IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Свобода и взаимопомощь

Григорий Рудницкий | 25.09.2018

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Свобода и взаимопомощь

Как управлять ИТ в разветвленной группе компаний, в которую входят как промышленные предприятия, так и научно-исследовательские институты? Михаил Соломонов, директор по ИТ компании «Атомэнергомаш» машиностроительного дивизиона госкорпорации «Росатом», считает, что здесь необходима не только свобода в принятии решений на местах, но и взаимообмен на уровне ресурсов, технологий и опыта.

Расскажите немного о себе. С чего начинался ваш путь в ИТ?

ИТ я занимаюсь всю жизнь. Начинал системным администратором в школах и клубах, мне тогда было 14 лет. Затем поступил в Самарский государственный технический университет. Так сложились обстоятельства, что я начал работать еще в вузе. Это уже была более серьезная организация, где я работал приходящим администратором, отвечал за все ИТ. В 18 лет открыл свою первую организацию, сейчас такие называют аутсорсерами ИТ-сервисов, но тогда мы еще таких слов не знали. Просто собралась команда людей, которые оказывали услуги организациям и частным лицам. В тот момент в Самаре работала компания NetСracker Technology, я поступил туда обычным инженером, чтобы понять, как большие компании строят свой бизнес. Сейчас это звучит смешно, но мне хотелось самому сделать то же самое. Через некоторое время случился экономический кризис, шел 2008 год. Почти все клиенты моей собственной компании «умерли», и я принял решение отдать все свои силы NetCracker, о чём договорился с руководством и через две недели меня назначили региональным руководителем службы технической поддержки и в течение семи с лишним лет я вырос до директора всей технической поддержки NetСracker, от Сингапура до Южной Калифорнии. За это время сама компания нарастила численность персонала с 1 до почти 9 тысяч человек.

Но у меня к тому моменту подрастал ребенок, и уже должен был родиться второй, а мне приходилось проводить в командировках до двух третей календарного времени в год, а это очень много. Командировки были заграничными и длительными. Я понял, что пора что-то менять. Вскоре я получил предложение от компании «Сибур», в результате перешел в Москву. До этого момента большая часть моего карьерного пути проходила за рубежом, поэтому в первое время мне было очень тяжело. Многих вещей на русском я просто не понимал, поскольку не слышал их по-русски. Проработав два года в корпоративном центре «Сибура», перешел в компанию «Иннопрактика». После «Иннопрактики» был «КРОК», где я занимался государственными заказчиками. Наконец, мне поступило предложение возглавить ИТ в компании «Атомэнергомаш».

Вы работали и на стороне заказчика, и на стороне поставщика. Это как-то помогает?

Когда ко мне приходят системные интеграторы, им очень трудно удивить меня, рассказав какую-нибудь привычную заказчикам историю. Я знаю, как и что делается. Бывает, мне что-то рассказывают с упоминанием компании «КРОК», а я дополняю рассказ новыми деталями, которые мой собеседник, возможно, даже не знает.

«Атомэнергомаш» – это большой разветвленный холдинг. Как у вас организовано управление ИТ-структурой?

Мы не холдинг, а группа компаний, машиностроительный дивизион. В свою очередь мы, как группа компаний, входим в состав корпорации «Росатом». Наша модель управления повторяет ту, по которой с нами взаимодействует «Росатом». Есть и нюансы. Если «Росатом» выполняет генеральные управляющие функции, то мы уже детальнее погружаемся в проекты. С первого дня меня не очень устроила такая федеративная структура, когда мы задаем общее направление и утверждаем бюджет. На текущий момент у нас начинается переход к модели, по которой работают интегрированные компании. Речь идет о вертикальном функциональном управлении, когда из корпоративного центра можно дотянуться до любого из предприятий. Кроме того, мы прорабатываем возможность использовать ресурсы одного предприятия другим предприятием, поскольку иногда нужно провести работы по редко используемой технологии. Они очень долго ищут подрядчиков на рынке, готовят конкурс, а оказывается, что на соседнем предприятии есть такая специализация и сотрудники. На производстве существует подобное взаимодействие, а в ИТ еще несколько месяцев назад его не было вообще. Сейчас я начал его выстраивать. Думаю, к концу этого или к началу следующего года мы закрепим данную работу в нормативных актах. Пока это точечные моменты, инициируемые вручную. Но потом, надеюсь, начнется отработанная практика такого процесса. Я ни в коем случае не хочу сказать, что люди не смогут сами что-то планировать. Я имею в виду обмен опытом, чтобы, допустим, предприятие в Нижнем Новгороде не тратило время и ресурсы на поиск технологии и подрядчика для работ, уже реализованных на предприятии в Волгодонске. У нас в «Росатоме» очень сложная процедура закупок, поэтому, когда коллеги начинают этот процесс, мы теряем целый календарный год, чтобы провести пилотный проект. Речь идет не о ликвидации самостоятельности, а о согласованности позиций.

Не хотел бы я внедрять одну и ту же систему на всех предприятиях. Я работал в системных интеграторах и вполне могу допустить, что у нас будет какая-то якорная система, а предприятия могут использовать что-то свое, однако данные они нам обязаны отдавать в строго определенном формате.

Сегодня много говорят об «Индустрии 4.0». Как в атомном машиностроении идут процессы цифровой трансформации производства?

Мы здесь не чемпионы. Однако на разных наших предприятиях зрелость ИТ-процессов тоже различается. Единственное, нужно уметь разделять понятия «Индустрия 4.0» и «цифровизация». Последнее подразумевает изменение способов мышления и глобальных процессов, принятых в компании, а уже потом внедрение цифровых средств. Если мы возьмем текущие процессы как они есть, а затем переложим их в «цифру», то, чем они будут отличаться от классической автоматизации? Ничем. Если мы перевели процессы в цифровой вид, а сами эти процессы остались такими же, то нас обманули. Это не цифровизация, это классическая автоматизация, которой все мы занимаемся десятки лет. Цифровизация подразумевает коренное изменение процессов. Выпрямляются цепочки согласования, вовлекаются другие люди, что-то полностью автоматизируется без участия человека. Текущие системы не предусматривают таких исключений. Что касается ИТ-процессов, мы во многих местах и до нормальной автоматизации еще не дошли. Что касается производства, мы вовсю идем к цифровым двойникам. У нас есть контракты от заказчиков, в том числе от международных. Заказчики просят эти двойники, и мы обязаны их предоставить. К тому же стараемся для себя накапливать цифровую базу производственных данных, чтобы быстрее адаптироваться к изменениям. Еще один пласт решений – большие данные, предиктивная аналитика. Мы стараемся такие решения обкатывать, но здесь нужно понять, что наши заводы сами по себе уже достаточно старые. Одному из наших ведущих предприятий в следующем году исполняется сто лет. Часть оборудования, действующего на этих заводах, выпущена тогда, когда Билл Гейтс еще только в школу ходил. Как прогнозировать состояние этого оборудования, его простои? В то время никто ведь и не знал, что такое вибропаспорт. Мы обращались к всемирно известным вендорам и спрашивали у них, что нам нужно для внедрения предиктивной аналитики. Нам отвечали, что нужен вибропаспорт изделия и куча датчиков. Датчики все готовы предоставить, а вибропаспорт сделать никто не может. Где-то у нас уже это используется, но вот, допустим, корпус реактора производится на станках-гигантах, а там этого пока нет, мы там просто применяем систему мониторинга производственного оборудования, которая определяет степень его загрузки.

Насколько широко у вас используются единые справочники НСИ и система управления жизненным циклом изделия?

Мы начали проект по сведению НСИ внутри всего дивизиона, но закончится он, по нашей оценке, через два года. Поэтому единых справочников НСИ сейчас нет, есть условно единый справочник госкорпорации «Росатом», к которому мы все подключены. Но используется он нами очень ограниченно. Мы делаем не просто справочник НСИ в классическом виде, а полноценную систему управления мастер-данными, где будет храниться большое количество общих справочников по разным категориям. Что касается управления жизненным циклом изделия, то я уже рассказал про цифровые двойники. Их сложно создавать, если у вас отсутствует управление жизненным циклом. С него все и начинается. Проектирование на всех предприятиях ведется только в 3D. Набор решений разный, но данные можно передавать с одного предприятия на другое. Сначала с моделью работает конструктор, затем технолог, потом она попадает в производство. После производства формируется цифровой двойник, а дальше мы используем систему управления жизненным циклом. Сейчас выходим на уровень управления не просто изделием, а всем объектом.

Какие задачи сегодня ставит перед вами бизнес?

С одной стороны, у нас достаточно большой уровень самостоятельности в принятии решений. С другой – у бизнеса всегда задачи в целом одинаковые. Кривое – выпрямить, процессы – ускорить, средства – сэкономить. Аудиторы и бухгалтерия всегда требуют автоматизацию отчетности и минимизацию ручного ввода. Производство хотело бы, чтобы мы как можно меньше заставляли бы их работать в информационных системах, но поскольку мы управляем жизненным циклом, создаем цифровые двойники, без этого никак не обойтись. У каждого бизнес-направления свои вопросы, мы их с ними отдельно прорабатываем. В любом случае такие задачи, как однократный ввод данных с последующей их доступностью, хотят все, но когда доходит до реализации, начинаются нюансы. Проще говоря, все ждут от ИТ «волшебную кнопку», на которой написано: «Сделать хорошо». Ничего страшного, мы к этому привыкли.

У вас в дивизионе есть и НИИ. Что вы для них делаете в ИТ-сфере, только поддерживаете или занимаетесь прикладной разработкой?

Если мы говорим о чистой научно-исследовательской, наукоемкой деятельности, например об изучении свойств металлов, то их сотрудники обращаются к нам с просьбой о консультациях в части приобертения справочников и дополнительного софта, а также по другим «бытовым» вопросам. Если мы говорим о моделировании процессов, о цифровизации, о представлении цеха и производственных процессов в виде 3D-модели, то здесь мы всецело помогаем, дорабатываем системы от ведущих мировых вендоров или прорабатываем с коллегами сами модели.

Кто отвечает за информационную безопасность, вы или отдельное подразделение?

Отдельное подразделение. Но его численность значительно ниже, чем наша. Поэтому на большей части предприятий ИБ-сотрудники обеспечивают соблюдение законодательных функций, рассказывают о том, что можно, а что нельзя, контролируют выполнение требований при внедрении информационных систем. Но непосредственно работа по внедрению и настройке сосредоточена в наших руках.

Все большее число российских предприятий попадает под американские и международные санкции. Соответственно, проблема импортозамещения становится все более актуальной. Как она реализуется у вас?

Есть области, где никаких импортных решений быть не может по определению. Они просто не получат сертификат ФСБ и ФСТЭК. Некоторые из наших предприятий работают с гособоронзаказом, там есть уровень секретности. На столе руководителя такого предприятия установлено штук пять телефонных аппаратов различных сетей. Нужно ИТ-решение, которое бы заменило эти аппараты. Мы смогли найти только российские решения, соответствующие всем требованиям. При выборе импортозамещающих продуктов мы рассматриваем сначала российские предложения, затем рынок СНГ, потом страны БРИК, а также анализируем экономические факторы и качество той или иной системы. Мы не поставим российский продукт просто потому, что он российский, если на самом деле в нем невозможно работать. В информационной безопасности у нас практически не осталось импортных продуктов, в то же время в управлении жизненным циклом изделия серьезных российских продуктов сейчас не представлено.

И последний вопрос. Что бы вы хотели увидеть и услышать на Конгрессе «Подмосковные вечера»?

Прежде всего, жду обмена опытом с коллегами. Благодаря Клубу 4CIO удается решать вопросы, к которым, казалось бы, непонятно, как подступиться. Уже готовлю вопросы к коллегам, ИТ-директорам ряда предприятий, чье посещение вне форума отняло бы уйму времени. А у меня нет его на то, чтобы ставить эксперименты. Поэтому, когда ко мне приходят системные интеграторы и рассказывают, как они где-то что-то сделали, я в первую очередь стремлюсь увидеть и услышать о результатах от самих заказчиков. Лучше всего, когда рассказывают о проблемах, возникших при реализации тех или иных проектов. Я просто не верю в существование проектов без проблем. 

Ключевые слова: управление проектами, командообразование, модернизация ИТ-инфраструктуры, АСУ ТП, оптимизация

Горячие темы: Индустрия 4.0

Журнал IT-Manager № 09/2018

Об авторах

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.

Мероприятия

15.10.2018 — 01.11.2018
Четвертая международная конференция ПРОSTOR о технологиях хранения данных

площадка Deworkacy Красный Октябрь (Москва, Берсеневская набережная 6, стр.3, 6 этаж)

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория

26.10.2018
Цифровая трансформация для Руководителей и Собственников бизнеса

Москва, Озерковская наб. 26, отель «АКВАМАРИН» (М. Новокузнецкая, Третьяковская), конференц-зал «ЭМЕРАЛЬД» (1 этаж)