Трудный путь к самостоятельности

Центральная пригородная пассажирская компания (ЦППК) хорошо известна всем, кто часто или не очень пользуется пригородными электричками в Московской области и близлежащих регионах. Свою деятельность компания начинала как продавец билетов, а сегодня это перевозчик полного цикла, отвечающий за пассажира с момента его появления на территории вокзала и до выхода со станции назначения. О том, как ЦППК собирает и использует данные в своей работе, как она взаимодействует с РЖД и организациями, предоставляющими другие виды транспортных услуг, нам рассказал Андрей Гараничев, советник генерального директора ЦППК.

Какие особенности накладывает бизнес вашей компании на используемые ИТ?

Наш бизнес — это перевозка пассажиров, причем на арендованной инфраструктуре. Исходя из этого, можно говорить и об особенностях ИТ. Перевозка условно состоит из трех основных частей. Первая — привлечение пассажира, второе — предоставление ему билетов, а третье — уже сама перевозка. Ну и, разумеется, постаналитика, поскольку мы должны представлять себе сегодняшнюю картину, чтобы четко знать, что нас ожидает завтра. Владелец нашей инфраструктуры — ОАО «РЖД», при взаимодействии с ним мы должны обмениваться данными. «Российские железные дороги» — это государство в государстве. По информационной насыщенности и проработанности компания входит в тройку сильнейших игроков в России. Общая длина магистральных путей РЖД составляет 86 тысяч километров. Практически все они охвачены сетевым каналом связи, причем достаточно стабильным. В компании действует множество информационно-аналитических управляющих систем, которые систематически собирают и обрабатывают информацию, причем поток сведений постоянно возрастает. Но уже и РЖД начинает теряться в накопленных массивах данных. Тем не менее мы, как эксплуатирующая компания, обязаны предоставлять необходимую информацию. Когда-то пригородный комплекс был составной частью МПС, а затем и РЖД. Потом его выделили в самостоятельное предприятие, однако по федеральному законодательству владелец инфраструктуры не имеет права потерять контроль над ним. Да и такие аспекты, как безопасность и трафик, нельзя сбрасывать со счетов.

Приведу небольшой пример. по заказу Правительства Москвы сейчас разрабатывается приложение, задача которого — определить оптимальную траекторию движения пассажиров с учетом разных видов транспорта. От нас постоянно требуют, чтобы мы предоставляли координаты каждого нашего поезда. Но дело в том, что в РЖД понятие GPS-координат отсутствует полностью. У нас принята векторная система координат. Есть направление и расстояние по этому направлению. Вы же понимаете, что для поезда метр влево или вправо — уже катастрофа. Так что у нас очень сложная система, которая предусматривает абсолютное взаимодействие. Именно этим мы и должны заниматься.

Другим примером сложного взаимодействия является формирование расписания. Мы передаем РЖД свои запросы, они делают для нас предложения. В результате формируется расписание, которым пользуются при поездках пассажиры. Однако в расписании постоянно появляются изменения, поскольку то у РЖД, то у нас возникают «окна» и другие ситуации. Вот почему для нас чрезвычайно важен оперативный и жесткий информационный обмен. Это то, что касается взаимодействия с инфраструктурой.

Теперь о том, что относится к взаимодействию с пассажиром. Все знают, что мы продаем множество разных билетов — абонементы, разовые, выходного или рабочего дня и т. д. И стараемся предлагать такую цену, которая, с одной стороны, и людям была бы выгодна, а с другой — и нас бы не вводила в убыток. Мы взаимодействуем и с льготными категориями граждан, причем не только в Москве и Московской области, поскольку наша компания работает в 12 регионах РФ. В каждом есть свои льготники, и у всех льгот есть определенная территория, на которой они действительны. Все это должно подсчитываться автоматически, когда пассажир приобретает билет. И его не должно волновать все то, о чем я вам сейчас рассказываю.

Третий важный момент — борьба на конкурентном рынке. Наш главный конкурент — автобусные перевозчики. У нас есть свои преимущества в виде четкого единого расписания и точности движения. Кстати, на РЖД средняя точность выполнения расписания составляет 98% в год. Это очень хороший показатель. В Европе такого нет, там точность не превышает 70%. Можно сказать, что лишь в 2% случаев за год отклонение от расписания составляет больше 6 минут, поскольку меньший срок не считается отклонением по технологическим причинам. Но для пассажиров эти 6 минут редко становятся критическим параметром.

Мы работаем не в изолированном мире. Если говорить о Москве, то наша компания интегрируется в общую транспортную среду мегаполиса. У москвича есть карта «Тройка», а у жителя Подмосковья — карта «Стрелка». Людям не хочется покупать отдельную карточку, они предпочитают оплачивать проезд на автобусе и электричке одной и той же картой. Но платежные системы зачастую «не дружат» между собой, поэтому нам приходится затрачивать усилия и на то, чтобы их «подружить».

Сегодня пассажиру скучно просто так ехать в вагоне. Ему нужно предоставить Wi-Fi, контекстный поиск и много других сервисов. Конечно, это имиджевая составляющая. Сюда же следует отнести гарантированное покрытие высокоскоростным мобильным Интернетом на всем протяжении пути. Мы можем привлечь сотовых операторов, чтобы они решили подобную задачу, но ведь она стоит денег, а готовы ли пассажиры к повышению тартифов? Даже если мы пытаемся реализовать те или иные сопутствующие сервисы и бонусы для пассажиров, это всегда связано с огромными трудностями — финансовыми и техническими.

Ваша материнская компания «РЖД» обладает колоссальными вычислительными ресурсами. Как у вас организовано взаимодействие с ней в этом аспекте? Можете ли вы ими пользоваться в полной мере?

Я бы не хотел говорить плохо про РЖД, но здесь играет роль наш российский менталитет. Очень редко мамы, а тем более бывшие мамы, от которых дети ушли, сохраняют к ним лояльное отношение. Если что-то нужно самой РЖД, она сделает для этого все возможное, будет требовать от нас соответствия тем или иным нормам. Но если что-то требуется нам, позиция меняется с точностью до наоборот. Мол, нас нет, мы заняты, нам некогда.

Как я уже говорил, в РЖД функционирует множество информационных систем, и там уже захлебываются от потоков данных. В какой-то момент они утеряли понимание архитектуры информационных потоков, которая позволила бы четко работать с ними. Все это приводит к тому, что зачастую мы не можем получить нужные данные не потому, что их нет, а потому что сама РЖД не представляет, откуда их достать.

Как только мы выделились в самостоятельную компанию, то стали очень привлекательными для РЖД, которая стремится получать с нас деньги. Например, мы построили свой Центр управления пригородным комплексом. А в РЖД нам говорят, мол, зачем вам свой центр, арендуйте наш. Однако далеко не во всех аспектах их предложение соответствует нашим запросам. Поэтому нам необходимо решить: либо мы организуем взаимодействие, либо платим непонятно за что, либо создаем свою структуру. В данный момент мы решили, что для нас выгоднее последний вариант — собственное подразделение, чтобы в случае конфликта интересов нам не оказаться в зависимом положении.

Пока МПС было единой структурой, существовала одна ситуация, но когда она начала делиться на юридические лица, причем не всегда аффилированные друг с другом, неизбежно стали появляться конфликты интересов. О чем я говорю? Если возникает какая-то ситуация, требующая разбора и расследования, то у РЖД часто виноватыми оказываются партнеры. Если бы у нас не было собственной базы данных со своими протоколами и своей регистрацией событий, мы бы не смогли отстоять свои интересы. Это сложно, но это рынок. Хотим мы или нет, но ведь информационная безопасность предполагает еще и цифры, которые будут использованы в претензионной работе. Данная проблема часто наблюдается в структурах, которые делятся на две части и больше.

Какие аналитические решения применяются в ЦППК, как вы используете данные, как их собираете?

Начну с конца. Наша компания молодая, а наша ИТ-инфраструктура еще моложе. Одна из важнейших проблем ЦППК состоит в крайней нехватке каналов связи. Очень много наших удаленных объектов просто никак с нами не связано. Мы вынуждены собирать данные различными окольными путями. Например, через USB-накопители. Одна из первостепенных наших задач — создание мощных и стабильных каналов связи, хотя бы с основными станциями и остановочными пунктами. Задача номер один — собрать информацию, Задача номер два — своевременно ее обработать, а задача номер три — сделать на основе такой обработки какие-то выводы.

Наша компания активно развивается. Еще два года назад мы просто объединяли кассиров-контролеров с маленькими аппаратами. Но за минувшее время произошли колоссальные изменения. Во-первых, нам передали в аренду всю пассажирскую инфраструктуру. Теперь мы отвечаем за платформы, за их техническое состояние, за их ремонт, содержание, вывоз мусора, обеспечение безопасности. Словом, мы стали инфраструктурной компанией, и нам потребовалось взаимодействие с центрами технического обслуживания или с подрядными организациями. Мы должны своевременно уведомлять их о наличии неисправностей, регистрировать эти события и регламентировать сроки их устранения. Так что из компании — продавца билетов превратились в компанию с полным технологическим циклом. Мы сопровождаем пассажира полностью — от входа в здание вокзала до выхода на станции назначения через турникеты. Кроме того, мы обязаны проинформировать представителей смежных видов транспорта, если у нас возникла какая-то проблема, а если что-то случилось у них, то принять информацию. Передача пассажиропотока — сложный процесс, базирующийся на работе нескольких видов транспорта. Приведу пример. Электрички прибывают на три вокзала, а станция метро «Комсомольская» по техническим причинам закрыта. Возникает коллапс. Нужно сразу же развезти людей, иначе могут возникнуть всевозможные неприятности. Другая ситуация: сломался товарный состав и встал на путях, заблокировав все электрички. А что делать пассажирам? Мы должны подогнать автобусы и перевезти людей туда, откуда электрички смогут нормально ходить. Эта задача решена на аналоговом уровне, а на цифровом требует серьезной проработки. Конечно, сама машина никогда не сможет устранить проблему. В течение ближайших 10 лет она будет способна только выдавать оптимальные рекомендации на основе статистических данных. Но само решение всегда остается за человеком. Задача машины — избавить человека от необходимости анализировать разнородные информационные массивы.

В начале нашего разговора вы упомянули о таком моменте, как привлечение пассажиров. Какие новые способы продажи билетов вы им сможете предложить?

Способов уже существует немало. Помимо билетов, это карты «Тройка», «Стрелка», наши собственные абонементные карточки. Но ведь можно платить и с помощью телефона, такие технологии давно известны на рынке. Но если говорить честно, я скептически отношусь к ним. С одной стороны, конечно, классно вот так приложить телефон — и сразу же купить билет. Но кто-то может случайно толкнуть тебя, телефон вылетит из рук и начнется давка, если дело происходит в час пик. Да и какой смысл специально для этого класть деньги на счет телефона, если ты точно так же можешь положить их на карту «Тройка» или «Стрелка»? Это специализированный продукт, который легко заблокировать в случае утери. Но если ты потерял телефон, то в наше время ты остался вообще без всего.

С другой стороны, сейчас мы реализуем пилотный проект, его цель такова: пассажир, находясь на платформе, может позвонить по специальному номеру и получить в автоматическом режиме сведения о трех ближайших поездах в направлении к Москве и трех ближайших в направлении от Москвы. На многих наших платформах уже размещены мониторы, которые отображают подобные данные. Проблема в том, чтобы научить автоответчик давать соответствующую информацию. Хотя, конечно, владельцам смартфонов намного проще: о ближайших электричках они могут узнавать из специальных приложений.

К сожалению, в результате кризиса мы заморозили работу по созданию мобильного приложения. На такой сервис не хватает денег, но это и не проект первой необходимости. Кроме того, все эти «хотелки» наталкиваются во множество подводных камней, о существовании которых мы даже не задумываемся. Ведь для того, чтобы в мобильном приложении корректно отображать движение электричек, нужно пользоваться мастер-расписанием. Мы должны его получить в РЖД. Оно, в свою очередь, должно быть уникальным и универсальным, то есть соответствующим всем ИТ-параметрам вывода информации, предусмотренным в различных мобильных сервисах. Разработчики мобильного приложения пока не реализовали интеграцию с мастер-расписанием из РЖД. Но мы постоянно работаем над этим. В частности, решаем задачу присвоения каждому остановочному пункту уникального идентификатора, чтобы на одной железной дороге не оказалось двух одинаковых остановок. Например, Фрязево Горьковского направления и Фрязево Ярославского направления. Для аналогового формата это допустимо, но для цифрового — нет.

А если открыть эти данные для сторонних разработчиков, предложив им API?

Я не возражаю, но есть одно «но». Кто будет за это нести ответственность? Существуют такие популярные сервисы, как «Туту» и «Яндекс.Электрички». Там есть расписание, другая информация. Но если начинаешь глубоко вникать технологически, то понимаешь, что там все не идеально. Если человек опоздает на поезд, он не станет предъявлять претензии «Яндексу». Не будем забывать и о юридическом аспекте, который находится за рамками ИТ, но не является менее актуальным.

Какие еще проекты, помимо разработки мобильного приложения, были заморожены или перенесены из-за кризиса?

Многое перенесли. В условиях жесткого ограничения финансирования нами были выбраны приоритетные направления и проекты. Мы вынуждены в первую очередь развивать именно их. Одним из самых важных направлений является развитие системы продаж, без этого просто никуда. Но что-то мы приостановили или отодвинули — то, без чего мы сможем обойтись. Мы не отказываемся совсем от этих проектов, просто наши приоритеты стали более четкими.

И последний вопрос. Какие из реализованных при вашем участии ИТ-проектов были самыми сложными и интересными?

Лично я очень горжусь нашим ситуационно-аналитическим центром. Работы по его созданию пока не завершены, но уже сейчас можно сказать, что это принципиально новый инструмент, который не просто позволит нам наглядно увидеть ситуацию на полигоне, но станет интеграционным центром, объединяющим информационные системы нашей компании в единое пространство. Мы переходим от системы разрозненных АСУ к понятию единого информационного пространства и единого поля данных. Кроме того, накопленные сведения позволят нам получать такую аналитику, о которой раньше даже не думали. В частности, мы можем назвать 20 наиболее часто ломающихся билетопечатающих автоматов за год. Это предоставит нам возможность не ждать возникновения поломки, а заранее провести профилактические работы.