IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Как я реорганизовал ИТ Кыштымского Радиозавода

Дмитрий Виноградов | 16.01.2019

Как я реорганизовал ИТ Кыштымского Радиозавода

Вот уже скоро 60 лет в городе Кыштыме, что под Челябинском, на улице Ленина работает Радиозавод. В советское время его радиоприемники «Кварц» дарили чарующие звуки Большого симфонического оркестра Гостелерадио СССР миллионам дачников и отдыхающих на природе граждан. Предприятие одно из немногих в отрасли радиоприборостроения, которое благодаря грамотному руководителю, смогло пережить 90-е годы с минимальными потерями, а сейчас уверенно развивается.

За пять лет объем производства увеличился в десять раз, за последний год — в три раза. Сегодня среди заказчиков такие компании, как «Вымпел», МНИТИ, НПО «Прибор», ЛОМО, Машиностроительный завод им. М. И. Калинина, ОКБ «Новатор», Смоленский авиационный завод, НИИИТ «Опытный завод», ГРЦ им. Макеева, и ряд других.

Сейчас предприятие выпускает сложные радиоэлектронные приборы. По несколько тысяч детале-сборочных единиц с десятками уровней подсборок в одном изделии, с циклическим заходом деталей в один и тот же цех на разные операции.

Завод активно модернизирует производство, обновляется оборудование, открываются новые цеха. Однако до 2014 года на информационных технологиях это никак не сказывалось.

Карандашно-фломастерное бюро


Учет производства осуществлялся так: в цех выдавалась многостраничная распечатка с перечнем деталей, которые надо выпустить за смену, и в течение дня диспетчер карандашом закрашивал детали, изготовленные его цехом. Вечером кто-нибудь созванивался с планово-диспетчерским отделом и сообщал, что сделано за день. По этим данным работники диспетчерского отдела в своем экземпляре бумажного перечня также закрашивали детали.

Ну а на следующий день выяснялось, что цех деталь закрасил, а передать забыл. Или передал, а следующий цех не приступил к её обработке. И в момент сборки вечно чего-нибудь не хватало. Где детали? Начальники цехов собирались на совещание и сопоставляли, кто и что там у себя закрасил.
Сейчас на 1200 сотрудников предприятия больше 500 компьютеров (в 2014 году было 160). Но главное — это качественные изменения за счет внедрения новых информационных систем подготовки, учета и управления производством. Как это было сделано и что получилось, рассказывает Игорь Чуфаров, начальник отдела интегрированных автоматизированных систем АО «Радиозавод»:

— До 2014 года, когда я пришел на предприятие, для конструкторско-технологической подготовки производства использовалось программное обеспечение, написанное в 90-х годах прошлого века, еще под DOS. Вся автоматизация сводилась к формированию перечня деталей, который нужно было распечатать. А затем вступало в дело «карандашно-фломастерное бюро» Конечно, это было самым узким местом со стороны ИТ, и автоматизация именно данного участка предвещала самый большой эффект.

И хоть я не сторонник перевода на новые технологии ради погони за современным стеком, но в данном случае модернизация была просто необходима: система была полностью самописная, не вполне документированная, из разработчиков в штате осталась единственная сотрудница-пенсионер, кроме нее в хитросплетениях этой системы не разбирался никто. Риск для предприятия громадный.

Выбор системы


Еще до моего прихода завод приобрел систему PTC Windchill, но проект по внедрению явно буксовал. Подрядчик неустанно говорил о необходимости подписания актов выполненных работ, однако работоспособной, адаптированной под нужды предприятия системой на тот момент и не пахло.
Кроме того, поскольку Windchill закрывал только подготовку производства, вопрос об учете и управлении оставался открытым. Поэтому одновременно с операционной деятельностью я приступил к выработке стратегии развития ИТ-среды предприятия на ближайшие годы.
Основой нашей ИТ-стратегии стало не просто внедрение модной системы, а четкая цель: «Нужды производства — во главе угла».

В качестве технологической платформы была выбрана связка Windchill и 1С. Первый продукт — в силу того, что деньги уже инвестированы — надо использовать. А второй по причине наличия ИТ-специалистов даже в нашем небольшом городе и потому, что это отечественный продукт, занявший в честной конкурентной борьбе одну из лидирующих позиций в ERP-сфере. Ну и решающим моментом стал выпуск «1С:ERP Управление предприятием 2». На базе предыдущего решения — УПП 1.3, в котором учет производства был весьма условный, для нашего сложного производства ничего бы не вышло.

Освоение сотрудниками PTC Windchill было сопряжено с трудностями. Если конструкторы, технологи и отдел нормирования труда освоили стандартные механизмы Windchill, то с цеховым персоналом процесс затягивался.

Надо сказать, что в PTC знают о проблеме. Некоторое время назад компания выпустила продукт PTC Navigate, который позиционируется как инструмент для работы с Windchill смежных по отношению к конструкторско-технологической подготовке производства подразделений (снабжение, сбыт, цеха). Однако, рассмотрев в том числе и возможность внедрения PTC Navigate, я принял решение о создании инструмента, который учитывал специфику именно нашего предприятия и выводил только то, что нужно, не замусоривая интерфейс лишними функциями. Он получил название «PLM-справочник для Windchill», и это полностью наша разработка, позволяющая в режиме одного окна увидеть исчерпывающую информацию о конструкции и технологии изготовления детали или сборочной единицы.

Кроме этого, мы расширили узкие места — там, где пользователи больше всего кликали, чтобы добраться до нужной информации.

«Я передумала»


Для привыкших к карандашу и бумаге сотрудников внедрение 1С оказалось громом среди ясного неба. Культурным шоком, если можно так выразиться. На следующий день после обучения приходит ко мне кладовщица из цеха и говорит: «Я передумала, не надо мне эту систему».
Или встречаю как-то начальника одного из цехов, обучение кладовщиков которого проходило как раз накануне. И одной из кладовщиц пришлось не только объяснять работу в 1С, но и учить, как включить системный блок через источник бесперебойного питания. Спрашиваю:
— Ну как она?
— Перевел в уборщицы, пусть полы моет.

На Радиозаводе есть две особенности:

Во-первых, сложившаяся десятилетиями культура производства, в которой основным элементом информирования была бумага. Учтенная версия чертежа, выданный цеху бумажный перечень деталей и так далее. Изменить это очень сложно. Даже сейчас, имея все в электронном виде, люди подстраховываются бумажкой, потому что «так надежнее». Я понимаю это. Излишнее давление здесь плохой помощник. Пусть переход происходит в комфортном для предприятия режиме. Нет задачи поставить всех на уши и запретить бумагу. Когда сотрудник понимает, что за бумажным чертежом нужно куда-то идти и искать его, а на экране компьютера он доступен в два клика — даже консервативные люди постепенно начинают это использовать.

Вторая особенность — проекты были выполнены без остановки производства. Это как если во время движения автомобиля устаревший двигатель заменили на новый, а пассажиры продолжили ехать как ни в чем не бывало. За этим стоит наша огромная работа по непрерывной интеграции.

Связать между собой разнородные системы (отечественную и западную) — та еще задачка. Но нам предстояло не только это. Поскольку ввод в эксплуатацию происходил поэтапно (а некоторые этапы и параллельно), важно было на каждой итерации связать внедряемые системы не только между собой, но и с наследуемым программным обеспечением. Мы заменяли какую-то часть устаревшего программного обеспечения функциональным блоком нового ПО, при этом сохраняя связи с остатками старых программ.

Для пользователей, которые оставались в старых программах, ничего не менялось. Не нужно было повторно вбивать данные либо довольствоваться неактуальной информацией. С точки зрения работы пользователей все было абсолютно прозрачно.

Как бы не была проведена интеграция, если своевременно не вносить в систему данные, актуальной информации не увидеть. Оперативный производственный учет подразумевает, что нельзя мешкать. В связи с этим был принят ряд организационных мер. Есть правила, по которым межцеховая передача деталей возможна только по ордеру, выписанному в 1С. То же самое касается отчетности цехов. С определенного момента запретили предоставлять отчетность из любых источников, кроме 1С. Этим мы обеспечиваем достоверность данных. Не оформил в 1С, значит не изготовил деталь, не получил за нее деньги. Достойный мотивирующий фактор.

Скажу прямо, было все. И в том числе явный саботаж со стороны пользователей. Активно вели просветительскую работу с людьми в ходе проекта, объясняли, рассказывали. О сквозном учете, о роли каждого отдельно взятого сотрудника в этой цепочке. О том, что нельзя сделать так, чтобы все были в 1С, а один цех обходился без нее. Кардинальным же, переломным моментом стала фраза директора: «Кто не освоит работу по-новому, пойдет за ворота завода». Настрой генерального директора и главного инженера сыграл главную роль. После этого саботаж пошел на убыль, продуктивность резко повысилась. Преобразования были очень болезненными, но необходимыми во благо производства. К слову, та кладовщица, которая поначалу отказывалась работать в системе, сейчас справляется почти без ошибок.

PTC Windchill и 1С:ERP


То, что нам удалось этого добиться, — действительно высший пилотаж. Я горжусь своей командой и теми результатами, которых мы достигли.

Результаты говорят сами за себя. Информация об изделиях по всем основным заказам, выпускаемых заводом, теперь находится в Windchill. Подготовку производства всех новых заказов, коррекция состава изделия, чертежей, технологии изготовления начинаем только в Windchill. За счет этого цеха обеспечены с экрана компьютера достоверной, самой актуальной версией информации об изделии и любой детали, входящей в его состав.

А система диспетчеризации производства развернута на базе «1С:ERP Управление предприятием», все основные заказы размещены в ней, среднее количество документов в день превышает 1500, количество пользователей уже перевалило за 150. В системе ведется и учет фактической выработки сотрудников.

В конечном счете за четыре неполных года удалось перевести предприятие на современные информационные системы, с заделом на будущее, на развитие.

Сейчас Радиозавод активно развивает систему в сторону расстановки приоритетов для цехов, исходя из актуальных потребностей сборочно-монтажных подразделений. То есть, по сути, уже занимаемся реорганизацией бизнес-процессов, с учетом современных тенденций управления производством. А обеспечивает такую возможность именно внедренная передовая система на базе PTC Windchill и 1С:ERP.

О себе

Я родился в тут же, в Кыштыме (примерно 50 тысяч жителей, три крупных промышленных предприятия). В 2007 году окончил с красным дипломом Южно-Уральский государственный университет по специальности «управление и информатика». Параллельно с учебой работал. Совмещение работы и обучения переросло у меня в принцип непрерывного образования: Я посещаю профессиональные конференции Infostart по управлению и технологиям автоматизации учета на платформе «1С:Предприятие», повышал квалификацию в Уральском Федеральном университете им. Б. Н. Ельцина, проходил сертификацию учебном центре при МГТУ им. Н. Э. Баумана. Совсем недавно прошел повышение квалификации в Высшей Школе Экономики в Москве по теме оптимизации бизнес-процессов. Для нас эта тема очень актуальна, поскольку автоматизация открывает огромные перспективы для реинжиниринга процессов.

Сейчас обучаюсь на совместном курсе ЮУрГУ и Академии AFW Wirtschaftsacademie Bad Harzburg GmbH (Германия) «Управление проектами». Готовлюсь к аттестации на получение Гарцбургского сертификата “Projektmanager/in”, заверенного госдепартаментом образования Германии.
Кроме обучения, и сам с удовольствием делюсь наработанным опытом с коллегами по отрасли — в ноябре выступал с докладом на форуме «Передовые технологии автоматизации. ПТА-Урал 2018», где рассказывал об опыте внедрения PTC Windchill и «1С:ERP Управление предприятием» на АО «Радиозавод».

Начинал карьеру в небольшой фирме по производству и обслуживанию домофонов. После этого работал на одном из предприятий холдинга «Группа Магнезит», где вырос от специалиста по программному обеспечению и обслуживанию компьютерных установок до начальника отдела информационных технологий.

В 2014 году пригласили на Радиозавод на должность начальника отдела интегрированных автоматизированных систем. Радиозавод — это предприятие с самыми лучшими перспективами в городе. Конечно, я согласился.

сокращение расходов, оптимизация, Импортозамещение, модернизация ИТ-инфраструктуры, Масштабируемость, АСУ ТП

Горячие темы: Бизнес в цифре

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 12/2018], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Я первое время ходил на все встречи с диктофоном, что спасал о меня от ситуации, когда я полностью понял собеседника, идеально подстроился, обо всем договорился… но вот о чем договорился и вообще, что обсуждали –, не помню хоть убей.

А что IT? А мы работаем, совершенствуемся в популярных технологиях и осваиваемся в новых. И пока до Луны ближе, чем до создания искусственного интеллекта, без работы мы не останемся.
«Пока больше некого назначить, поэтому заткнем дыру тобой. Потом переназначим». Упражнение называется «как убить сломать сотрудника за одно действие: повысить и понизить обратно». Для надежности повторять неоднократно.

Компании сообщают

Мероприятия

10.09.2020
IT Management Forum 2020

Москва, Новоданиловская наб., д. 6, отель Palmira Business Club

23.09.2020 — 24.09.2020
Форум Индустриальной Роботизации

Санкт-Петербург, Чернорецкий пер. 4-6

28.09.2020 — 29.09.2020
Профессиональная мобильная радиосвязь, спутниковая связь и навигация

Москва, Холидей Инн Москва Лесная

29.09.2020 — 02.10.2020
SMART INDUSTRY EXPO

Минск, Футбольный манеж