Три цвета бюджетных линий
Если зеленый, желтый, красный — это не светофор... Что же тогда?
Делая прогнозы, экономисты и финансовые аналитики обычно используют такие термины, как «оптимистичный», «пессимистичный» и «реалистичный» варианты развития событий. Анализируются вводные, исходя из каких внешних условий каждый из сценариев будет выполняться, оценивается вероятность любого из них... Чаще всего ИТ-директорам такая роскошь не доступна, в лучшем случае выдается готовый диагноз, в идеальном — требования от ИТ, предусматривающие возможность появления тех или иных ситуаций в бизнесе. Хотя всестороннее обсуждение с ИТ имеющихся предположений, скорее всего, помогло бы определить более четкие критерии для каждого потенциального бизнес-сценария либо даже скорректировать сами прогнозы.
Поэтому как минимум заготавливается три варианта ИТ-бюджета: «зеленый», «желтый», «красный».
Хотелось бы начать с «зеленого», хотя сейчас актуальны совсем другие цвета...
1. «Зеленый» бюджет. Бизнес намерен вкладываться в развитие, одобрены или планируются новые проекты, от ИТ требуется готовность их поддержать, уметь быстро расширять и масштабировать ресурсы, гибко реагировать на изменения. Здесь главные цели — быстрые запуски новых сервисов, расширение и модернизация старых. Поэтому при планировании бюджета нужно закладывать запасы на построение и масштабирование инфраструктуры, расширение штата персонала, особенно подразделений разработки и развития, замену или поиск новых решений. При большом горизонте планирования и жестком контроле отклонений от плана весьма желательно внести в бюджет статью, предусматривающую определенные средства на непредвиденные расходы, в частности, затраты на клиентов, незапланированные проекты, форс-мажорные обстоятельства.
2. «Желтый» бюджет. Развитие в большей части останавливается, но расширение и модификация имеющихся сервисов возможна. Поддержка клиентов, инфраструктуры и исполняемых сервисов должна соотноситься с текущими SLA. Увеличение штата сотрудников обычно не предполагается, хотя на блок поддержки (не развития) для выполнения графиков дежурств и отпусков вакансии открываются. Закупка оборудования осуществляется только для замены или ремонта. Разработка превращается в поддержку происходящих и критичных изменений, таких, например, как законодательные, регуляторные нововведения.
3. «Красный» бюджет. Максимальная экономия ресурсов, консервация мощностей, сокращение персонала блока развития, минимизация поддержки. Для CIO здесь самым болезненным будет необходимость увольнять сотрудников, особенно если сложилась команда, на построение которой потрачено много времени и усилий.
Курсовая разница
Поскольку расходы ИТ-бюджета состоят из номинаций в разных валютах, приведение бюджета к одному значению подразумевает пересчет статей по курсу нескольких валют. Поэтому отдельной головной болью ИТ-директора становится то, какие курсы при текущей ситуации заложить и на какие значения ориентироваться. И если от бизнеса не поступает четкого указания, приходится использовать те же три сценария валют, когда каждая статья определена в стоимости базовой валюты, но имеет три варианта пересчета.
В итоге можно получить девять вариантов бюджета, но в любом случае большее количество готовых вариантов гораздо лучше их отсутствия. Другой вопрос, насколько удастся согласовать с бизнесом или собственником такой многовариантный подход. Как бы хорошо мы ни просчитывали, вероятность правильного прогноза в любом случае больше напоминает угадывание или везение, а готовность к различным вариантам развития событий — прагматичный подход, который просто позволит понимать ситуацию и спокойно в ней действовать.
Перезагрузка подходов
Если вернуться к вариантам ИТ-бюджетирования, то понятно, что в конце прошлого года CIO защищали большей частью «красные» и, если повезло, «желтые» сценарии. В отдельных случаях, особенно в финансовых компаниях, могло согласовываться увеличение статей на безопасность, в государственных структурах пытались делать акценты на импортозамещение. Однако основное направление можно описать оптимизационной функцией по минимизации расходов, в лучшем случае с неким ограничением по нижним значениям SLA.
Так как основную расходную долю бюджетов компаний нередко составляет именно ИТ-часть, минимизация ИТ-затрат иногда становится некой самоцелью. При этом могут не учитываться или считаться второстепенными результаты подобного сокращения. Здесь ИТ-директора могут просто выполнить установку и урезать бюджет на указанное количество процентов, снимая с себя ответственность, либо попытаться показать, к чему приводит такое урезание средств. На самом деле жесткое требование «слепого» уменьшения расходов может вызвать только желание противодействовать и начать процесс «перетягивания каната». То есть ИТ пытаются под всяким предлогом «зашить» необходимые расходы в любой проект — неважно, относятся ли они к нему напрямую или не совсем. При этом боязнь потерять шанс что-то купить может привести к излишним тратам — например, приобрести лучшую конфигурацию, чем нужно, или чем-нибудь запастись впрок. В общем, все как в последний раз — вдруг больше ничего и никогда...
В то же время бизнес ведет крайне придирчивый и мелочный контроль, ловя копеечные затраты на лишний цветной картридж, но никогда не понимая, что на самом деле может пройти мимо.
Если такое противостояние начинается, страдают обе стороны — и ИТ, которые несколько раз должны обосновать свои расходы, а потом еще и оправдаться по ним (поэтому постоянно стремятся сделать запасы), и бизнес, уверенный, что чем больше урезать расходы, тем больше будет от этого толк. Ну вот, отрезали 10%, а они выкрутились... а давайте еще 20% уберем и посмотрим, как тогда? И ИТ обычно выкручиваются, принимая на себя ответственность. А потом, как обычно в самый критичный момент, происходит неожиданный обвал. Ну, сэкономили на резервном канале, не хватило лицензий на мониторинг, казалось, временно использовали старый сервер под новый сервис...
Этот порочный круг может разорвать иной подход к обсуждению кризисных ситуаций, при котором с ИТ идет активное и конструктивное взаимодействие по вопросам оптимизации. Ведь большинство бизнес-процессов в компаниях построено на применении того или иного ПО, оборудования, ИТ-сервиса. И предложения ИТ по рациональному использованию имеющихся средств (в том числе сокращения и в бизнесе, и в ИТ) могут оказаться гораздо эффективнее сокращения в одном месте, без тщательного анализа всей цепочки. Понимая цели и задачи оптимизации бизнеса и делая свои рекомендации, ИТ-директор способен предоставить гораздо более продуктивный вариант экономии для «красного» или «желтого» сценариев. И бывает такая оптимизация, которую бизнес просто не видит. Иногда в значительно большем масштабе. Причем возможна не только экономия, но и изменения, которые хотя и потребуют затрат, но в условиях кризиса привнесут либо удобства для клиентов, либо новшества для бизнеса. Важно, чтобы при такой постановке вопроса было понимание, что при необходимости так же аргументированно и без сложных ухищрений можно обосновать дополнительные расходы. Подобный метод значительно экономит ресурсы на том же «перетягивании каната», ни в коем случае не исключая финансовый контроль на уровне текущего исполнения бюджетов, а изменяя ситуацию при согласовании вопросов оптимизации и сокращения.
Не менее важно всесторонне рассмотреть и итоговую картину. Если увольнение нескольких сотрудников отдела клиентской поддержки приведет к увеличению очереди ожидания на 5–10 минут, то останется ли удовлетворительным качество обслуживания? А если в результате будет пропущена критичная ситуация в онлайновом сервисе, которая способна вызвать его остановку? Если количество инцидентов увеличится на 20% — это приемлемо? Часть подобных оценок сделать легко, часть — сложно, особенно учитывая вероятность сбоев. Но только вариант, тщательно проанализированный CIO и согласованный по основным показателям с бизнесом, может претендовать на обоснованную позицию по сокращению бюджета.
Как ни странно, такие же проблемы возникают и при утверждении «зеленых» сценариев бюджета. Каждый проект развития или новый сервис можно реализовать разными затратами и ресурсами, получая отличающийся результат. Тут понятно и стремление бизнеса получить намеченное при минимальных расходах, и намерение ИТ предусмотреть нюансы, чтобы потом 70% времени не уходило на создание «костылей». Эти проблемы для ИТ как раз не очень любят принимать во внимание, ведь нежелательные последствия могут возникнуть еще не скоро или не возникнуть совсем...
Подход к данной ситуации представляется таким же — максимально подробно показать соотношение цены и качества во всевозможных количественных измерениях. Иначе бизнес, не понимая, за что он платит, или считая предоставленную информацию слишком закрытой, начинает перепроверять оборудование и пытаться вникать в конфигурации. Что, в свою очередь, приводит к новому кругу согласований и противостояний.
Опубликовано 04.02.2016