Проектная деятельность на удалёнке
Несмотря на сложный год для многих отраслей экономики, потребность в цифровой трансформации никуда не ушла, скорее наоборот – набирает обороты. Вместе с тем в 2020 году мы, как и многие другие компании, полностью перешли на удаленный формат работы, и эту особенность деловой жизни теперь нельзя не учитывать. Будучи одной из крупнейших консалтинговых компаний и имея широкий портфель действующих проектов, мы получили уникальный опыт, которым готовы поделиться.
В этой статье попытаемся затронуть два аспекта удаленной работы: организацию взаимодействия с собственными сотрудниками и с заказчиком.
Взаимодействие с сотрудниками
До пандемии сотрудники преимущественно работали либо из нашего офиса, либо из офиса заказчика. Удалёнка практиковалась, но это были единичные случаи. Полный переход сдерживали следующие факторы:
-
боязнь потери сотрудниками проектной эффективности;
-
боязнь потери командного духа.
Поговорим об эффективности
Еще до пандемии у нас сформировалась система оценки эффективности работы сотрудника. Суть ее заключается в том, что каждая задача, которой занимается специалист, оценивается по трудоемкости, то есть количеству времени, необходимого для завершения данной работы. Мотивация сотрудника напрямую зависит от объема выполненных работ. Например, если он в течение месяца закрыл задачи с общей согласованной трудоемкостью 100 часов, то его мотивация будет производной от этого объема, даже если фактические трудозатраты составили 80 или 120 часов.
Вместе с тем сотрудники не реже раза в неделю проводят учет листов рабочего времени, где распределяют все свои рабочие часы на задачи, которыми занимались. В результате мы видим эффективность специалиста в разрезе каждой задачи. При этом сотрудник мотивирован работать эффективно, так как от этого напрямую зависит его бонус. Но чтобы конечный исполнитель и проектный менеджер действовали как единая команда, у последнего, помимо прочих KPI, должна быть система мотивации, направленная на эффективное закрытие задач, поставленных его команде.
Тем не менее, имея подобную систему мотивации и контроля, мы опасались, что сотрудник, находясь вне стен офиса, не сможет себя дисциплинировать и это скажется на эффективности его работы. Но прошел почти год с момента перехода на удалёнку, и мы имеем детальную статистику на этом отрезке времени:
-
Средняя эффективность сотрудников не изменилась, то есть по итогам года отсутствует негативный финансовый эффект при переходе на удаленную работу.
-
Значительная часть сотрудников отмечает, что их эффективность повысилась, так как:
-
больше не приходится тратить время на дорогу, а использовать его для завершения задач и получить за это дополнительный бонус;
-
размываются границы рабочего дня: некоторые сотрудники фокусируются не на временных рамках, а на объеме закрытых задач.
Однако надо сказать, что у части сотрудников мы стали замечать некоторое выгорание. Поэтому следует отправлять коллег в отпуска, несмотря на то что они работают дома.
Есть ряд сотрудников, не показывавших в офисе высокой эффективности. Но удаленная работа с ее таск-трекинговой системой и регулярным проведением статус-встреч изменила ситуацию в лучшую сторону. Безусловно, есть и доля сотрудников, у которых падает эффективность в силу личных особенностей – для них важно работать в офисе. Но таких немного – около 5-10%.
.jpeg)
Резюмируем критерии, позволяющие эффективно выстроить удаленную работу сотрудника:
-
мотивация на достижение результата, с четкими и прозрачными критериями (например, сроки, эффективность, количество возвратов);
-
наличие системы, позволяющей сотруднику видеть список своих задач и контролировать показатели, влияющие на его мотивацию;
-
единая система мотивации у менеджмента и сотрудников для продуктивной командной работы.
Теперь поговорим о поддержании командного духа
Если сотрудник не ощущает себя частью единой команды, то в перспективе это будет иметь негативные последствия. Строго говоря, один год, проведенный на удалёнке, не позволяет однозначно говорить обо всех долгосрочных эффектах перехода на такой формат. Но мы можем говорить о текущих результатах и предпринимаемых действиях. Что было сделано?
-
Запущена программа удаленных вебинаров по обмену опытом. В рамках каждого проекта есть то, чем было бы интересно поделиться. Темы могут быть разными: например, можно провести семинар о повышении производительности на одном из проектов.
-
Запущена программа удаленных вебинаров по темам, напрямую не связанным с профессиональной деятельностью. Например, мы проводили йогу по утрам или вебинары о воспитании детей. Это помогает организовывать клубы по интересам.
-
При соблюдении всех рекомендуемых мер безопасности некоторые сотрудники могут раз в неделю приезжать в офис. Они сидят в шахматном порядке, тем не менее это дает возможности для живого общения.
-
Регулярные статус-звонки внутри проектных команд. Важно общаться не только на уровне трекинговой системы, но и голосом.
-
Чтобы сотрудники не работали в условиях информационного вакуума, необходимо регулярно проводить инфомитинги и рассказывать на них об интересных новостях в жизни компании.
Отмечу, что, согласно статистике, удаленный формат работы не повлиял на текучесть кадров.
.jpeg)
Взаимодействие с клиентом
У нас есть два типа проектов:
-
проекты поддержки и развития;
-
проекты внедрения.
Проекты поддержки исторически выполнялись удаленно, но при этом в доковидную эпоху наблюдалась тенденция к увеличению очного формата взаимодействия. Он практиковался там, где над задачами также работали внутренние команды заказчика и для выстраивания более плотного взаимодействия наши специалисты работали из их офиса. Проекты внедрения практически всегда выполнялись в очном присутствии исполнителя. Локдаун полностью изменил устоявшиеся практики. Изменились процессы взаимодействия команд.
Наша проектная практика такова, что недостатки отсутствия очного формата полностью устраняются четким процессом проектного управления. Необходимы:
-
Понятный и прозрачный план проектных работ. Каждому участнику проекта нужно знать свою роль на каждом этапе.
-
Система, в которой каждый участник может видеть список своих задач с понятными критериями приемки и сроками выполнения.
-
Четкие регламенты взаимодействия на проекте.
-
Регулярные стендапы или планерки, которые помогают убедиться, что каждый знает, что ему делать и в какие сроки ожидается тот или иной результат.
-
Автоматизированные средства контроля для отслеживания сроков выполнения задач и хранения истории взаимодействия, а также инструменты, поддерживающие совместную работу проектных команд: Office 365, Teams, Jira, Confluence.
Все эти пункты не новшество, но удаленный формат накладывает повышенные требования к качеству проектного управления и инструментам, используемым в ходе реализации проектов.
Стоит также отметить положительные моменты при удаленном запуске проектов (при соблюдении вышеприведенных критериев):
-
Очные коммуникации не всегда эффективны. Если вы пытаетесь сконцентрироваться на срочной или сложной задаче, а вас постоянно отвлекают коллеги, которые накидывают вам задачи, проходя мимо вас по коридору, такой способ взаимодействия ведет к снижению общей эффективности. Все задачи должны формулироваться письменно, а приоритет их реализации определяться не живой очередью к исполнителю, а ответственным сотрудником согласно регламенту.
-
Формализация управления на больших проектах повышает их эффективность за счет устранения неэффективных коммуникаций.
-
Длительные командировки всегда негативно сказываются на эффективности команды.
-
Возможность собрать проектную команду без ограничений по территориальному присутствию.
-
Повышение проектной эффективности за счет четко выстроенного процесса управления снижает вероятность переработок.
По окончании пандемии можно ожидать, что некоторые сотрудники вернутся в офисные стены. Вместе с тем мы видим, что тренд перехода на удаленную работу может иметь долгосрочный характер, так как в нем есть экономическая целесообразность как для сотрудника и работодателя, так и для клиента.
Опубликовано 15.02.2021