Четыре пути построения успешных взаимоотношений между CIO и CEO
Неужели отношения генеральных директоров и CIO переживают расцвет? Все зависит от последних. В первой части своей статьи главный корреспондент Николь Ласковски (Nicole Laskowski) рассказывает, что СЕО абсолютно различных видов бизнеса, таких как General Electric и Dunkin' Donuts считают отношения с ИT-директорами особо важными для успешного бизнеса. Во второй части Николь делится рецептами, как CIO может проявить лидерство в эпоху расцвета цифровизации.
Хотя 25% топ-менеджеров рассматривают технологию как одно из приоритетных направлений развития, аналитик компании Gartner Марк Раскино (Mark Raskino) считает, что это не будет продолжаться вечно. Цифровой бизнес со временем станет обычным бизнесом, который подвержен традиционным проблемам, таким как политика и вопросы финансирования. Вот тогда и начнется для ИТ-менеджеров реальная работа. И тогда, как заявил Раскино на недавнем Gartner Symposium, долгосрочное корпоративное стратегическое планирование будет играть важную роль.
Как ИТ-менеджерам с толком использовать то, что Раскино назвал «иррациональной фазой расцвета», как обозначить себя ключевыми игроками в планировании стратегии? Нужно «ковать железо пока горячо». Кроме того, что высшему менеджменту нужно активно участвовать в этом процессе, Раскино дает всем ИТ-специалистам следующие советы.
Вам нужны цифры. Рост компании – это приоритет номер один для всех исполнительных директоров, согласно опросу компании Gartner, и все директора считают, что основной процент роста придется на цифровой бизнес. На самом деле, все СЕО ожидают, что доход от цифрового бизнеса увеличится в два раза в следующие пять лет независимо от отрасли.
Раскино советует ИТ-менеджерам говорить, говорить и показывать руководству, какой именно процент роста ожидает компанию исключительно благодаря цифровым продуктам и услугам.
«Что значит определить? Это значит спросить. А что, если ответа нет? Тогда предлагайте! А что, если никто не понимает вопроса? Тогда стройте прототип», - говорит Раскино.
Будьте участником долгосрочных обсуждений. CIO и ИТ-менеджеры часто говорят о том, что бизнес не заинтересован в долгосрочном планировании. Но Раскино считает, что «это не потому, что бизнес не занимается долгосрочным планированием, а потому, что вы в нем не участвуете. Это должно измениться».
ИТ-менеджерам не обязательно сотрудничать с директорами по маркетингу и продажам, которые не влияют на долгосрочное стратегическое планирование. Наоборот, им лучше завести дружеские отношения с директорами по стратегическому развитию, такая должность существует в более чем 30% предприятий. Раскино говорит, что финансовый директор – самый важный игрок на этом поле. «Когда существует вероятность долгосрочных капиталовложений, без таких специалистов просто не обойтись».
Раскино рекомендует ИТ-менеджерам встречаться с председателями правлений, а также советом директоров, чтобы укрепить свое влияние. «Положение компании в долгосрочной перспективе зависит от того, какие решения по цифровому бизнесу они будут принимать сейчас», - говорит Раскино, - А вы, ИТ-менеджеры, из всей компании являетесь самыми осведомленными в этом вопросе. Если вас нет на совещаниях руководителей подразделений, вы можете ослабить собственную компанию».
Научитесь рассказывать истории. Как только у главы ИТ-департамента появится место за столом совещаний, одних цифр, процентов и графиков не хватит, чтобы развивать важнейшие цифровые проекты или изменять точку зрения на цифровизацию у топ-менеджеров компании. У ИТ-директоров должны быть наготове примеры из реальной жизни – Раскино рекомендует иметь в запасе истории не менее трех – компаний и генеральных директоров, которые начали использовать цифровые технологии и добились успеха. «Реальные истории убеждают», - говорит Раскино.
Расскажите об управляющих успешных компаний, таких как Джефф Иммельт (Jeff Immelt) из General Electric. Или поведайте об успехе компании Burberry, когда главным управляющим была Анджела Арендс (Angela Ahrendts). Или об управляющем компании Coca-Cola, Мухтаре Кенте (Muhtar Kent), который превратил автоматы продажи напитка в станции по сбору данных, а также позволил всем желающим готовить колу у себя дома с помощью автомата Keurig Kold. «И вы знаете, и я знаю, что скоро они точно встроят Wi-Fi модуль в автоматы Keurig Kold и будут отправлять данные непосредственно в компанию», - говорит Раскино.
Сотрудничайте с конкурентами. Известные успешные компании конкурируют не только с обычными игроками на рынке. Им на пятки наступают стартапы, которые были цифровыми изначально, а сейчас забирают себе основной кусок пирога в бизнесе. Вместо того, чтобы стараться обойти стартапы на всех фронтах, лучше пойти в другом направлении и начать сотрудничество с традиционными конкурентами.
Именно так поступили компании Mercedes, Audi и BMW, когда купили сервис карт навигации у компании Nokia в августе прошлого года, чтобы быть на передовой технологий и не уступать таким компаниям, как Apple и Google. «Технологически совершенным машинам будущего нужны карты и эти компании будут лучше сотрудничать друг с другом, ибо они больше боятся новых игроков на рынке, чем старых», - говорит Раскино. «Это новый тип поведения – сотрудничество, и вам нужно брать его на вооружение».
Поговорите о вопросах внутренней безопасности. Последний совет Раскино ИТ-менеджерам: «Если вы видите потенциально опасное поведение в вопросах информационной безопасности, которое подвергает риску компанию в целом, перестаньте аккуратно об этом намекать сотрудникам и обращайтесь сразу к топ-менеджерам.
Раскино предлагает CIO поговорить с управляющими, которые осознают все риски, связанные с высокими технологиями, чтобы в компаниях не закрывали глаза на опасное поведение до момента, когда маленькое недоразумение внутри компании может превратиться в серьезные хакерские атаки.
Перевод Виктории Ревенко
Опубликовано 17.02.2016