УправлениеИТ в бизнесе

Главное качество ИТ-директора — способность к коммуникациям

Григорий Рудницкий | 07.02.2018

Главное качество ИТ-директора — способность к коммуникациям

Владимир Соловьев имеет за плечами не только богатый опыт работы ИТ-руководителем, но и обширный бэкграунд преподавательской и научной деятельности, степень доктора экономических наук и звание профессора. Сегодня он возглавляет Департамент анализа данных, принятия решения и финансовых технологий Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, а также преподает в Академии CIO при Союзе ИТ-директоров России. Мы попросили его рассказать о наиболее распространенных ошибках, стереотипах и заблуждениях, которые подстерегают ИТ-директоров на их нелегком карьерном пути.

  img

Несколько лет назад мы встречались с вами на страницах нашего журнала, когда вы работали ИТ-директором Финансового университета. Чем занимаетесь сегодня?

 У нас в университете происходят изменения. Мир меняется, меняемся и мы. Два года назад вместо прежде существовавших кафедр появились департаменты. В каждый департамент было преобразовано несколько кафедр с похожими и взаимодополняющими задачами. Наш, например, создан на базе кафедр, специализирующихся на математике и информационных технологиях, и называется Департаментом анализа данных, принятия решения и финансовых технологий. Это те ключевые компетенции, в которых мы стараемся занимать лидирующее положение, среди наших задач реализация проектов по анализу и обработке данных, машинному обучению, «Интернету вещей» в интересах заказчиков из финансовой отрасли и финтеха и выстраивание образовательного процесса вокруг реальных проектов. Первый год мы готовились, а сейчас у нас и интересных проектов масса, и образование идет по новым рельсам.

А что это за изменения в образовании?

В России математическое образование всегда было очень хорошим и качественным. Но сейчас настал момент, требующий революционных изменений. Сегодня инженеры и экономисты уже не ходят с блокнотами и не делают вычислений на бумаге. Появилось множество инструментов, позволяющих демократизировать вычислительную математику. Поэтому у нас уже с первого курса математика подкреплена компьютерным практикумом. Основная же компетенция нашего департамента носит не учебный, а скорее научно-практический характер. У нас работает чуть больше 150 человек, из которых 50 имеют степень доктора наук, а около 100 являются кандидатами наук. Эти люди, кроме преподавательской деятельности, решают реальные задачи для реальных организаций. Например, мы научились довольно неплохо предсказывать, когда начинаются и заканчиваются тренды на финансовых рынках. Анализируем и неструктурированную информацию, в том числе новости на естественном языке, которые также влияют на финансовые механизмы.

Многие технологии мы пробуем непосредственно на себе. Например, «Интернет вещей», элементы «умного» здания. И экономия электроэнергии не самое главное. У нас в аудиториях размещены видеокамеры, анализируя видеопотоки с которых с помощью моделей машинного обучения, мы контролируем степень вовлеченности студентов в учебный процесс. Данные группируются по факультетам, направлениям подготовки, курсам, группам и т. д.

Вы преподаете не только в Финансовом университете, но и в Академии CIO. Поэтому хотелось бы спросить, какими качествами должен обладать ИТ-руководитель в первую очередь?

Самое главное качество — коммуникации. Нужно ежедневно и ежесекундно заниматься внешними и внутренними коммуникациями. Это работа с заказчиками, с вендорами, со своими сотрудниками. Необходим и технический бэкграунд, конечно, но это вовсе не означает, будто ИТ-директор обязательно должен уметь самостоятельно развернуть любую информационную систему и написать программу на любом языке. ИТ-руководитель – прежде всего, управленец и должен уметь делегировать полномочия. Существует распространенное заблуждение, что никто не решит задачу лучше, чем сам ИТ-директор. Но когда ИТ-директор погружается в несвойственные ему проблемы, он теряет время, которое можно было бы потратить на стратегические вопросы.

Нередко ИТ-директорам приходится заниматься VIP-поддержкой первых лиц компании, то есть топ-менеджеров или акционеров. Я думаю, в службе поддержки, тем не менее, есть люди, способные справляться с этим не хуже. ИТ-директор должен убедить VIP-пользователей, что лучше всего доверить свои проблемы профессионалам в области техподдержки. Мой опыт показывает, что при правильном позиционировании деятельности службы техподдержки VIP-пользователи начинают больше доверять ее сотрудникам. Привилегированным пользователям может помогать руководитель службы техподдержки или его заместитель, но никак не ИТ-директор.

Нового ИТ-директора часто приглашают в компанию, когда требуются радикальные стратегические изменения. Как грамотно приступить к этим изменениям, чтобы не наломать дров?

Я много раз видел ситуацию, когда в компании происходит кардинальный разворот, связанный с приходом нового ИТ-руководителя, который говорит: «Все, перестаем внедрять систему X и начинаем внедрять систему Y». Как правило, это приводит к бурной деятельности, возможно, даже полезной. Но в конечном итоге все выливается в стратегическую ошибку. Самое главное — потратить время (и довольно немалое – если область деятельности организации для ИТ-директора новая, то это может быть и несколько месяцев) на то, чтобы осознать стратегические задачи и сформулировать их. Формулировать лучше в качестве какого-либо документа, необязательно в виде ИТ-стратегии. Конечно, документ должен быть принят всеми сторонами: и самим ИТ-директором, и сотрудниками ИТ-подразделений, и другими топ-менеджерами, и акционерами. Очень важно, чтобы документ был принят нанимателями ИТ-директора как план его дальнейших действий.

Когда такой документ готов, можно наступить уже на следующие «грабли». Ведь все силы брошены на то, чтобы данное решение реализовать, и в итоге можно что-то сломать в существующих процессах. Нужна бимодальность. Часть сотрудников должна следить за тем, чтобы ничего из действующих процессов не нарушалось и не ломалось. Внутри ИТ-службы должна быть сформирована команда, занятая стратегическими проектами (хорошо, если в нее входят и новые в организации люди, и те, кто давно работает, знает организацию изнутри, но при этом готов менять привычный ход жизни). Такая команда будет выводить ИТ-подразделение на создание новой ценности, трансформировать его деятельность, чтобы оно могло работать по-новому, предлагать новые модели работы, новые услуги и т. д.

Какие типичные ошибки подстерегают ИТ-директора в области взаимодействия с внутренним заказчиком, то есть с бизнесом?

Здесь есть две крайности, в которые не стоит попадать. Первое заблуждение состоит в том, что ИТ-директор понимает бизнес-задачи лучше, чем сами бизнес-заказчики, поскольку он знает передовые технологии и их возможности, знаком с проектами в других организациях. Такой ИТ-директор сам проектирует решение и ставит бизнес-заказчика перед фактом, что тот работает неправильно и сейчас он покажет ему как надо. Здесь существует очень большой риск, что такое решение не «взлетит». С другой стороны, бизнес-заказчик может и подмять под себя ИТ-директора. Бывает, что в компании визионером является не ИТ-директор, а финансовый, генеральный, либо директор по продажам. Тогда выстраивается что-то интересное. Но случается, что и сам ИТ-директор видит какие-то перспективы для бизнеса, но не может убедить заказчика в том, что с помощью технологий можно радикально трансформировать процессы. Я сам впадал и в ту и в другую крайность, мне тоже приходилось учиться на ошибках. Главное — больше общаться, обсуждать, стремиться к выстраиванию диалога с бизнесом на равных, где нет правых и неправых, где нет единственного правильного мнения.

Вы сказали о заблуждении, когда ИТ-директор считает, что он знает бизнес-задачи лучше, чем сами представители бизнеса. Но на многих конференциях можно услышать призыв, что именно ИТ-директор и должен обладать такими знаниями, чтобы стать настоящим проводником инноваций в компании.

Одно другому не мешает. Но помимо знания, нужна и ответственность. Допустим, я знаю, как должен работать департамент продаж. Но в случае неудачи вся ответственность будет лежать не на мне, а на директоре по продажам.

На каких решениях, услугах или сервисах ИТ-директор может экономить средства, а на каких этого делать не следует?

Если в компании есть каталог услуг, жить гораздо проще. Бизнес-заказчики в данном случае сами решают, от чего им отказаться. Это должно происходить в формате обсуждения и коммуникаций. Существуют услуги, к которым все привыкли, но сегодня они не по карману. Скажем, раньше всех руководителей возили домой на такси, а теперь им придется ездить на метро. Это можно. Раньше у нас была CRM-система, а сегодня ее не будет. С подобным уже трудно согласиться. В каталоге услуг, где прописана их стоимость, все выглядит предельно ясно и прозрачно. Если мы видим, что корпоративная мобильная телефония обходится в несколько миллионов рублей, от нее спокойно можно отказаться, тем более что сегодня у каждого сотрудника есть телефон с доступным тарифом. Если мы говорим про любой ИТ-сервис, нужно четко сопоставлять выгоду и затраты для бизнеса. Такие вопросы должен решать бюджетный комитет, а не единолично ИТ- или финансовый директор.

 

Сегодня часто говорят о методологиях гибкого управления проектами. Многие организации стремятся освоить их, но не у всех получается. В лучшем случае возникает гибрид Agile и Waterfall, а в худшем — возврат к классическому Waterfall. Почему так происходит и как этого избежать?

 

Здесь все зависит от масштаба организации и ее культуры. Если компания небольшая, новые методологии приживаются легко и дают эффект. Если же речь идет о крупной корпорации, давно существующей, со своей сложившейся проектной практикой, то сломать ее в угоду моде не получается. Многое должно происходить естественным путем. Но в любой, даже самой крупной и консервативной корпорации есть стартап-команды, работающие на переднем крае. Точно так же и в небольшой компании есть подразделения, чья деятельность не предполагает использование модных методологий.

Как избежать типичных ошибок при взаимодействии с подрядчиками и вендорами?

Если мы говорим о поставщиках стандартных сервисов, таких как замена картриджей, здесь важно найти наиболее выгодную цену. Чаще всего это удается сделать новым ИТ-директорам– сами поставщики готовы снижать цену на стандартные сервисы в подобных случаях. Когда речь идет об инновационных проектах, лучше всего ИТ-директору и руководителю ИТ-поставщика стать партнерами, и не ради того, чтобы один продал, а другой купил, а с целью разработки и внедрения лучшего в мире решения для определенной бизнес-задачи.

И последний вопрос. Давайте вспомним деятельность ИТ-директора 10 лет назад и сегодня. Сложнее или проще стало ему работать?

Средства производства демократизируются, поэтому жизнь становится сложнее и интереснее. Раньше у пользователя был дома обычный дисковый телефон. Поэтому он мог спокойно заявить, что его не было дома, когда звонил начальник с работы. Сегодня у всех в кармане смартфон с мобильным Интернетом, электронной почтой, CRM, документооборотом. Простой пользователь вовлечен в интеллектуальную работу круглые сутки. Такая же ситуация и с ИТ-директором. Раньше он строил планы на этот год, на следующий и т. д. В текущем году мы создаем ЦОД, в следующем разместим в нем оборудование, еще через год купим и установим программное обеспечение. Сейчас многое можно получить из облака мгновенно и с минимальными затратами. Появилось больше возможностей для привлечения передовых и недорогих технологий. Но сложнее стало соблюдать уровень сервиса. Если ИТ-директор гарантировал соблюдение SLA своей головой и зарплатой своих подчиненных, то облачный провайдер гарантирует доступность, надежность и безопасность лишь месячной платой за свои услуги. А эти величины несопоставимы с возможными убытками. Платформ теперь больше. Как обеспечить и гарантировать уровень сервиса? Как договориться с бизнесом, чтобы он согласился на представленные гарантии? Вот это и есть самые сложные вопросы, которые появились в облачную эпоху. Но в целом строить свою собственную инфраструктуру уже поздно. 

Горячие темы:

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 01/2018], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Мысли вслух

Их важность «всплыла» именно во время первой волны пандемии, когда оказалось, что часть сотрудников должна получать удаленный доступ к достаточно критичным элементам инфраструктуры организации
К намекам Gartner о том, что пора бы AI перестать тратить и начать зарабатывать, добавляются требования суровой действительности о необходимости быстрой адаптации к изменениям и скорости принятия решений в условиях растущей конкуренции.
Так что же получается, умение через туман будущего увидеть сверкающий маяк желанной цели и показать его другим, чтобы зажечь их сердца и направить их в нужном направлении, – это и есть самый полезный навык, который неподвластен ни времени, ни новым технологиям?

Компании сообщают

Мероприятия