ИТ-ДиректорИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Конец царству ИТ: вопросы и ответы

Джонатан Фелдман | 10.05.2016

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Конец царству ИТ: вопросы и ответы

English version

В конце 2015-го в своей колонке, озаглавленной «Почему пришла пора сказать ИТ до свидания»[1], я писал, что в нашем ИТ-царстве что-то неладно: большинство ИТ-подразделений находятся в состоянии перманентной войны со своим бизнесом, безопасники повернуты на том, как сделать работу остальных служб невозможной, а модель айтишника-супергероя, который всех спасает, на самом деле полностью дисфункциональна.

Я и сейчас в этом уверен. Есть, конечно, среди ИТ-подразделений исключения, но по большому счету нам лучше просто взять и выкинуть на помойку все то, что унаследовано от традиционных ИТ, и создать цифровые сервисы, некую комбинацию технологий, маркетинга и навыков поддержки пользователей с основным фокусом на сотрудничество.

Моя колонка вызвала широкий резонанс не только в США, но и в далекой России. Думающие ИТ-лидеры в обеих странах заинтересовались этой идеей и попросили подробнее объяснить, что я имею в виду.

Урожденный американец Эрик Джексон, опытный специалист по технологиям стартапов, эксплуатационник с опытом работы в Dell и Quest Software (и, добавлю, мой переводчик с русского), обрушил на меня шквал вопросов, но главный из них – как это сделать? «Можно, конечно, выжечь напалмом все ИТ, а заодно и всё остальное в организации и начать заново, но, полагаю, из этой идеи ничего не выйдет, – заявил он. – Как вы сделаете, чтобы наши айтишники начали думать о себе в терминах сотрудничества? Или, что еще лучше, как о людях, которые направляют внимание коллег на нужды бизнеса?»

Так вот, Эрик, я думаю, что все дело в руководстве. Мой любимый подход к лидерству – «Вызов лидерства» (бестселлер Джеймса Кузеса и Барри Познера. – Ред.) – настаивает, что лидеры должны создавать «видение пути». Поэтому мой встречный вопрос: а готов ли к такому сотрудничеству самый главный начальник? Если да, сотрудничество намного вероятнее. Но если нет, сотрудничества не будет. Если CxO действует правильно, если прокладывает правильный путь, держу пари, что и у сотрудников появится правильное видение сотрудничества и расширения прав и возможностей.

Я уже писал раньше, что мы не получим результата, пока не увидим всех. Изменение поведения должно одновременно происходить как наверху, так и на уровне рядовых сотрудников. Как вы заставите работника бизнес-подразделения переосмыслить роль ИТ в бизнесе и свою собственную роль в этом новом раскладе?

Для сотрудников, занятых в бизнесе, основной вызов – перестать участвовать в выставке «выученной беспомощности». Спросите их, считают ли они использование технологий частью своей роли? Они наверняка скажут «да». Тогда спросите, что из ИТ они готовы взять на себя? Как я уже говорил в предыдущей статье, мы так и будем нестись в никуда, пока работники будут вызывать ИТ-специалиста, чтобы поменять картридж или установить простенькое приложение на смартфоне.

Выбор того, что из ИТ бизнес-персонал будет поддерживать самостоятельно, похож на выбор автомобиля. Так, мы знаем, что, когда двигатель ломается, надо посоветоваться с механиком, однако по большей части, даже если мы и не механики, можем выбрать автомобиль с подходящими характеристиками (хотя, конечно, здорово иметь механика, дабы проверить авто перед покупкой во избежание сюрпризов). Возвращаясь к ИТ, совершенно не надо привлекать ИТ-аналитика при выборе приложения для бизнеса, хотя он понадобится, чтобы проверить, насколько оно хорошо управляемо или как его данные смогут использоваться в будущем. У аналитика при этом есть своя роль, но она намного более определенна и куда более ценна.

Как вы привлечете менеджмент к такой устойчивой поддержке ИТ или, что еще лучше, как инициируете создание у него собственного видения ИТ-изменений?

Вот мы и добрались до сути вопроса: компании не станут «цифровыми» до тех пор, пока сотрудники, в том числе руководители, сами не дорастут до цифровых технологий.

И опять вопрос – как? Полагаю, в основном это будет эволюция по Дарвину. Руководители, которые воспринимают язык оцифрованного мира и понимают, в чем разрыв между тем, что есть, и тем, что надо, приведут свои организации в лучшую жизнь. Удел всех остальных – уйти в отставку. При этом у меня нет большого оптимизма по поводу того, что олдскульные супергерои от ИТ воспримут эти практики новой цифровой эры.

Из России с любовью

Олег Вайнберг, российский бизнес-тренер, написал мне: «Многие CEO верят, что PMI, PMBok, AFW, Prince2 и другие аббревиатуры могут спасти их организации. Но проектная методология – это не серебряная пуля. И я очень боюсь, что хорошие идеи могут быть дискредитированы жадными консультантами, которые обещают решить все проблемы организации установкой новой и очень дорогой РМ-системы и храбрым CIO, который обещает то же самое».

Отлично, Олег! Полностью согласен. Управление проектами – мощный подход, но давайте не будем ставить телегу впереди лошади. Методология должна помочь сильному руководителю, но не заменит сильного руководства. Слишком часто организации тратят тучу денег на консультантов, которые рысью несутся внедрять ITIL, COBIT или свои доморощенные методики. Вау, все так взволнованы, а тут приходят консультанты – и каждый сотрудник получает сувенирную кружку, футболку или, если ухлопать еще кучу денег, даже рюкзак.

Но потом оказывается, что консультант толком не оценил бизнес-среду заказчика или не уделил достаточно времени оценке ситуации, прежде чем внедрять методологию. Это здорово похоже на маляра, который начал что-то красить, не подготовив предварительно поверхность: рано или поздно слой новой краски отвалится, причем скорее рано, чем поздно. И это действительно то, что происходит в подобных ситуациях. Консультант исчезает, а новые практики живут (иногда) один-два месяца. Потом людей в организации захлестывает, и они попадают в режим выживания. И тогда они возвращаются к своему привычному «самому быстрому и естественному» способу работы.

Главное, о чем я рекомендую подумать, прежде чем нанимать любого консультанта: ИТ – это не вопрос техники, это вопрос людей. Это подтвердит любой успешный ИТ-директор. Эффективное продвижение своей повестки дня бизнесу, как правило, удается тем немногим, кто совершает прогресс в бизнесе. Да, конечно, благодаря технологиям, но главное, о чем идет речь, – прогресс в бизнесе. Настоящие профессионалы очень быстро отправляют на помойку технологию, когда становится очевидным, что она не подходит.

Все методологии хороши, но мой главный вопрос как консультанта – не какие методы вы используете, а насколько эффективны вы были, когда работали с вашим последним десятком клиентов и могу ли я с ними поговорить? Если ответ «нет», делать тут нечего.

Олег также писал, что многие компании смешивают управление проектами и управление изменениями. Они убеждены, что если будут управлять своими проектами, то смогут спать спокойно и не беспокоиться об управлении изменениями. Действительно, разве нужно то и другое?

Разумеется, когда вы управляете проектом, вы отслеживает прогресс в выполнении задач, расписании и бюджете. Но если хотите завоевывать умы и сердца, вам нужно управление изменениями. И то и другое необходимо. Потому что нет никакого «изменения организации». Есть очень много изменений в каждом человеке. Много людей меняется. Поэтому сосредоточьтесь на том, как проект будет влиять на каждого отдельного сотрудника. Это не просто важно, это критично. Эксперт в области управления изменениями Мария Маннс Линн однажды сказала мне: «То, насколько далеко готовы зайти люди, определяет успех или провал проектов в организации». Я согласен, что нужен и проектный менеджмент, и управление изменениями. Но позвольте мне кое-что прояснить: нужна еще проектная дисциплина.

Что это означает? Это означает, что руководители, вовлеченные в проект, хотя и могут идентифицировать имеющиеся ресурсы, сопоставить их с тем, что потребуется для того или иного портфеля проектов, но затем должны решить, что НЕ будет делаться.

Проклятие некоторых организаций в том, что каждый проект, который спущен вниз по трубе, рассматривается как важнейший. Но это же просто вранье. Каждый портфель проектов должен найти свое место в строю, и каждая организация нуждается в сводной диаграмме Ганта, в которой представлена деятельность каждого бизнес-подразделения. Должна происходить строгая приоритизация в том, что мы делаем, чего не делаем, что делаем позже для эффективного управления проектами и изменениями. Когда таких правил и приоритетов не существует, люди, которые выполняют проекты и управляют изменениями, перегружены и не могут должным образом ни на чем сосредоточиться.

Эта последняя концепция не кажется ужасно новаторской, пока вы не осознаете, что вся затея с «цифрой» должна преобразовать ваш бизнес. А потом вы понимаете: без высвобождения времени и ресурсов для того, чтобы сосредоточиться на цифровой трансформации, эта трансформация не произойдет. Проектная дисциплина является одним из основных шлюзов, с помощью которых происходит цифровая трансформация.

Перевод Олега Вайнберга

Комментарии

img

Олег Вайнберг, управляющий партнер BV-Group:

Всегда приятно, когда твои мысли находят понимание и одобрение, и для меня большая честь и удовольствие вести диалог с Джонатаном Конечно, иногда его идеи кажутся несбыточной мечтой. То есть мы-то, супергерои-айтишники старой школы, готовы хоть завтра стать супергероями-коммуникаторами с маркетинговым уклоном, однако где же взять столько правильных пользователей? Но, подумав, я понял, что многие из них вполне реализуемы и даже вполне реализованы. В конце концов, еще лет десять назад, когда я был CIO «Кея», никому из пользователей в голову бы не пришло звать айтишника, чтобы поменять картридж в принтере – всеми закупками и заправками, а равно бумагой ведал обычный завхоз. Картриджи в принтерах менялись как-то сами по себе и даже не включались в бюджет отдела ИТ.

Все проекты «Кея» проходили проектный комитет, в который входили как топы, так и владельцы бизнеса, и там принимались решения о запуске или приостановке проектов исходя из целей бизнеса и имеющихся ресурсов. Это не так уж далеко от «проектной дисциплины» Джонатана.

Вот что выглядит новаторски даже для меня и является огромным вызовом, так это идея отдать решение по выбору приложений в руки самого бизнеса. Особенно если функциональные руководители не слишком ладят друг с другом. Хотя… если в ИТ есть грамотные архитекторы и, самое главное, авторитет CIO как человека честного, справедливого, болеющего душой за общее дело, непререкаем, это тоже может сработать. Если честно, мне даже немного жаль, что я уже не CIO и в обозримом будущем мне не доведется попробовать воплотить эти замечательные идеи в жизнь.

img

Павел Потеев, руководитель департамента управления организационными изменениями ENRC BTS:

Сегодня все бизнес-функции предприятия попадают под пересмотр. Трансформировать, централизовать, вынести на аутсорсинг, передать в смежные функции – под такую раздачу попадает не только ИТ. Мир департаментов, где рабочие столы и их обитатели остаются на своих местах многие годы, подошел к концу. И да, упомянутые автором принципы дарвинизма придают процессу невиданную бодрость.

Стать другим – становится синонимом тому, чтобы просто быть. Знания и упомянутые в статье методологии этого вовсе не гарантируют. Они общедоступны, их можно либо скачать, либо купить вместе с носителями. А иногда – с программным обеспечением, в котором эти методологии «прошиты».

Стать другим возможно, даже относительно несложно. В одной крупной международной строительной компании действует правило: сотрудники всех бизнес-функций, включая ИТ, время от времени выполняют передачу ключей клиентам. По откликам причастных, выходит познавательно для понимания, что и как им делать в организации, каковы приоритеты дня.

Мой знакомый CIO десятки процентов своего рабочего времени проводит в подразделениях производства и продаж. Мобильное CRM-приложение, которое он развернул в организации, рассчитано на то, чтобы продажник заполнял только три-четыре поля данных, не более. Это можно сделать по пути от офиса к машине. Такими ИТ-сервисы становятся, когда ты сам принимал участие в клиентских визитах. Представителю любой функции нужно знать, кто клиент, чего он хочет, что за продукты предлагаются, будут предлагаться в будущем, каким образом и в каких странах.

С этим пониманием разделение на «мы» и «они» исчезнет. Производство, продажи, сервис – деньги зарабатываются там и только там. Значит, там и должны быть ИТ.




[1] http://www.informationweek.com



Ключевые слова: управление проектами

Журнал IT-Manager № 04/2016    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Джонатан Фелдман

Джонатан Фелдман

CIO г. Эшвилля (штат Северная Каролина)

Мероприятия