УправлениеИТ в бизнесе

Аутсорсинг ИТ для больших компаний: вчера, сегодня, завтра

Дмитрий Бессольцев | 20.07.2017

Аутсорсинг ИТ для больших компаний: вчера, сегодня, завтра

Современный высокотехнологичный аутсорсинг — интересная и выгодная модель ИТ-обслуживания для крупных и средних компаний. Но лишь в случае, если конкретные услуги отражают реальные потребности рынка
Принято считать, что крупные предприятия — государственные и коммерческие — гораздо реже и неохотнее, чем средние, передают ИТ на аутсорсинг. Это было правдой вчера, а сегодня для многих из них стало пережитком прошлого. И подобное изменение — зарождающийся и очень долгосрочный тренд российского ИТ-рынка.

Госкорпорации и госкомпании России, особенно сырьевые, часто продолжают придерживаться старых моделей работы — дочерняя компания-интегратор или инсорсинг плюс капля аутсорсинга (ИТ-аудиты, непрофильные проекты). Это резко контрастирует с крупными коммерческими структурами, не менее половины которых активно покупает и использует ИТ по схеме аутсорсинга. И данный показатель продолжает расти. Например, в нашей клиентской базе число запросов на ИТ-аутсорсинг от крупных компаний ежегодно увеличивается на 20%. Клиенты хотят отдать на внешнее обслуживание поддержку инфраструктурных сервисов, бизнес-приложений и пользователей. Такие контракты наиболее привычны для международных компаний, работающих и в России (до 90% ИТ-функций передается внешним поставщикам). Но хотя ИТ-аутсорсинг и желанная модель для многих крупных предприятий, есть рифы, о которые легко разбиться при переходе.

Сразу два рифа: слишком быстро и без страховки

Разворот в сторону ИТ-аутсорсинга в крупной компании плохо заканчивается в двух случаях: переход идет слишком быстро — скажем, бизнес ставит цель отдать на аутсорсинг техническую поддержку пользователей в течение года. В то же время у компании нет ни страховки, ни базы для тщательного планирования процесса, в том числе в виде объективных данных о количестве и характере запросов, звонков, выездов, реально выполняемом SLA и проценте «выпадений» из него. О том, в каком состоянии находятся и как работают ИС и сервисы. Приведу конкретный пример.

Международная производственная компания решила отказаться от собственного штата ИТ и перейти на аутсорсинг от одного подрядчика во всех регионах присутствия. Причем по всему миру. За год. В течение первых четырех месяцев перехода время решения инцидентов в работе критичных систем компании (CRM, ERP и др.) увеличилось в 5 раз. Число сбоев в инфраструктуре, вызвавших остановку целых подразделений, — в 1,8 раза. Удовлетворенность бизнеса ИТ-обслуживанием рухнула. В следующие четыре месяца эти показатели упали еще ниже...

Почему так произошло? В ходе быстрого и плохо спланированного перехода безвозвратно потерялся ценный контекст поддержки ИС, инфраструктуры, критичных производственных сервисов. То есть приемы, практики, не задокументированные знания о специфике работы ИТ на каждом участке. Глобальный аутсорсер, казалось бы, имевший опыт похожих проектов, не смог подхватить и удержать уровень обслуживания и сохранить хотя бы близкий к прежнему уровень поддержки более 50 тысяч пользователей. Переход на ИТ-аутсорсинг сорвался. Бизнес понес потери, глобальная ИТ-аутсорсинговая компания — тоже. Недовольными остались все.
Как предотвратить: сначала база, потом «специфика»

Для того чтобы избежать такой ситуации, компании нужно было:

Заложить на переход 3–5 лет, разделив работу на этапы длиной в год. Начать переход с этапа «ноль», то есть с комплексного ИТ-аудита, чтобы точно понять, как построена и в каком состоянии находится инфраструктура («снять baseline»). И сделать это до заключения контракта на ИТ-аутсорсинг. Таким образом, все стороны могли ясно понять, какой объем работы компания возлагает на исполнителя и какие обязательства берет на себя исполнитель. И сколько это стоит с учетом реального состояния инфраструктуры (в ресурсах, во времени и деньгах).

Передавать ИТ на аутсорсинг строго последовательно, а не «по щелчку». Выделяя пилотные зоны (отдельные подразделения, отдельные ИС) и четко разделяя сервисы по уровням. Сначала базовые — оборудование, ОС, гипервизор, каналы связи. Потом — инфраструктурные сервисы (служба каталогов, корпоративная почта, резервное копирование). В самом конце — специализированные: CRM, учетные, производственные системы. На передачу «базы» следовало заложить минимум год. На стабилизацию поддержки базовых сервисов и передачу инфраструктуры — еще полтора. Следующие 2,5 года ушли бы на стабилизацию инфраструктуры и качественную приемку специализированных сервисов.

Постоянно поддерживать уровень сервиса при переходе на аутсорсинг. Во многом благодаря сохранению и правильной передаче контекста поддержки. Благодаря тому, что значительная часть информации документируется(на это есть время!).И конечно, тому, что команды поддержки часто переходят в штат ауторсера — на период передачи дел или на постоянной основе. Это мощный инструмент сохранения знаний и умений при смене модели ИТ-обслуживания.

Как удержать: нужна страховка

Есть еще одна тонкость, о которой часто забывают: компания, переходящая на аутсорсинг, продолжает жить своей жизнью и меняться — у нее появляются новые системы и сервисы (по запросам финансового департамента, департамента продаж, службы по работе с клиентами). Открываются и закрываются филиалы в разных регионах, начинаются и заканчиваются слияния и поглощения, она подпадает под новые требования регуляторов.

Постепенно это приводит к тому, что информация, собранная при комплексном (входном) ИТ-аудите, к концу первого года устаревает на 20–30%. А при переходе ИТ-аутсорсеру и компании важно не разово, а постоянно опираться на актуальную информацию о состоянии ИС и на объективные данные об их «здоровье». Но как обеспечить актуализацию, причем без значительных затрат ресурсов? Здесь нужно правильно выбрать инструментарий, способный обеспечить крупную организацию полностью готовой, всегда актуальной и понятной ИТ и бизнесу информацией.

Ее может давать стандартная, правильно настроенная система мониторинга (от HP, Microsoft и т. д.) или современный «робот-аудитор», созданный на основе стека Open Source-продуктов и элементов искусственного интеллекта. Его отличие от стандартных систем мониторинга в том, что период первоначального накопления данных у него минимален (1–4 недели), а выдача готовых рекомендаций о том, как работает каждый участок инфраструктуры, как ведет себя каждый объект мониторинга (сервер, БД), что происходит с ИТ в каждом регионе и макрорегионе — начинается через 3–4 дня после включения «робота» в работу. В связке с ним действуют эксперты. Проводя более глубокий анализ потоков данных, они определяют тренды и предлагают эффективные варианты решения выявленных ИТ-проблем.

Что еще, помимо последовательного и поэтапного перехода на ИТ-аутсорсинг со страховкой в виде объективных данных востребовано сегодня крупными компаниями? Аутсорсинг узких и дорогих компетенций (поддержка нагруженных систем, СУБД, свободного ПО). Аутсорсинг ключевых, но непрофильных для заказчика бизнес-функций (вендорская техподдержка российского ПО), аутсорсинг ИТ в гибридной инфраструктуре (например, автоматический анализ и сайзинг ресурсов в IaaS, позволяющий приобретать ровно столько ресурсов, сколько необходимо компании, не переплачивая).

Такой хорошо осмысленный, комплексный подход, из которого крупная компания без труда можно вычленить и использовать нужные ей части — основа для новой модели ИТ-аутсорсинга.
Давайте подробнее разберем ее компоненты.
Компетенции, опыт и инструменты

Сегодня средним и крупным компаниям остро не хватает компетенций в ИТ, особенно новых и редких (поддержка российских ОС, СУБД) — несмотря на то, что у них есть собственная или внешняя ИТ-служба. Но эта служба, по сути, поддерживает инфраструктуру на уровне эксплуатации. Часто она перегружена, использует только базовые ИТ-процессы (управление инцидентами, запросами), закрывает только 1-ю и 2-ю линию поддержки. Но у нее много трудностей с запросами экспертного уровня (3-я линия), связанных с глубоким знанием ПО, восстановлением работы критических ИТ-сервисов (здесь нужна накопленная за несколько лет и проанализированная информация), а также с оптимизацией и восстановлением производительности «тяжелых» бизнес-приложений (СЭД, ERP 1C, CRM).

Дефицит ИТ-компетенций неизбежно создает все большие риски для бизнеса. К примеру, серьезные ошибки в обслуживании и развитии инфраструктуры ведут к росту сроков решения ИТ-инцидентов и проблем в инфраструктуре, в среднем в 2–4 раза. А также к увеличению числа инцидентов в 3–5 раз и к постоянному росту времени простоев важных бизнес-приложений. Чем больше простаивает ПО, тем ниже продуктивность работы пользователей — ситуация нередко усугубляется и доходит до полной остановки критичных бизнес-процессов (работа с поставщиками и покупателями, сдача финансовой отчетности; продажи и взаимодействие с клиентами). А это прямые убытки. И разочарование топ-менеджеров, которые не понимают системных причин сложившейся ситуации и не могут ее изменить.

Вот почему возможность получить «со стороны» готовые компетенции экспертного уровня, высокоуровневые ИТ-процессы (управление изменениями; управление качеством ИТ-сервиса), инструменты, подходы и опыт в форме, эффективно поддерживающей штатную ИТ-службу, рассматривается многими крупными предприятиями как не столь радикальная альтернатива полному переходу на ИТ-аутсорсинг.

Выгоды данного подхода могут быть весьма значительными при отсутствии серьезных рисков. Например, правильный мониторинг производительности бизнес-приложений может в 3–10 раз сократить сроки решения ИТ-инцидентов и проблем, связанных с производительностью (конкретное значение зависит от серьезности ИТ-проблемы). При этом заказчик не тратит десятки миллионов рублей наугад, пытаясь как-то решить проблему («решили, но не ту»), бизнес-процесс не «встает», сглаживается конфликт между бизнесом и внутренней ИТ-службой («снова ничего не можете»). И не возникает войны между ИТ-отделом и аутсорсером: «чужой» помогает «своим» спокойно решать те задачи, которые раньше вообще не удавалось решить.

При таком подходе любая ИТ-проблема выявляется сразу и очень точно, рассчитывается как время, так и оптимальная стоимость ее закрытия. В основном, благодаря мониторингу производительности важнейших компонентов инфраструктуры, экспертному анализу данных мониторинга, прогнозированию использования аппаратных ресурсов, постоянным рекомендациям по оптимизации производительности бизнес-приложений, поддержке в актуальном состоянии данных по инвентаризации ПО, «железа» и прочего.

Ключевые, но непрофильные бизнес-функции

Импортозамещение в ИТ резко повысило роль нескольких новых классов продуктов на рынке Enterprise: российские ОС уровня предприятия (от «Базальт СПО»), СУБД (от Postgres Professional) и т.д. Но по данному ПО у ИТ-служб крупных компаний все еще нет достаточной экспертизы. Это одна сторона медали. Вторая связана с тем, что техническая поддержка этих продуктов на 1-й, 2-й линии — непрофильная функция для их разработчиков. Ведь у них в приоритете совсем другие задачи: постоянное развитие продукта и захват большой доли нового рынка. Когда внедрений ПО немного и несколько крупных проектов не приходится выполнять одновременно, 3-я линия разработчика справляется с потоком запросов, блестяще выполняя именно свою, экспертную часть, требующую глубокого знания продукта, а попутно решаязадачи 2-й и даже 1-й линии. Но если инсталляций становится на порядок больше и по каждому проекту идет вал из сотен запросов в месяц, справиться с ними так, чтобы не потерять лояльности пользователей и одновременно продолжать развивать и улучшить само ПО, может только профессиональная служба техподдержки. С компетенциями, методиками, процессами, уже развернутыми в сторону российского ПО.

Отдавая эту работу на аутсорсинг, разработчик получает возможность спокойно заниматься тем, что ему близко — улучшением продукта и действительно сложными запросами. А пользователи знают, что не останутся один на один с возможными проблемами, возникающими при переходе, например, на российскую систему документооборота. И здесь сервисная компания, которая работает в своей системе ServiceDesk, умеет мониторить и контролировать все изменения при переходе, действует в правильных ИТ-процессах, имеет прямой контакт с разработчиками ПО, может и обязана взять на себя эту непрофильную, но важную для разработчика функцию. И качественно поддержать его по всей России, с четким SLA (время реакции/решения), не только на 1-й, но и на 2-й линии.

Для того, чтобы все получилось, ИТ-аутсорсер должен уметь правильно действовать не только в рамках своих ИТ-процессов, но и хорошо работать с российскими вендорами, обеспечивая выполнение SLA по каждой заявке! Если ИТ-аутсорсер отвечает за работу двух линий на «шине» техподдержки (1-я и 2-я), а в шине «сидит» сразу несколько вендоров системообразующих продуктов (ОС, СУБД, СЭД), он должен привыкнуть выступать как арбитр при передаче запросов между вендорами. Ведь пользователям неинтересно, где у них проблемы — с приложением, СУБД или операционной системой. Им интересна работа через «одно окно» и гарантированное решение — за час в критических случаях или в течение дня — в стандартных. Им интересен новый уровень ИТ-обслуживания — с одной точкой входа, единым сервисным контрактом, объединенными компетенциями вендоров и поставщиков ИТ-услуг, с отсутствием «футбола» и четкими решениями проблем.

Анализ и сайзинг ресурсов в IaaS

Крупный и средний бизнес окончательно понял, что гибкость IaaS приносит множество бизнес-выгод. Средние предприятия активно арендуют мощности. Крупные все чаще продают IaaS-провайдеру свои, чтобы потом арендовать их же. При том что цена за «инфраструктуру как сервис» стала намного более разумной, чем несколько лет назад.

При ясном понимании главного преимущества IaaS — эластичности потребления ресурсов — у среднего и крупного бизнеса появляется вопрос: сколько мне на самом деле надо купить у IaaS-провайдера, чтобы все хорошо работало и чтобы минимизировать бюджеты? А не переплачивать за ресурсы, которые не используются на 50–70%. Сколько ресурсов потребуется через три месяца или через год, когда мы откроем новое направление, закроем несколько старых, нерентабельных? Или присоединим конкурентов?

На часть этих вопросов могли бы ответить IaaS-провайдеры, но современные инструменты для анализа достаточности ресурсов в этой модели есть только у крупнейших из них (Microsoftc Windows Azure, AmazoncAWS), и только по базовым сервисам. А у большинства коммерческих облаков и ЦОДов нет системы, которая точно ответит клиентам: сегодня у вас ресурсов на 500 тыс.руб. в месяц, а через год вам будет достаточно на 250 тыс.руб. То есть еще недавно на рынке ИТ-аутсорсинга была совершенно свободна ниша, касающаяся первичного сайзинга ресурсов для компаний, только планирующих IaaS. И вторичного — для тех, кто уже живет по этой модели, но не хочет арендовать то, что не пригодится на практике. Однако в последний год эта ниша начала заполняться решениями.

Например, автоматический непрерывный сайзинг ресурсов в IaaS, реализованный на платформе СЦМК[1] «Аргус», способен дать точные ответы и для новичков в IaaS, и для опытных корпораций и компаний. Объективные данные по нагрузке на всю систему могут показать, что бизнесу не нужно арендовать 800 процессорных ядер, а достаточно четырехсот, так как половина серверов всегда простаивает. Или что вывод собственного call-центра на аутсорсинг изменит потребности инфраструктуры клиента, но не столь значительно, как он думал. И это не может быть весомым аргументом против его выноса за пределы компании.

При условии, что автоматический сайзинг ресурсов в IaaS работает в обе стороны и позволяет учитывать необходимый резерв мощности (на рост, на сезонные всплески или спады потребления) эластичность IaaS с новой услугой действительно становится полной. А компании перестают испытывать разочарование от перехода на эту модель, потому что ей больше не нужно, имея сотни серверов, вручную бороться за поддержание заданного соотношения эффективности и стоимости ресурсов в облаке (что нереально).

Итого

Современный высокотехнологичный аутсорсинг — интересная и выгодная модель ИТ-обслуживания для крупных и средних компаний. Но лишь в случае, если конкретные услуги отражают реальные потребности рынка. А сама модель своевременно меняется вслед за запросами бизнеса.

Стандартная (базовая) часть услуг ИТ-аутсорсинга остается важной. Но без высокотехнологичных дополнений, без партнерства «разработчик — сервисная компания» по схеме аутсорсинга ключевых бизнес-функций она уже не покрывает растущей потребности крупных и средних заказчиков в узких и дорогих компетенциях (российское ПО, разные ИТ-аудиты), в передаче непрофильных функций профессионалам (вендорская техподдержка), в сочетании эффективности и разумной стоимости ресурсов (автоматический сайзинг ресурсов в IaaS). Сервисным ИТ-компаниям, особенно претендующим на первые роли на формирующемся рынке импортонезависимых информационных систем, надо все время двигаться, думать. И на выходе показывать принципиально новую и реально востребованную ценность для современных заказчиков внешнего ИТ-обслуживания. Если этого не делать, ИТ-аутсорсинговые направления, при всей своей перспективности, будут терять имеющихся клиентов и потенциал для новых выгодных контрактов.



[1]          СЦМК —централизованный мониторинг и контроль состояния ИС, реализованный не как техническая система, поставляющая сырые данные, а как высокотехнологичный экспертный сервис, который заблаговременно сообщает о надвигающихся проблемах и выдает оптимальные рекомендации по их устранению прежде, чем они успели нарушить работу множества пользователей или организации в целом.

ALP Group Аутсорсинг ERP-система

Темы:

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 07/2017], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Мысли вслух

Десять лет назад мы говорили о будущем цифры и управления с Пеккой Вильякайненом - технологическим предпринимателем и опытным инноватором. То будущее, о котором мы говорили тогда, наступило. День за днем, со скоростью времени.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

ТехноКлуб «Дефицит чипов: как выжить в новой реальности?»
Зеленоград, конгресс-центр ОЭЗ «Технополис Москва»
Бесплатно
04.08.2021
10:30
У лояльных хмурый день светлей.
ОНЛАЙН
09.08.2021 — 10.08.2021
19:00
Международная конференция по информационной безопасности ZeroNights
Санкт-Петербург, Кожевенная линия, 40, «Севкабель Порт»
3 490 руб
25.08.2021
09:00–23:00
Конференция «Кадровый ЭДО: цифровизация на практике»
Москва, отель Метрополь, Театральный проезд, 2
25.08.2021
09:30–17:00