Кризис – время действовать!

Андрей Ложечников, ИТ-директор компании Smurfit Kappa St.Petersburg, работает в ней уже много лет, практически с момента основания. И до сих пор сохраняет драйв, энергию и творческий азарт, помогающие ему даже в кризис, когда другие компании замораживают или приостанавливают проекты, реализовывать смелые идеи, позволяющие бизнесу зарабатывать деньги и укреплять рыночные позиции. О том, как ему это удается, выяснил журнал IT Manager.

С чего началась ваша биография в ИТ?

Я окончил Ленинградский электротехнический институт по специальности «автоматизированные системы обработки информации и управления». Годы обучения определили всю мою жизнь. Когда поступал, а это было в 1985 году, плохо представлял себе свою будущую специальность. Но наши преподаватели сумели привить нам интерес к предметной области, за что я им безмерно благодарен. К большому сожалению, таких замечательных преподавателей становится все меньше. Получив диплом, я устроился работать программистом, работал с локальными базами данных – Clipper, Access. С тех пор мне пришлось только дважды задаться вопросом, правильно ли я выбрал профессию. Первый раз это было в начале непростых 90-х, когда продавцы в ларьках получали в три-четыре раза больше, чем я. А потом, когда я ушел из НИИ и устроился работать в администрацию Санкт-Петербурга, мне стало намного интереснее: по сути, я занимался тем направлением, которое было основным для меня в вузе. В мою задачу входило построение сетевой инфраструктуры в Комитете финансов и территориальных финансовых управлениях, и я так увлекся, что второй раз задал себе этот вопрос, только когда пошла вторая волна невостребованности людей в ИТ. Это был период 2004-2005 годов, когда интерес к ИТ у собственников стал угасать. Но вернусь назад. В 1997 году я пришел на этот завод. Он тогда только был построен с нуля шведским концерном AssiDoman. Меня пригласило туда рекрутинговое агентство благодаря тому, что я до этого получил награду как лучший ИТ-менеджер России на одном из мероприятий, организованном компанией Microsoft. Это было совершенно неожиданно для меня, а директору завода просто требовался специалист. Пять с половиной лет я занимался внедрением немецкой отраслевой ERP-системы, специально разработанной для предприятий, производящих гофрокартон и упаковку. Она и сейчас успешно используется на наших заводах. Мы пережили уже 12 ее релизов. Система внедрялась постепенно, один модуль за другим, поскольку не было коллектива по внедрению – я был единственный ИТ-специалист на фабрике и это было моей основной задачей.

Но в то время получить бюджет на ИТ было проблемой…

Даже покупку обычного ноутбука сложно было обосновать. А внедрение информационной системы – проект вообще емкий и дорогостоящий. Поэтому каждый год при обсуждении бюджета отдельно стоял вопрос: а будем ли внедрять новый функционал или продолжим работать на том, что есть? Основными задачами тогда были техническая поддержка, мягкое и постепенное внедрение информационной системы и управление аутсорсинговыми услугами. Так что мной владело двоякое чувство: с одной стороны, я всем сердцем любил этот завод, был привязан к коллективу. Здесь всегда была особая, доверительная обстановка. Но, с другой стороны, я понимал, что нужно расти. И, когда покидал компанию в 2004 году, было очень тяжело расставаться.

И каким стал следующий шаг?

Меня, как имеющего опыт работы на производственном предприятии, пригласили в крупную логистически-дистрибуционную компанию внедрять SAP. Но внедрения не случилось: когда мы подсчитали, во сколько это обойдется, от проекта было решено отказаться. В итоге я проработал там три года, по истечении которых ИТ уже просто перестали кого-то интересовать. Затем был новый проект – уже в крупной фармацевтической сети. Она тогда разделялась на две части: одна занималась экспортом продукции из Европы, а вторая аптечным бизнесом, включавшим 256 аптек. Меня пригласили для решения задач по ребрендингу всех этих аптек, включающему замену оборудования и стандартизацию программного обеспечения. Задачу я выполнил и распрощался с компанией. Дальше у меня было еще несколько проектов. То есть я работал не на постоянной, а на проектной основе.

А как произошло, что вы вновь оказались в Smurfit Kappa?

Это было три года назад. Компания тогда приобрела еще один завод, расположенный в поселке Коммунар, – раньше он принадлежал Svenska Cellulosa Aktiebolaget (SCA). Наша компания – одно из подразделений крупного ирландского холдинга Smurfit Kappa, которому принадлежат 350 заводов в мире и три завода в России. Мы обслуживаем заказчиков по всей России, но их основная часть расположена в северо-западной части страны. В общей сложности на наших российских предприятиях трудится около 500 человек. Так вот, генеральный директор, с которым мы сохраняли добрые отношения, предложил мне решить непростую задачу. Нужно было интегрировать заводы в единое предприятие с одним центром продаж, планирования и логистики. Компании требовалось стратегическое управление в области автоматизации, для чего и потребовался уровень ИТ-директора. Проект подразумевал решение нескольких задач: обеспечение инфраструктуры интегрированного предприятия, установку общей ERP-системы, создание внутренней телефонии и общих каналов связи с головной компанией. Теперь между заводами и штаб-квартирой задублированные каналы передачи данных: в случае аварии на одном автоматический включается резервный, и ситуации, когда на каком-либо заводе не работают корпоративные приложения, не бывает. На базе Microsoft Hyper V и кластеров мы создали ЦОД, и это позволяет нам перераспределять ресурсы и нагрузку, устанавливать обновления, перегружать серверы, а пользователи этого не ощущают. Между заводами местная связь, и это облегчает коммуникации отделов. Весь проект вместе с внедрением длился полгода, это хороший результат. Секрет успеха очень прост: мы хорошо сработались в коллективе, все на заводах хорошо друг друга знают и доверяют. Я же получаю огромное удовольствие от того, что все проекты делаются здесь быстро и эффективно.

Сколько пользователей у вашей ИС на сегодняшний день?

Больше ста пятидесяти. Оба наших завода (третий стоит особняком и производит так называемые Bag In Box, пластиковые пакеты в картонном коробе) обслуживаются одной информационной системой с единым дата-центром.

Как решаются вопросы информационной безопасности в вашей распределенной инфраструктуре? Кто отвечает за этот участок? Вы?

Да и нет. В крупной корпорации информационной безопасности уделяется очень серьезное внимание. Ключевые вопросы и политики определяются на уровне глобальной штаб-квартиры в Голландии. Мы же обеспечиваем безопасность на местном уровне. Есть инструкции, стандарты, которые мы выполняем. Обновления по безопасности проходят автоматически, по ночам. Данные на мобильных устройствах и в каналах передачи данных шифруются.

Разница между российскими и западными компаниями заключается в основном в стандартизации бизнес-процессов. Насколько вам, как ИТ-директору, помогает этот западный подход?

Мы просто без этого не смогли бы существовать. Уровень автоматизации и вовлеченности ИТ в бизнес-процессы настолько высок, что без стандартных процедур и жестких процессов просто не обойтись. Система качества сертифицирована, мы постоянно ее подтверждаем. Регулярно проводится внутренний и внешний аудит. Наша деятельность в информационной системе неразрывно связана с качеством. Поведение пользователей в разных ситуациях, технологические процессы – все это описано подробнейшим образом. Все изменения сначала согласовываются, а затем вносятся в информационную систему. Это большая работа.

Используется ли у вас SLA?

У нас разработан ряд документов и процедур, регламентирующих деятельность нашего ИТ-подразделения. Есть KPI, которые отслеживаются каждый месяц. Однако мы не подписываем с нашими пользователями никаких специальных договоров и соглашений. Регламенты, конечно, существуют, но вот жестких SLA в классическом понимании нет. А KPI очень просты. У нас есть информационная система, от которой зависит работа завода. В ней есть ключевые бизнес-процессы, которые мы должны поддерживать. К примеру, если в течение часа завод не отгружает продукцию, мы знаем, какие убытки это принесет компании, поэтому обязаны поднять систему за определенный, оттестированный и зафиксированный в процедуре период времени. И это первый KPI – время простоя информационной системы ERP. Второй показатель эффективности – количество улучшений процессов. Если мы внедрили какую-то технологию, позволяющую улучшить процесс, сократить издержки, – это тоже KPI. Третий KPI – обработка документов: финансовых, деловых и прочих – свидетельствует о соблюдении дисциплин и стандартов. А реакция на заявку пользователя поступит в срок, это подтверждено многолетней практикой, и накручивать здесь какую-то серьезную аналитику нет смысла. Если бизнес встанет, мы будем действовать по специально разработанному и утвержденному плану, с подтвержденным в результате многократных тестов списком задач для выполнения, и обеспечим работоспособность за спланированное и декларированное в системе качества время. Технологическая основа для этого имеется: есть системы резервирования, бэкапа, управления рисками и многое другое. Без этого просто никак нельзя, предприятие подчас работает 24 часа в сутки.

Что представляет собой ваша команда?

На заводе во Всеволожске есть ИТ-менеджер, отвечающий за решение оперативных вопросов. Это человек очень трудолюбивый, можно сказать, трудоголик, на него можно положиться в любое время. Он отличный заместитель – исполнительный, обязательный, все предусмотрит, ничего не упустит. Системным администратором у нас работает девушка. Я ее привлек с Игналинской АЭС еще в 2000 году. Человек она очень организованный, внимательный к деталям, как и положено сисадмину. Третий – аналитик, он начинал работать в качестве производственного планировщика, а затем был приглашен в ИТ, поскольку проявил очень сильные аналитические наклонности и желание работать в информационной системе. Он знает о ней все, прекрасно понимает ее иерархию и архитектуру, следит за изменениями, анализирует связанные с ними риски и т. д. Без такого человека нам очень сложно, поскольку бизнес постоянно генерирует новые изменения и каждый раз мы их подвергаем жесткой ревизии. Для этого нужны хорошие знания как архитектуры самой системы, так и особенностей бизнес-процессов. На заводе в Коммунаре тоже есть ИТ-менеджер, который успешно решает локальные задачи.

Как вы мотивируете людей?

Наверное, ключевым фактором тут являются взаимоуважение и доверие. У нас получается очень здорово вместе: я генерирую идеи, новые проекты, ребята подхватывают и детализируют, при необходимости четко считая риски. Вообще, на мой взгляд, лучшая мотивация для айтишника – быстро увидеть те изменения, которые привносит твоя работа в работу компании.

На дворе кризис, и многие CIO не без оснований полагают, что новые проекты запускать рискованно – неясно, как будет развиваться ситуация. Как вам удается разрушать такие стереотипы?

Мы проекты не замораживали. Более того, в самый разгар кризиса, в феврале этого года, реализовали проект по предоставлению веб-интерфейса для наших заказчиков. Это такой инструмент, позволяющий видеть состояние своего заказа, остатки на складе, формировать отчеты по отгрузкам. Кроме того, осенью я запускаю проект по автоматизации склада, автоматизацию работы погрузчиков с помощью мобильных терминалов, внедрение ячеистого хранения. На заводе в Коммунаре мы уже это сделали в прошлом году, благодаря чему свели на нет ошибки по учету складских запасов. Теперь инвентаризация, к примеру, проходит в течение двух-трех часов, без остановки складских операций. Если раньше погрузчик выполнял план по бумажке, то теперь он видит на экране терминала свое задание и выполняет его. Стоимость такого проекта – 100 тысяч евро. И мы получаем такие инвестиции от наших собственников, потому что они видят скорую отдачу от финансовых вложений.

Работа работой, но надо же и отдыхать?

Рыбалка – часть моей жизни. Это прекрасный способ пообщаться с людьми, с которыми я дружу еще со второго класса школы, и насладиться чистотой природы, ее прекрасными видами. В эти моменты я просто обо всем забываю и ни о чем постороннем не могу думать. Вода, природа быстро позволяют восстанавливаться и мгновенно приводят мысли в порядок. Часто именно на рыбалке приходят интересные идеи и даже рождаются стихи.

И последний вопрос. В чем вы видите главную задачу ИТ-директора в компании?

Моя задача – перевести ИТ-проекты в плоскость коммерческой выгоды, найти решение, которое позволит компании зарабатывать деньги. Я рассматриваю все ИТ-проекты с позиций коммерциализации. Сегодня, если ИТ-директор умеет взаимодействовать с коллективом, найти решения, позволяющие после внедрения получить быстрые дивиденды, согласовать с руководством такой проект не будет проблем. ИТ-директор должен уметь «продавать» свои идеи, тащить их и показывать результат. Пустых обещаний нельзя давать ни в коем случае – это порождает недоверие. У нас подобных проблем нет, я уверен, на предприятии все знают, что мы всегда отвечаем за свои слова. Это часть нашей культуры.