УправлениеИТ в бизнесе

Любите ли вы изменения?

Марина Аншина | 02.02.2017

Любите ли вы изменения?

Любите ли вы изменения так, как люблю их я! То есть, используя все свои силы, весь энтузиазм и увлеченность, на которые способен ваш профессионализм, жадный и страстный до всего нового и полезного? Или лучше сказать, можете ли вы любить изменения в том, что делаете (больше всего после блага своей организации)? Не является ли изменение двигателем прогресса и развития, готовым в любое время и при всяких обстоятельствах «волновать и возбуждать... как воздымает ураган песчаные метели в безбрежных степях Аравии? Что же такое, спрашиваю вас», эти изменения? О, это истинный мотор бизнеса, при столкновении с которым вы мгновенно отделяетесь от приземленной реальности, освобождаетесь от обыденных отношений!.. С ними вы перестаете действовать привычным образом, уходите от ежедневных рутинных привычек и связанных с ними скорбей и раздражения, здесь ваше холодное и отстраненное исчезает в эфире нового и непознанного. Но возможно ли описать все очарование изменений, всю их магическую силу над душою человеческой? О, не бойтесь меняться, живите в постоянных изменениях, и тогда вам не надо будет за всем этим ходить в театр.*

Да простит мне В. Г. Белинский столь грубый плагиат. Подозреваю, в его время театр использовали как клуб, и только взгляд гения помог распознать в нем храм искусства. Вот и хочется с его помощью увидеть в изменениях возможности, а не только риски.

Большинство людей изменения не любит. Только приспособишься существовать более-менее сносно в имеющихся условиях, как все — раз, и поменялось. И давай опять ищи удобное комфортное положение. А поскольку изменений становится все больше, то «прилечь» и расслабиться удается все реже и надо постоянно куда-то двигаться. А ведь еще важно понять куда.

Зачем нужны изменения

Все, или по крайней мере наиболее разумные из нас, понимают, что застой для человека — прямой путь к смерти. Пусть не физической, но человеческой. Поэтому давно известно, что стоять (или сидеть, или и того пуще — лежать) нельзя, а надо постоянно двигаться и развиваться. Вот и современная организация, какой бы она ни была — по размеру, отрасли, устройству, местоположению — должна постоянно изменяться. И чем раньше она поймет, что без этого не обойтись, тем лучше.

То, что изменения важны, и теоретики, и практики управления уяснили уже довольно давно. Но, пожалуй, только сейчас управление изменениями становится отдельной важной областью большинства методологий и стандартизации. Приведу в пример тот же TOGAF, PMBOK, да и другие BOKи. Управление изменениями давно уже вышло за рамки одного из процессов ITIL/ITSM или управления проектами. Не могу не отметить, что в нашем профстандарте «Менеджер по ИТ» управление изменениями — отдельная трудовая функция, причем для менеджеров любого квалификационного уровня.

Питательная среда изменений

Эксперты единодушно признают, что мало регламентировать этот процесс и четко описать, кто за что отвечает. Важно создать в организации такую среду, в которой от изменений не бегут, а наоборот их привечают. Потому что отсутствие изменений губительно не только для человека, но и для организации. Ведь мир, и в частности мир бизнеса, неустойчив и, чтобы удержаться в нем, приходится постоянно балансировать, то есть изменяться.

Как же создать такую питательную для выращивания изменений среду в организации?  Как всегда в таком тонком деле, как отношения, в данном случае к изменениям, готовых рецептов не существует. Можно поделиться опытом и привести воодушевляющие примеры. Основное тут — поверить в необходимость изменений самому руководителю. Потому что, как только это произойдет, он, владея навыками управления, тем или иным способом передаст их остальным.

Как же убедить в полезности изменения себя? Любое изменение несомненно грозит рисками, которые могут привести к плачевным результатам. Но стоит помнить, что оно также несет в себе возможности, используя которые, организация может получить много пользы. Как говорится, стакан либо наполовину полон, либо наполовину пуст. И от того, как мы к нему относимся, зависит, с каким настроением мы будем «пить воду» и какую пользу она принесет нашему организму. Помня об этом, выгодно заняться самовнушением, не правда ли?

Революции и эволюции

Вы спросите, при чем тут режим правки? Дело в том, что в соответствии со здравым смыслом и многими умными книгами, например TOGAF, изменения можно осуществлять двумя способами:

1.    Уничтожив все, что было создано раньше и строя на голом месте («...мы разрушим до основанья, а затем мы наш, мы новый мир построим»**). Это революционный метод.

1.    Шаг за шагом преобразовывая то, что есть (кушая слона по частям). И хотя я категорически против поедания слонов, второй способ в большинстве случаев предпочтительнее. Это эволюционный метод.

Тем, кто со мной не согласен, попробую это доказать с помощью старого доброго проверенного SWOT-анализа.

img

img
Оба метода могут быть вполне эффективны для различных изменений и для различных организаций. Например, и революция, и эволюция присутствуют в проектах реинжиниринга бизнес-процессов. Если отнести их к разработке ПО, то первое — это водопад, в второе — agile. Хотя последний все чаще употребляют как профессиональное ругательство, я хочу использовать возможность выступить в его защиту. Не буду говорить громких слов, а хочу только отметить, что мне несколько раз приходилось участвовать в «живых» проектах, проходящих по Scrum и XP. И мне понравилось, да и результат получился хорошим. Возможно, дело в том, что кто-то просто не «умеет готовить» такие проекты. Ведь тот же TOGAF — это agile по отношению к построению архитектуры предприятия.

Хочу подчеркнуть, что с ростом требований к непрерывности бизнеса те изменения, которые его затрагивают (а таких среди изменений в ИТ большинство) мы вынуждены все чаще выполнять их эволюционным методом.

Если придумать сравнение, то революция — это сделать, а эволюция — вырастить. И совершенно понятно, что выбор метода зависит от того, что мы собираемся менять. Если механическое, неодушевленное, то «надвязывать плохо сделанный свитер» не стоит. Правильнее распустить и связать заново. Если что-то живое, то для его изменения больше подойдет эволюция. И тогда в режиме правки нам четко видно, что не трогаем, а что — изменяем.

Поскольку организация — живая система, не следует увлекаться регулярным сломом старого и «распусканием свитеров». И вероятно, тогда радость от выполнения изменений будет вполне сравнима с трепетом от театра. Или хотя бы от цирка — ведь все мы канатоходцы, вынужденные выполнять изменения, чтобы не упасть.

*«..Любите ли вы театр так, как я люблю его, то есть всеми силами души вашей, со всем энтузиазмом, со всем исступлением, к которому только способна пылкая молодость, жадная и страстная до впечатлений изящного? Или, лучше сказать, можете ли вы не любить театра больше всего на свете, кроме блага и истины? Не есть ли он исключительно самовластный властелин наших чувств, готовый во всякое время и при всяких обстоятельствах возбуждать и волновать их, как воздымает ураган песчаные метели в безбрежных степях Аравии? Что же такое, спрашиваю вас, этот театр?. . О, это истинный храм искусства, при входе в который вы мгновенно отделяетесь от земли, освобождаетесь от житейских отношений!. . Вы здесь живете не своею жизнию, страдаете не своими скорбями, радуетесь не своим блаженством, трепещете не за свою опасность; здесь ваше холодное я исчезает в пламенном эфире любви.. . Но возможно ли описать все очарования театра, всю его магическую силу над душою человеческою?. . О, ступайте, ступайте в театр, живите и умрите в нем, если можете!..» (В. Г. Белинский, статья «Любите ли вы театр», а также пьеса Володина «Старшая сестра» и одноименный фильм, в котором этот отрывок замечательно читает Т. Доронина.)  

** «Интернационал».

 

Горячие темы:

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 01-02/2017], Подписка на журналы

Об авторах

Марина Аншина

Марина Аншина

Президент фонда ФОСТАС, председатель правления Российского союза ИТ-директоров


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Мысли вслух

К намекам Gartner о том, что пора бы AI перестать тратить и начать зарабатывать, добавляются требования суровой действительности о необходимости быстрой адаптации к изменениям и скорости принятия решений в условиях растущей конкуренции.
Так что же получается, умение через туман будущего увидеть сверкающий маяк желанной цели и показать его другим, чтобы зажечь их сердца и направить их в нужном направлении, – это и есть самый полезный навык, который неподвластен ни времени, ни новым технологиям?
Несколько человек из пришедших на курс оказались ярыми противниками любых стандартов, методик и лучших практик. Причем подавали своё неприятие под соусом «я – практик с более чем десятилетним опытом».

Компании сообщают

Мероприятия