IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Стратегия прорыва Часть 3. Проектные мастерские

Борис Иосифов, Юрий Шойдин | 10.04.2020

Стратегия прорыва Часть 3. Проектные мастерские

Быстро войти куда-нибудь и

упорно двигаться вперед –

это первый шаг к успеху.

 

Ямамото Цунэтомо. Хагакурэ. Сокрытое в листве. Кодекс чести самурая

 

Содержание

«Мы делили апельсин, много наших полегло»

Это третья статья из цикла «Стратегия прорыва». В первой статье мы описали подход к формированию результативной стратегии организации и обозначили два варианта ее реализации: программу «Стратегия прорыва» и программу «Проектные мастерские». Во второй статье детально рассмотрели каждый модуль программы «Стратегия прорыва», которая преобразует выявленные, на первом шаге, инициативы в проектирование конкретных действий по их реализации. Сегодня речь пойдет о программе «Проектные мастерские».

«Проектные мастерские» как программа родилась не от хорошей жизни, а как ответ на кризис, когда реагировать надо быстро и нет полугода для обучения сотрудников и подготовки проектов. К сожалению, по нашему опыту, российские коммерческие организации в последнее время практически все пребывают в состоянии перманентного кризиса.

Если логика полугодовой программы «Стратегия прорыва» сводится не только к защите подготовленных стратегических проектов, но и к рождению «агентов изменений», то есть «гвардии», то трехмесячная программа «Проектные мастерские», помимо той же цели – подготовка проектов к защите – порождает, как говорят на нашем профессиональном сленге, «самураев».

В чем отличие «гвардейца» от «самурая»? Ключевое отличие – глубина подготовки к реализации стратегического проекта. У «самураев» эта глубина значительно меньше, но у нее, что называется, должно быть «больше дури».

Прежде чем подробно раскрывать детали программы «Проектные мастерские», необходимо определить понятие «мастерская». Чем этот формат отличается от штатного бизнес-тренинга или проактивного семинара? Мастерская – это формат, позаимствованный нами из советских уроков труда, на которых мастер (трудовик) объяснял школьникам, что такое рубанок, стамеска и прочие инструменты, как они устроены, для чего предназначены и что с ними делать не следует. Далее мастер показывал, как правильно держать и строгать рубанком, упоминал о возможных ошибках, рассказывал об особенностях древесины... Потом мы пыхтели сами... Вспомнили?

В итоге, за пять – семь таких уроков у каждого приличного школьника должна была получиться знатная табуретка, оценка за которую и свидетельствовала о полученных на уроках навыках.

Наши «Проектные мастерские» практически полностью воспроизводят советские уроки труда – на них будущие руководители стратегических проектов «мастерят» свои проекты. «Сборочный чертеж» программы «Проектные мастерские» показан на рисунке.

img  

 

 Дьявол кроется в деталях…

Как и в программе «Стратегия прорыва». все начинается с «Установочной сессии», в которую «на вход» подаются те же элементы. Без этого набора не будет объектов и субъектов программы. Для тех, кто не читал предыдущую статью, напомним, что к началу установочной сессии необходимо подготовить:

  • перечень стратегических инициатив;

  • перечень руководителей среднего звена, которые номинируются на роль руководителя стратегического проекта или участника программы подготовки проектов к защите;

  • перечень кураторов стратегических проектов из состава топ-менеджеров;

  • перечень критериев оценки проектов (показатели рейтингования);

  • план-график реализации программы подготовки стратегических проектов к защите.

Цель установочной сессии также сохраняется – откалибровать ожидания и опасения потенциальных участников программы, ответить на все их вопросы и описать все возможные риски и штатные мероприятия по их снижению.

Мастерских всего восемь – по одному полному дню, один раз в декаду. За это время, примерно три месяца, группа осваивает все необходимые инструменты проектного управления, применяя их непосредственно к своим проектам. Каждая мастерская – это освоение и применение двух-трех инструментов.

Для того чтобы надежно закреплять полученные на мастерской навыки, мы даем между мастерскими домашние задания (ДЗ). В ходе каждого ДЗ участники создают часть презентации для защиты своих проектов и часть проектной заявки. Каждое ДЗ должно быть в ходе исполнения обсуждено с участниками рабочей группы и с непосредственным куратором проекта.

Каждая мастерская всегда начинается с представления участниками результатов домашнего задания. Кроме самого представления. очень важно сделать персональный разбор результатов вместе со все группой. Как правило, эти представления ДЗ и их разборы занимают достаточно много времени (не менее двух часов), поэтому мы рекомендуем ограничивать рабочие группы семью участниками.

Что дают такие разборы ДЗ перед началом каждой мастерской?

Во-первых, дисциплинируют участников. По нашему опыту, на первый разбор ДЗ некоторые участники приносят крайне сырые и не проработанные в достаточной степени материалы, но когда они публично перед всеми остальными участниками своей группы представляют свои результаты и потом отвечают на вопросы, то невольно сравнивают качество проработки своих ДЗ с качеством более ответственных коллег. Коллективное отношение ответственных участников к нерадивым коллегам быстро приводит их к пониманию, что «вечер перестал быть томным». и уже следующее работу они исполняют с надлежащим усердием.

Во-вторых, в ходе обсуждения каждого ДЗ рождаются нетривиальные предложения по улучшению проекта от «коллег-смежников». Поскольку все примерно знают основные проблемы в организации, иногда в ходе обсуждений ДЗ рождаются предложения не хуже, чем после применения инструментов ТРИЗ[1].

В-третьих, немаловажным фактором является то, что о каждом ДЗ докладывается устно, а также выступающий вынужден отвечать на не всегда удобные вопросы своих коллег по группе. Это психофизически готовит будущих РП к защите своих проектов. Как показывает практика, презентационные навыки далеко не самая сильная сторона отечественных руководителей среднего звена.

По окончании двухчасового разбора материалов каждого участника группы мы переходим к формату мастерской. Опираясь на уже проделанную в предыдущих ДЗ работу над проектом, применяем два-три новых инструмента к проектам участников в режиме наставничества. От ведущего мастерской такой режим требует не только хороших знаний и опыта в проектной деятельности, но и довольно широкого кругозора и, хотя бы поверхностных знаний предметной области проектов участников. До сих пор нас выручает инженерно-техническое образование, полученное в советских вузах.

Размер имеет значение…

Таким образом, проектный инструментарий отрабатывается в процессе программы трижды:

  • первый подход – на мастерской;

  • второй – в ходе выполнения домашнего задания;

  • третий – на докладе и обсуждении результатов домашнего задания.

Механизм, правила, технология подготовки и проведения мероприятия по защите проектов перед высшим руководством идентичен программе «Стратегия прорыва». По окончании защиты мы имеем следующие результаты:

-      перечень утвержденных к реализации проектов или портфель проектов на обозначенный стратегический период;

-      подготовленную проектную документацию (планы и обоснования) по каждому проекту;

-      подготовленный штат «самураев», готовых реализовывать свои проекты,

-      кураторов, ответственных за результат для организации.

Очевидно, что в такие сроки и при таком темпе никаких инструментов, кроме проектных, отработать не удается. Фактически мы ограничиваем руководителей только узким набором необходимых инструментов для работы в проекте. Дальнейшее повышение компетенций руководители должны делать либо сами, либо централизовано внутри организации. Именно по этой причине есть смысл предъявлять на входе к участникам программы «Проектная мастерская» более высокие требования, чем в программе «Стратегия прорыва». К сожалению, все мы хорошо понимаем, что это возможно далеко не всегда.

Теперь становится понятным происхождение нашего внутреннего названия руководителей стратегических проектов – «самураи». Эти сотрудники за три месяца должны освоить проектный инструментарий, сформировать свою команду, подготовить проекты к защите, и при этом с них не снимается рабочая нагрузка. Основной навык самурая – сражаться в одиночку с несколькими противниками в любых условиях. Тут нужно быть готовым к тому, что в организации может не оказаться такого количества «самураев», которые готовы реализовывать стратегические проекты.

Несомненно, возникает логичный вопрос: как при такой ускоренной подготовке руководители смогут успешно реализовать свои проекты после защиты? Здесь много вопросов с точки зрения недостаточного опыта, нехватки времени (поскольку надо и рабочие задачи реализовывать), сопротивления системы и многие другие.

«Батальоны просят огня»

И вот тут мы переходим к следующему элементу нашей системы – «Проектному офису». Для тех, кто не сталкивался с этим понятием, дадим определение.

Проектный офис – это специализированная организационная структура, предназначенная для поддержки управления проектами (программами, портфелями), стандартизации и внедрения единой методологии управления, стандартов, процедур и шаблонов, а также для развития проектного управления в организации.

Для компенсации возможных проблем, связанных со скоростной подготовкой проектов и участников, а также для помощи в реализации уже принятых проектов мы настоятельно рекомендуем руководству организации инициировать наряду со стратегическими инициативами, сформулированными по результатам стратегической сессии, подготовку к защите проекта «Постановка проектного офиса». Результатом такого проекта должно стать новое эффективное подразделение внутри вашей организации. Такое подразделение поможет всем участникам проектной деятельности – руководителям проектов, кураторам, ну и конечно, высшему руководству – держать руку на пульсе проектной деятельности.

Почему постановка проектного офиса должна быть проектом, а не просто организационным изменением структуры, где появится новое подразделение и, возможно, новый руководитель? Внедрение проектного управления в организации – процесс крайне непростой. Нужно понимать, что это серьезное изменение не только ряда рабочих процессов, но и перераспределение сфер влияния топ-менеджмента, что само по себе вызывает большие сложности. Добавим, что проектное управление одно из самых дорогих типов управлений и его применение с учетом создания целого подразделения должно быть, как минимум оправдано, иначе его целесообразность будет очень быстро подвергнута сомнению противниками изменений.

Сегодня мы не будем останавливаться на вопросах, связанных с постановкой проектного управления в организации. О том, как устроен проект «Постановка проектного офиса» и продукт «Управление проектами по контрольным точкам», мы подробно расскажем в следующих статьях.

В завершение хотим еще раз обратить внимание на основное отличие наших программ. Программа «Стратегия прорыва» – это обучение, программа «Проектные мастерские» – это наставничество. Выбор и использование одной из программ, конечно, нужно производить в соответствии с текущими условиями и потребностью вашей организации.

Мы постарались описать наш положительный опыт таким образом, чтобы вы не только смогли понять логику, но и самостоятельно построить этот процесс подготовки к трансформации. Будем надеяться, что нам это удается. Будем признательны за вашу обратную связь на сайте. Вместе с тем мы готовы ответить и помочь в решении любого возникающего у вас вопроса по данной тематике.

 




[1] ТРИЗ – теория решения изобретательских задач.



управление проектами, трансформация

Горячие темы: Бизнес в цифре

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 04/2020], Подписка на журналы

Об авторах

Борис Иосифов

Борис Иосифов

Бизнес-тренер, консультант «Мастерской системных изменений»

Юрий Шойдин

Юрий Шойдин

Член правления Российского Союза ИТ-директоров, возглавляет Комитет по информационной безопасности.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Развитие технологий нейронных сетей может начать частично вытеснять из-за руля людей уже в ближайшие годы, а если прогресс будет идти хотя бы с той же скоростью, что и сейчас, то через 10 лет встанет вопрос, а нужен ли вообще водитель или уже нет?
Слишком сложно добросовестному поставщику строить базу для предоставления конкретных услуг конкретному клиенту. Слишком просто заказчику выйти из отношений. Поэтому процветают только стандартные простые услуги.

Федеральная служба исполнения наказаний (ФСИН) на заседании Совбеза РФ предложила план по ликвидации фальшивых банковских колл-центров, ведущих свою деятельность из тюрем.

Компании сообщают

Мероприятия

HI-TECH Building 2020
Москва, Крокус Экспо
27.10.2020 — 29.10.2020
Integrated Systems Russia 2020
Москва, Крокус Экспо
27.10.2020 — 29.10.2020
Blue Prism Roadshow Russia
ОНЛАЙН
27.10.2020
11:00