IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Лайфхаки по управлению командой

| 04.07.2018

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Лайфхаки по управлению командой

Цели поставлены, ожидаемые результаты сформулированы, впереди автоматизация пяти самостоятельных и взаимосвязанных между собой функциональных областей, пронизанных единой НСИ. Собрана команда из пятнадцати специалистов разной специализации и квалификации, пять городов России. Результат один на всех. Поехали…

img 

Оксана Колесникова,  руководитель направления консалтинга Филиал  "1С-Рарус"  в  г.Санкт-Петербурге

Когда ты имеешь дело с командой из более чем пяти человек, требуются иные технологии управления для достижения успеха, чем в случае, когда управление «на расстоянии вытянутой руки». Тем более если команда из разных регионов и часть работ (как в любом проекте) выполняются удаленно. Таки время интернет-технологий.

Первое

Разбор по косточкам. Формирование малых рабочих групп. Лидерство. Поскольку у нас несколько функциональных областей и количество человек в команде значительное, целесообразно разделить ее на малые рабочие группы с явным выделением лидера в каждой из групп. После определения количества групп и их состава проводим анализ внутри каждой группы на предмет потенциальной совместимости: гендерной, психологической, профессиональной. Они должны дополнять, именно ДОПОЛНЯТЬ друг друга. Полезно ответить на вопросы: кто они? мужчины? женщины? жаворонки? совы? динамичны? медлительны? дотошны? поверхностны? как переносят дорогу? командировки? Это не значит, что надо выносить специалиста из команды, если в ней собрались методолог-жаворонок и программист-сова, но учитывать это при постановке задач необходимо. Неожиданно высокоэффективной оказалась команда, в которой два консультанта были взаимозаменяемы, при том что один был сова, а другой жаворонок. Команда программистов могла с ними работать по сути в любое время.

Лидер. Им может быть не обязательно ведущий методолог, хотя чаще всего это именно так. Лидер готов взять на себя ответственность за результативность и эффективность малой группы, реализовывать элементы наставничества и поддержки, если в команде есть начинающие специалисты, выполнять функцию намеренного регулярного поиска рисков проекта. И это эволюционный рост будущего руководителя или технического руководителя проекта. Вам такие точно в будущем нужны.

Итак, количество групп известно, их состав сформирован, есть уверенность, что коллеги сработаются, лидер выделен.

Второе

Определение целей в каждой группе. План-график проекта. Анализ ожидаемой результативности, эффективности в группах. С удивлением выяснила, что выдачи всем детального плана-графика, установочного совещания и подробного обсуждения состава работ в каждой из групп недостаточно! Недаром учат нас классики делегирования: донеси информацию семью различными способами. Семь, считаю, конечно, роскошью, но пару раз обязательно, с закреплением по методу «расскажи мне сам». Это ключевой момент. Каждый специалист осознает свое место, свою ответственность, влияние на специалистов внутри малой команды и команды проекта в целом, а также принимает, что у него в ресурсах вся команда, включая ТРП и РП. Этим этапом пренебрегать нельзя, именно в этой работе вы можете получить ценную информацию о рисках проекта (сроки реализации работ, трудозатраты, недостающие компетенции, опасения специалистов). Этот этап отрабатываем не с позиции «я ставлю задачу», а с позиции «давайте вместе оценим достижимость и вытащим риски».

Третье

Контроль. Регулярный. Контролируем: ход работ, соблюдение сроков, достижимость результатов, настрой команды в целом и каждого ее члена, ситуацию в малых группах и даже влияние командировок/внеурочных работ на семью. Все это позволит своевременно выявить риск и поработать над его снижением. Какие формы контроля кажутся мне эффективными:

1.   Еженедельные регулярные совещания всей проектной команды (не более двух часов, лучше не более часа). Малые группы рассказывают о выполненных и выполняемых работах, достижимости ожидаемого результата (опережение, отставание, изменения), о сложностях, с которыми столкнулись, и как решали. Решаются вопросы, связанные со взаимодействием малых групп между собой и вопросы, требующие включения ТРП и РП. Собирая пятнадцать человек на совещание нужно:

a. Жесткие правила работы на встрече:

i.       отсутствие гаджетов, в руках только листочек и ручка;

ii.       все за одним столом, удаленные специалисты – в ноутбуке;

iii.      правило одного микрофона;

iv.      начало и окончание вовремя;

v.      возможность ввести жесткие правила;

vi.      тайминг.

b. Состав вопросов для освящения каждой группой.

c. Нормативное время каждой группе.

d. Предварительная подготовка к совещанию каждого участника.

2.   Ежедневные регулярные совещания в малых группах (не более тридцати минут, лучше пятнадцати минут) по управлению спринтами (жестко фиксированные и небольшие по времени задачи (на один-два дня) в случае, если в таком детальном контроле есть потребность. Предлагаю пользоваться этой технологией, когда появляются пусть даже низкие по степени вероятности риски срыва сроков или недостижения результата в целом или его части. Рисунок в форме солнышка помогает. В центре рисуем цель, к ней набор спринтов (лучики) и прорабатываем каждый спринт с его зависимостью, приоритетностью, участниками, ресурсами, проблемами реализации. Далее каждый день утром проверка «солнышка». Хорошо, если этот метод контроля осуществляет лидер в группе, а руководитель проекта пассивный участник. Тогда это будут решения группы и успех тоже будет у группы, это мотивирует на дальнейшую успешную работу.

3.   Регулярное (раз в два-три дня) короткое общение с каждым из членов команды на тему «привет, как дела? чем живешь? как настроение?». Ловим вербалику и невербалику. Демонстрируем знание его успехов, хвалим (лучше при всех) и поддерживаем в сложной ситуации. Специалисты это очень высоко ценят. Ищем риски в изменении уровня мотивации членов команды на результат. В случае ошибок в работе, халатного отношения, пассивной позиции в отношении сложностей, возникших у коллег в команде, непрофессионализма в явном виде спокойным и твердым тоном даем обратную связь. Специалист должен знать свои точки роста. Останавливаем защитную позицию, если она присутствует.  Это позволяет поддерживать нужный уровень мотивации на успех.

4.   Ежемесячные (можно раз в две недели) неформальные встречи команды «без погон». Мафия, активити, крокодил, боулинг, походы на природу – все это возможность ощутить риски внутри команды в человеческих отношениях, противодействиях и скрытых конфликтах, а также отличная возможность повысить мотивацию команды на общий успех. Если чувствуем – конфликт, выходим на классическое управление конфликтами: разговор с каждой стороной в отдельности, понимание ситуации, оценка рисков для проекта, выработка проекта решения выхода из конфликта, продажа проекта сторонам, наблюдение за результатом в течение двух-трех недель в зависимости от сложности, глубины конфликта и его влияния на совместный успех в проекте.

5.   Регулярное общение в мессенджерах в рамках созданных профессиональных групп. В проектной команде может быть образовано более десяти различных групп/чатов: малые группы, группа программистов, группа по НСИ, группа менеджмента проекта и т. д. Желательно, чтобы во всех участвовал руководитель проекта, пусть не всегда активно, а в роли наблюдателя. Наблюдаем за характером переписки, настроением, словами, тоном, орфографией.  Бывает, что требуется остановить переписку, перевести во встречу или, наоборот, официальную переписку. Выявляются конфликты, нецелесообразные действия членов команды и системные проблемы в команде проекта. Так удалось однажды выяснить проблемы с неоптимальным процессом обновления тестовой базы, поскольку по количеству фраз «выйдите из базы» и «можно заходить» за день и временному интервалу между ними суммарное время неэффективной работы команды переваливало за половину рабочего дня.

Четвертое

Внятно связываем цели проекта, ожидаемые результаты с бонусами каждого члена команды. Каждый специалист должен понимать, что будет с его финансовым поощрением, если он достигает целей, а команда – нет, и наоборот. Что будет, если и он, и команда достигают результата и если ни он, ни команда результата не достигают. Это не единственная, но для большинства членов команды  ощутимая мотивация.

И… Будьте лидером для своей команды. Демонстрируйте уверенность в успехе, ругайте, поощряйте, показывайте живые и настоящие эмоции, сохраняйте позитив, шутите, принимайте нетривиальные и непростые решения. Стойте на страже ценности команды: результативность проекта для бизнеса, которая при правильной постановке целей и ожидаемых результатов сомнению не подвергается.


Ключевые слова: командообразование

Горячие темы: Бизнес в цифре

Журнал IT-Manager № 06/2018    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Компания: 1C | 1С

Мероприятия

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория

24.10.2018
Как построить маршруты торговых представителей и увеличить продажи на 15-20%?

Москва, Москва, Ленинградский проспект, 39, строение 14, офис 203-204, Центр логистики.

26.10.2018
Цифровая трансформация для Руководителей и Собственников бизнеса

Москва, Озерковская наб. 26, отель «АКВАМАРИН» (М. Новокузнецкая, Третьяковская), конференц-зал «ЭМЕРАЛЬД» (1 этаж)