набережная, 14 Экспоцентр

02.10.2018
Практики построения современного трейдинга

Москва, Арарат Парк Хаятт, зал Саргсян

04.10.2018 — 05.10.2018
БИТ Санкт-Петербург 2018

Санкт-Петербург, проспект Медиков, дом 3, Конгресс-центр «ЛПМ»

06.10.2018 — 07.10.2018
CIO Congress «Болдинская осень

Нижний Новгород, Пансионат Морозовский