Традиционная индустрия и новые вызовы

Одним из самых консервативных секторов экономики считается ЖКХ. Впрочем, он меняется, и меняется интересно. Клиентоориентированность, автоматизация бэк-офиса, взаимодействие ИТ- и ИБ-подразделений и грядущая трансформация служб информационной безопасности. О практике частной ГК «Росводоканал» рассказывает ее ИТ-директор Сергей Путин.

Как давно вы работаете в этой должности, что считаете своим профессиональным коньком?

В группе компаний «Росводоканал» я три года. Начинал карьеру в ИТ инженером технической поддержки, за 15 лет поработал в ретейле, энергетике, ЖКХ в разных регионах страны, включая Поволжье и Урал. Основной профиль – изменения и трансформация для создания клиентоориентированного ИТ-блока, создание ИТ-инструментов, полезных для бизнеса, и технологическое лидерство.

В «Росводоканал» меня пригласили именно для проведения серьезных изменений. Задача номер один – трансформация ИТ-службы в часть бизнеса. Вторая большая задача – форсированная автоматизация группы компаний. Пока о цифровизации речь идет только на отдельных участках, в целом нам нужно догонять другие отрасли. Учитывая масштабы – 10 тысяч сотрудников, 7 регионов, – фронт работ значительный.

Какие проекты вы считаете успешными?

В части бизнес-партнерства ИТ мы реализовали несколько программ проектов: автоматизация сбытового блока и производства, кросс-функциональных процессов, автоматизация ИТ-процессов.

Для коммерческой дирекции создали несколько цифровых продуктов для работы в нерегулируемой сфере и сервисов по работе с дебиторской задолженностью. Ведем проект унификации и централизации процессов сбытового блока с последующим его переходом в формат внутреннего бизнес-сервиса. Перевели этот продукт в промышленную эксплуатацию в Воронеже, по результатам проекта идет тиражирование по всей группе. Это единая платформа работы всей коммерческой дирекции.

В области автоматизации производства корпоративный центр выступает по отношению к региональным «Водоканалам» скорее методологом, архитектором и руководителем программ проектов. Так, был реализован глобальный проект «мобильные бригады», сейчас идет его уверенный тираж. Управление ремонтными бригадами, в том числе аварийными, транспорт, логистика – все это мы относим к «мобильным». Здесь самым сложным этапом оказалась проработка с МЧС и Минстроем вывода информации, необходимой мобильным ремонтным бригадам, но относящейся к категории гостайны. Вместе со службой безопасности мы занимались данной проблемой, ставшей серьезным стопором для отрасли, для развития этого направления. Как только удалось снять ограничения, мобильные бригады начали быстро развиваться.

Вторая большая производственная тема, которую мы первоначально подняли с «Ростелекомом», а затем и самостоятельно, – концепция цифрового зонирования. Это один из основных элементов борьбы с потерями. В его рамках городская схема водоснабжения и водоотведения разделяется на отдельные зоны, с использованием IoT и больших данных создается цифровой двойник, с помощью которого в режиме реального времени можно отслеживать технологические и коммерческие потери воды. Снижение потерь конечного продукта оказывает существенное положительное влияние на эффективность цепочки производства и выручку группы компаний.

Интересным проектом цифровизации стало повышение прибыльности наших сливных станций, где ведется работа с жидкими бытовыми отходами. Раньше там постоянно находился персонал, временами скапливались длинные очереди. Это приводило к отказу «возчиков» использовать нашу инфраструктуру и непрозрачности процесса. Теперь все иначе. Машина с отходами приезжает, водитель оплачивает любым удобным онлайн-способом, проходит оплата, машина направляется к инженерным сооружениям.

В тех «Водоканалах», где имеются водораздаточные колонки, точно так же реализовали оплату. Колонка отпускает воду по карте. В небольших городах эта тема все еще актуальна: есть частный сектор, есть колонки на выезде из городов.

Мы начали сквозные производственные программы проектов, в том числе управление ремонтами, управление охраной труда. Идут первые обследования по программе автоматизации производства. Первый фокус – система управления и ее автоматизация, второй – управление ремонтами и техническим обслуживанием, это более инерционная область, жестко привязанная к инфраструктуре.

Автоматизировали управленческий учет, зарплату и управление персоналом, кадровый документооборот, СЭД, заканчиваем внедрение бюджетирования. Вывели бухгалтерию в ОЦО, готовим переход HR. Начала функционировать единая система работы с документами, база знаний у юристов. Этих современных средств автоматизации очень не хватало.

Для повышения качества и пропускной способности ИТ реализовали сервисный подход, внедрили ITSM-систему и базовый стек процессов для управления ИТ. На эту же платформу перевели часть общих бизнес-процессов. В прошлом году мы внедрили «ProВодник» - сервисный портал самообслуживания для сотрудников. HR-запросы сделаны по аналогии с сервисами ИТ, через мобильное приложение в том числе. Сюда же завели самообслуживание по бухгалтерским и юридическим процессам. Основа ОЦО группы компаний также сделана на базе сервисной платформы.

Фундаментом реализуемых проектов являются надежность ИТ-инфраструктуры и развитие информационной безопасности.

Информационную безопасность часто воспринимают как тормоз развития ИТ. Ваше мнение?

Информационная безопасность должна быть бизнесу полезной. Для каждого бизнеса важны развитие, прибыльность, устойчивость. Поговорим о развитии.

Те, кто говорит, что безопасники – тормоз, просто «не умеют их готовить», не построили разумного взаимодействия.

От чего зависит, будет ли ИБ тормозом развития? Первое - от значимости рисков информационной безопасности, стоимости этих рисков, стоимости работы с информацией, во сколько компания все это оценивает. Второе - степень обособленности функций, когда каждая функция выстраивает удобные только для нее бизнес-процессы, а не в целом для конечного результата. Здесь же уровень культуры коммуникаций в компании и уровень культуры самой компании. С моей точки зрения, тормоз возникает, когда есть заметная бизнес-стоимость информации и при этом функции в компании разобщены. Классические компании прошлого века, где есть разобщенность и каждая функция сама по себе, больше всех страдают от такого торможения.

Когда же компания строится вокруг клиента, есть культура партнерства, - тогда у безопасников нет возможности быть «запретителями». Они встраиваются в общие процессы создания продукта.

С точки зрения технологий и культуры «Росводоканал» находится в переходном периоде от базовой модели к модели автоматизации производства и характеризуется растущим уровнем финансирования развития. В соответствии со стратегией у нас приняты политики в области ИБ, есть детализирующие их регламенты, принята дорожная карта развития информационной безопасности. ИТ-служба играет роль лидера, определяет, куда нужно идти. Безопасность нас воспринимает как партнера. Сегодня наш бизнес не готов воспринимать ИБ как отдельное направление и давать ему самостоятельное финансирование. Поэтому пока ИБ в ИТ. В этом есть и минусы, и плюсы. Из преимуществ – это позволяет, учитывая контекст компании, развивать это направление. Из ограничений – отсутствует здоровый конфликт интересов между развитием и снижением рисков.

Поэтому в «среднесрочное время», когда появятся определенная зрелость в понимании и постоянный объем финансирования, безусловно функцию ИБ мы выделим и подчиним непосредственно генеральному директору. Полагаю, текущее состояние – это характеристика периода взросления отрасли.

Поэтому информационная безопасность должна решать задачи бизнеса.

Какие новые задачи информационной безопасности возникли в этом году в связи с удаленной работой?

Было два основных изменения, связанных с информационной безопасностью. Первое – резкий, в несколько раз, рост сотрудников на удалёнке и соответственно существенный рост рисков информационной безопасности. Второе – переход на удаленный формат потребовал пересмотра подходов к культуре общей работы.

Рост сотрудников на удалёнке потребовал быстрых и масштабных изменений в мощностях и рабочих инструментах. В части ИТ технологически мы быстро организовались, так как у нас все корпоративные сервисы в облаках. А вот по ИБ быстро решить проблемы клиентской безопасности оказалось сложнее: защита удаленных точек без понимания, кто сидит на той стороне. Внедрили новые инструменты, вели просветительскую работу среди внутренних клиентов в формате роликов, рассылок, личных бесед. Известных, зафиксированных инцидентов мы не получили.

Что касается культуры, совместно с HR решали вопросы изменений инструментов, подходов к управленческой деятельности. Формат удаленной работы ярко показывает, что управленческая деятельность строится по поручениям. Переход на удаленную работу требует декомпозиции целей, постановки долгосрочных задач сотрудникам и изменения методов контроля. Причем в формате удаленных инструментов. Вот это оказалось совершенно новым, незнакомым, сложным. Довольно долго онлайн-работа компании копировала офлайн-практику. Огромное количество совещаний, постоянное использование ресурсов и энергии руководителей, но не перестроение в онлайн-работу как таковую. Сейчас у нас в корпоративном центре половина людей работает из офиса, половина – из дома. В региональных «Водоканалах» примерно 70 на 30. Везде, где можно, применяем удаленную или сменную работу. В ИТ-департаменте все и так могли работать удаленно и делали это. В ИТ в офисах у нас работает несколько процентов сотрудников. Мы давно используем такую модель, она прекрасно себя показала.

Понимание текущего сложного бизнес-контекста позволило нам создать правила и инструменты, обеспечивающие нужный уровень рисков, и при этом помочь бизнесу быть в онлайне. Именно поэтому информационная безопасность должна быть бизнес-ориентированной.

Как и для чего вы применяете аутсорсинг?

Аутсорсинг разработки ПО мы используем широко, примерно 50 на 50, биллинг делает в основном своя команда, бэк-офис пишем сами примерно на треть. За собой полностью оставляем ключевые позиции в создании софта: архитекторов, бизнес-аналитиков.

Я за аутсорсинг всех непрофильных работ, особенно в ЖКХ. Время моих людей крайне конкурентно, а ресурсов у нас немного. У нас нет времени на понятные рынку сервисы, потому что ключевой фокус – трансформация ИТ и развитие бизнеса.

Если можно что-то отдать вовне и есть адекватные, зрелые рыночные предложения – надо отдавать. Облачная инфраструктура есть на рынке, и мы используем такие сервисы. В области аутсорсинга ИБ мы заканчиваем тестирование сервисов у одного из крупнейших операторов и техническую составляющую сервиса отдаем на аутсорсинг. Мы сделали модель этого же сервиса при реализации внутри компании, но стоимость на данном этапе оказалась заградительной. Мы решили создать гибридную модель: техническую часть, защиту периметра, защиту приложений передаем на аутсорсинг, а управленческие вещи оставляем за собой.

Однако в области ИБ явно не хватает готовности рынка. В России немного провайдеров, готовых предоставлять услуги информационной безопасности. Их мало, и конкуренции нет, стоимость очень неравномерная, разница на порядки за одну и ту же услугу. Пока рынок аутсорсинга ИБ – это рынок больших провайдеров.

Что произойдет с ИБ как бизнес-функцией в ближайшее время?

Ключевой вызов на сегодняшний день - это смена парадигмы, что информационная безопасность должна быть бизнес-ориентированной. Фокусная задача - уйти от «полицейской функции», от ограничений, к встраиванию в бизнес-продукт. Комфортность потребления сервиса, продукта определяет сам клиент. ИБ должна встраиваться в правила клиента, в правила бизнес-процесса. Это ключевая трансформация, и она должна быть эволюционной. Это задача ментальная, а не технологическая. Информационная безопасность должна быть бизнес-ориентированной!

Смотреть все статьи по теме "Информационная безопасность"