ИТ как инициатор изменений
Посещая заведение фаст-фуда, кафе или классический ресторан, мы редко задумываемся о технологиях, стоящих за свежестью и ассортиментом продуктов, которые нам предлагают. Одни сети общественного питания используют свои собственные подразделения дистрибьюции, другие обращаются к услугам внешних поставщиков. Лидером в этом сегменте является компания «Восток-Запад», осуществляющая поставки продуктов питания для сегмента HoReCa и кондитерских производств и оказывающая логистические услуги. У компании 6 логистических центров, около тридцати кросс-доков, более трех тысяч клиентов по всей России, от Заполярья до юга и от Владивостока до Калининграда, а также транспортный парк, включающий более двухсот грузовиков. Среди клиентов «Восток-Запад» сети питания федерального масштаба— BurgerKing, KFC, «Шоколадница» и другие. Управлять таким сложным хозяйством было бы невозможно без цифровизации бизнес-процессов. О том, как она реализуется в компании и какую роль в этом играют ИТ, нам рассказал CIO компании «Восток-Запад» Александр Пивовар.
Какую роль сегодня играют ИТ в вашей компании?
Для нас это одно из ключевых подразделений, поскольку без автоматизации мы не смогли бы работать в режиме «24×7» и стоимость ошибки оказалась бы очень высокой. Быстрый рост компании стимулирует цифровую трансформацию бизнес-процессов. С моим приходом в компанию начались серьезные изменения. ИТ перестали быть простым исполнителем задач, поставленных бизнесом, а начали сами активно предлагать ему те или иные изменения с учетом инновационных технологий и возможностей, которых еще недавно не существовало на рынке и о которых бизнес пока может просто не знать. То есть мы не только исполнители, но и инициаторы изменений. Собственно, в этом и заключается ключевая роль ИТ в условиях цифровой трансформации.
В каких областях чаще всего происходят такие изменения?
Прежде всего, в области модного ныне «Интернета вещей», сегодня очень востребованного и в складской, и в транспортной логистике. Внедряется тотальный мониторинг всего происходящего, начиная от тепловых карт складов и анализа видеоданных и заканчивая оптимизацией маршрута автотранспорта. Представьте себе, у нас только в Москве около сотни грузовиков, которые мы должны выпускать по наиболее оптимальным маршрутам с учетом пробок и их прогноза. Все это изучается и оптимизируется в режиме реального времени. Вчера многое из этого было недоступно, потому что таких технологий просто не существовало.
Мы также планируем активно работать над изменениями в сфере электронной коммерции, над внедрением процессов омниканального маркетинга, который постепенно появляется и на B2B-рынке, а не только на B2C. Если простые потребители уже привыкли к омниканальности, к клиентским порталам и мобильным приложениям, то на рынок услуг для бизнеса все это приходит с некоторой задержкой. Здесь ИТ тоже должны стать безусловным лидером.
Третье стратегическое направление для реализации изменений — аналитика всего комплекса. У нас разработана собственная система прогнозирования и оптимизации спроса. Автоматизировано все, от прогноза спроса до маршрутов транспорта. Люди практически не принимают участия в цепочке принятия решений по планированию погрузки и доставки.
Насколько сегодня оправдывают себя с финансовой точки зрения такие инновации, как промышленный «Интернет вещей», тепловые карты складов, и другие возможности?
По моему опыту работы в этой сфере, а также на рынке сельскохозяйственного производства могу сказать, что окупаемость подобных проектов не превышает одного года. Она очень быстро происходит. Стоимость технологий не слишком высока, дороже их внедрение. Но они дают очень значимый эффект для бизнеса.
Какой подход к автоматизации вы выбрали: моновендорный или мультивендорный?
Два наших ключевых бизнес-процесса, составляющие основную часть нашей работы, то есть транспорт и склад, автоматизированы на решениях SAP, а CRM систему мы пока выбираем. Есть у нас и немало унаследованных систем, которые были внедрены 5–15 лет назад. Мы планируем перенести их функциональность на SAP S/4HANA, решение уже принято. Этот проект позволит нам в течение двух лет перейти на единую платформу для большинства операционных бизнес-процессов и учета.
Что требуется изменить в работе ИТ-департамента, чтобы он смог стать настоящим локомотивом и генератором изменений и цифровой трансформации бизнеса?
В рамках ИТ-департамента мы формируем отдел ИТ бизнес-партнеров. Это универсальные специалисты, которые одновременно понимают бизнес-процессы, разбираются в информационных технологиях, знают все тенденции рынка и могут говорить с бизнесом на языке их KPI, эффективности продаж, снижения потерь. С айтишниками они умеют говорить уже на языке программирования, системного анализа, постановки задач. Эти люди могут и должны быть драйверами изменений. Сегодня обязанность по реализации изменений в основном лежит на айтишниках, поэтому ИТ-департаменты, особенно в B2C-компаниях, все чаще превращаются в департаменты инноваций и развития, которые создают новые каналы продаж, новые продукты и услуги. Мы работаем на B2B-рынке, он на несколько лет отстает от потребительского, будучи более консервативным, однако и мы идем к этому. Вот почему у нас и сформирован институт ИТ бизнес-партнеров, призванных стать лидерами в подобных проектах.
Что представляет собой омниканальная модель применительно к вашему бизнесу?
У нас в компании происходит немало дискуссий на эту тему, но общее видение следующее: молодежь уже давно «сидит» в мобильных устройствах и в Интернете, она привыкла все покупать и заказывать онлайн. Старшее поколение пока руководит бизнесом, его представителям проще пользоваться кол-центром или услугами секретаря, чем мобильным приложением. Но время идет, и новое поколение постепенно встает у руля крупного бизнеса, и оно как раз является нашим клиентом. Эти люди ждут от своих партнеров по бизнесу такого же качества услуг, такой же прозрачности информации, такой же возможности контролировать качество, как в популярных мобильных сервисах. А значит, мы должны трансформироваться, чтобы соответствовать их ожиданиям. Иначе придут новые форматы и иные игроки, которые смогут им все это предложить, и в конечном счете они победят на рынке. У нас в планах внедрение мобильной платформы, которая позволит нам общаться с клиентами через Интернет, предоставлять им любую информацию. Словом, она должна заменить собой классические способы коммуникаций с нашими клиентами, например, звонки по телефону.
Во многих компаниях сегодня появляется позиция директора по цифровизации (CDO). Кто им должен стать? Какие задачи он должен решать, по вашему мнению?
Это зависит от сферы бизнеса компании, бэкграунда конкретного человека и ряда других факторов. Сегодня все уходят в облака. Возможно, этот процесс несколько замедлился из-за санкций, но он все равно происходит. В ближайшие несколько лет и в России появятся не уступающие западным облачные сервисы, которым уже ничто не будет угрожать. Функция ИТ при этом размывается. Ведь для поддержки облаков вам нужно меньше ресурсов. Но на первое место выходит другая функция ИТ — как разработчика новых услуг и новых продуктов и новых каналов продаж. ИТ-департамент постепенно трансформируется в департамент цифровых сервисов, а возглавить его может либо ИТ-директор, который сам сможет измениться и научиться говорить на языке бизнеса, либо представитель бизнеса, хорошо разбирающийся в ИТ. Если вспомним, то еще 20 лет назад главным человеком был системный администратор. Сегодня, в эпоху облаков, он уже просто не нужен. Сейчас мы начинаем работать в условиях беспроводного офиса и облачных сервисов, поэтому департаменты поддержки быстро сокращаются, и процесс уже не остановить. Если речь идет о большой территориально разветвленной компании, то в головном офисе служба поддержки стремительно сокращается, а филиалы поддерживают аутсорсеры. У меня много коллег, работающих в ресторанной сфере, и везде наблюдается такая тенденция. Внедряются инновационные технологии продаж, маркетинга и самообслуживания, а инфраструктура упрощается.
Какие стратегические шаги нужно сделать для цифровой трансформации бизнеса на предприятии?
Важно сформулировать стратегию, а для этого необходимо понять точки роста. Проще говоря, как больше продать и как меньше потратить, как сделать бизнес быстрее и эффективнее. Для этого нужно детально знать всю структуру рынка, но не только айтишного, это, само собой разумеется, но и того рынка, на котором работает его компания. Например, надо точно знать, в чем западные компании опережают российские. Западные компании опережают нас на несколько лет, поэтому очень полезно изучить их опыт, чтобы понять, куда в конечном итоге придут и наши. Я думаю, что 90% лучших западных практик найдут применение и в России. Все это следует отразить в стратегии цифровой трансформации. Там должно быть указано, какие инновации и в какой период времени помогут сделать бизнес эффективнее в части новых каналов продаж, сокращения затрат и скорости оборачиваемости бизнеса.
Вы говорите о полезности опыта западных компаний. А стоит ли привлекать западных консультантов?
На Западе есть немало консалтинговых компаний, оказывающих такие услуги, причем их стоимость намного ниже, чем у Big4. Они реально готовы принести зарубежные практики в нашу страну и будут очень рады это сделать. В России также полезно обмениваться опытом с компаниями, которые не являются нашими прямыми конкурентами, но имеют те же самые или сходные бизнес-процессы. К таковым, например, относится ретейл, сельское хозяйство и производство продуктов питания. Мы можем учиться друг у друга.
ИТ-специалисты каких категорий будут отходить на задний план в ходе цифровой трансформации бизнеса?
Системных администраторов, гуру по инфраструктуре будет нужно все меньше. От сложных локальных сетей многие офисы переходят к более простым беспроводным. Множество сервисов отдается на аутсорсинг. В то же время растет важность информационной безопасности. Многие компании, где раньше не было ИБ-подразделений, открывают их. Но самое главное — аналитики, архитекторы, которые станут выступать в качестве драйверов инноваций, а лидером среди них будет директор по цифровизации (CDO). Если хотите, можете называть этих людей инновационными менеджерами. Они способны описать и рассчитать процесс, сделать презентацию, изучить рынок технологического оборудования. Для решения простой задачи, такой как автоматизация управления транспортным парком с мониторингом и оптимизацией маршрутов, вы не найдете локального интегратора, который сделает все это. Вам понадобится создать инновационного мини-интегратора внутри компании, который поставит часть задач одному подрядчику, часть — другому, а бизнесу он презентует выгоды от подобного проекта. Кто это может сделать? «Чистый» менеджер, «чистый» аналитик и «чистый» программист с этим не справятся. Нужен особый человек. И я знаю много компаний, где появляются такие люди.
Как воспитать таких людей?
Для этого придуманы специальные структуры, такие как «Сколково». Но мы и внутри компании их воспитываем.
Опубликовано 26.07.2018